Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Após desenvolver objetivos e medidas para as perspectivas anteriores, faz-se necessário orientar os objetivos e medidas para o aprendizado e o crescimento organizacional. Estes objetivos oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos dos itens anteriores.

Para Kaplan e Norton (1997), um indicador de desempenho deve enfatizar a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento (como novos equipamentos e pesquisa/desenvolvimento de novos produtos), mas também em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem a qual as áreas tradicionais não seriam suficientes por si sós. Esta idéia é de fácil compreensão quando se entende que por mais que uma organização possua tecnologia, sempre haverá pessoas fazendo todo o processo funcionar. Dessa forma, em uma grande variedade de organizações de serviço e do setor industrial revelaram-se três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, motivação, empowerment e alinhamento.

Quanto às capacidades dos funcionários, nos últimos anos houve grandes transformações. Na era industrial, os funcionários eram contratados para executar trabalhos bem definidos e estritamente especificados e os gerentes e engenheiros davam as instruções para cada um deles. Hoje, quase todo o trabalho de rotina foi automatizado e, por causa disto, as empresas de serviços estão cada vez mais permitindo o acesso direto dos clientes ao processamento de transações através de avançados sistemas de informação e comunicação. Além disto, fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional. É necessária uma melhora contínua. Se as organizações quiserem continuar além dos níveis atuais de desempenho financeiro para os clientes, não basta seguir os procedimentos operacionais padronizados e estabelecidos, pois as melhores idéias que aprimoram e permitem um diferencial competitivo, surgem dos funcionários da linha de frente (SHANK e GOVIDARAJAN, 1997).

Também afirma Hammer (apud KAPLAN e NORTON, 1997), que o princípio das organizações tradicionais se baseia no fato de que os funcionários têm foco restrito, e a visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Na organização voltada para processos, todos devem ter uma visão ampla, isto é, as pessoas têm que cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. É o oposto do que ocorreu na Revolução Industrial, que pregava "especializar-se e concentrar- se". Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado pelo seu chefe. Nas organizações voltadas para processos, o funcionário também trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim um espírito de equipe,

com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos pelos clientes.

Segundo Kaplan e Norton (1997), este tipo de atitude exige grande adaptação dos funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender estão diretamente ligados com o valor da organização. Isto significa que somente através da habilidade da organização em lançar novos produtos ou serviços e melhorar suas operações continuamente, ela poderá alcançar novos mercados, aumentar seus rendimentos, obtendo um crescimento e aumentando seu valor no mercado. Atualmente, a velocidade dos processos exige que as organizações tenham a agilidade como uma habilidade diferencial, sobretudo ao que se refere à inovação. Uma organização ao lançar um produto ou serviço, primeiro que outras organizações poderão estar garantindo seu lugar no mercado. Nesse caso, a agilidade de inovar depende das competências dos parceiros.

Para tal, é necessário que os parceiros da organização tenham a capacidade de aprendizado constante, pois as tecnologias, os sistemas e os processos operacionais estão em constante processo de mutação.

Lévy (1996) coloca que é a primeira vez na história da humanidade que as competências adquiridas por uma pessoa no início de sua carreira, estarão em desuso no fim de seu percurso profissional. Trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir saber, produzir conhecimentos. As pessoas são obrigadas a mudar várias vezes de profissão ou, no exercício da mesma, os conhecimentos se reciclam cada vez em um espaço de tempo menor. Tornou-se difícil designar as competências básicas num domínio. Novas técnicas ou novas configurações sócio- econômicas podem a qualquer momento recolocar em questão a ordem e a importância dos conhecimentos.

O mesmo autor, se referindo ainda ao conhecimento e capacidade de aprendizado das pessoas, coloca que ―[...] não é mais apenas uma casta de especialistas, mas a grande massa das pessoas que são levadas a aprender, transmitir e produzir conhecimentos de maneira cooperativa em sua vida cotidiana‖(LÉVY, 1996, p.55).

Nesse sentido, para que uma organização tenha níveis de desempenho aceitáveis, não poderá estar baseada em procedimentos tradicionais. Junto com

seus parceiros, deverá buscar a capacidade de inovação e aprendizado, para sustentar sua posição no mercado.

A capacidade dos sistemas de informação refere-se à motivação e às habilidades dos funcionários podem ser necessárias para se alcançar as metas de superação, nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. Contudo, para que os funcionários atinjam um desenvolvimento contínuo e competitivo, fazem-se necessárias excelentes informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras de suas decisões. Existe a necessidade de que todos os funcionários tenham informações precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a organização.

Os funcionários de linha de frente da organização necessitam de um retorno rápido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entregue ou o serviço que acabou de ser prestado. Somente com este retorno pode-se esperar que sustentem programas de melhoria onde sejam eliminados sistematicamente os defeitos e excessos de custo, tempo e desperdício dos sistemas de produção. Serviços de informação excelentes são uma exigência para que os funcionários melhorem processos, seja continuamente, através de Total Quality Management (TQM), seja descontinuamente, através do redesenho ou da reengenharia dos processos (KAPLAN e NORTON, 1997).

Em sendo a abordagem desta pesquisa voltada às organizações, a tecnologia da informação é um aspecto de grande importância, sobretudo porque, além de propiciar à comunicação entre os processos dentro da organização, possibilita que as organizações associem-se a outras organizações, provendo produtos ou serviços que complementem os seus, ou aproveitando uma nova oportunidade de negócio. O resultado desta cooperação pode ser o crescimento das soluções e serviços para um mercado local ou até mesmo global, supondo isso para muitas áreas, onde normalmente sem a tecnologia da informação não seria possível atingir.

A tecnologia da informação é um fator chave para a extensão das organizações. Uma rede de informação ajudará na larga extensão de organizações, para conectá-las e trabalharem em conjunto, de forma distribuída.

Sobre motivação, empowerment e alinhamento, de acordo com Kaplan e Norton (1997), mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da organização, ou se não tiverem liberdade

para decidir ou agir. Para tal, existem algumas sugestões que podem servir como um instrumento de mensuração. Uma delas, que é bastante simples e é amplamente utilizada, é o número das sugestões por funcionários, medida esta que busca captar a participação contínua dos funcionários na melhoria do desempenho da organização e pode ser reforçado por uma medida complementar: o número de sugestões implantadas, que por sua vez monitora a qualidade das sugestões apresentadas e transmite à força de trabalho o fato de que suas sugestões são valorizadas e levadas a sério. Outra medida se refere ao alinhamento individual e organizacional, que é utilizada para determinar se as metas dos departamentos e dos indivíduos estão alinhadas com os objetivos da organização.

Muitas organizações reconhecem hoje que a realização de metas ambiciosas para clientes e acionistas requer processos internos extraordinários. Os executivos dessas organizações quase sempre acreditam que suas metas de superação para o desempenho dos processos internos não podem ser alcançadas apenas às custas de mais esforço, mais inteligência e mais informação. Cada vez mais, as organizações estão formando equipes para executar processos de negócios importantes como desenvolvimento de produtos, serviços aos clientes e operações internas. Com isto, o objetivo maior é transmitir o objetivo corporativo para que os indivíduos trabalhem de forma eficaz em equipes, e para que as equipes de diferentes setores da empresa prestem assistência e apoio mútuo (KAPLAN e NORTON, 1997).

As quatro perspectivas anteriormente citadas, ou seja, financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, auxiliarão na definição dos indicadores de desempenho de avaliação das organizações.