Chiavenatto (1998) ressalta que, tudo o que fazemos está de alguma forma, ligado às organizações. Por essa razão, é preciso conhecê-las melhor. Como elas são e como funcionam. Como se tornam bem-sucedidas. Como crescem e se desenvolvem. Como inovam e se reinventam constantemente. Tanto faz estarmos dentro ou fora delas, o importante é que fazem parte de nossas vidas. Pertencemos simultaneamente a muitas delas, em razão do trabalho, profissão, estudos, religião, política, esportes, divertimento, cidadania, filantropia etc. E quase sempre são essas organizações que nos possibilitam alcançar nossos objetivos individuais (dinheiro, conhecimento, sucesso profissional, carreira, competências, segurança, status, prestígio).
Fonte: OLIVEIRA, DJALMA (2002)
6.1 Estrutura organizacional
Segundo Fayol, “as estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem” veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
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Figura 8: Organograma de estrutura da organização
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma. Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento.
Tipos de estrutura organizacional
De acordo com a quantidade
Nestes tipos está agrupado um número apropriado de pessoas não individualizadas que, entretanto, tem obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura abaixo, o departamento comercial e em turnos com supervisão de tarefas em 2 turnos de trabalho diferentes.
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Figura 9: Estrutura organizacional quanto à quantidade
De acordo com a função: Funcional
São agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.
Figura 10: Estrutura organizacional quanto à funcionalidade
Diretoria Comercial Gerência de Vendas Gerência de compras Gerência de cobrança Supervisão 2 Supervisão 1 Supervisão 1 Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 2
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Territorial (ou localização geográfica)
Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor é o tipo que se usa nos bancos. As atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrador apenas. Há vários exemplos:
Departamento de Tráfico e Rodovias Estaduais.
Figura 10: Estrutura organizacional quanto à localização geográfica
Produtos (ou serviços)
Neste tipo, as atividades são agrupadas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.
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Figura 11: Estrutura organizacional quanto aos produtos
Clientes
Neste tipo as atividades são agrupadas com base nas necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo, o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia usa esse tipo de departamento. Para quem não conhece, o grupo é umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é que nesse modelo dá condições para conhecer e oferecer melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. Na figura que segue em exemplo, por cliente, mostra uma loja de departamentos.
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Figura 12: Estrutura organizacional quanto aos clientes
Processo
Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado da maneira pela qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em operações industriais. A vantagem é que é possível observar a maior especialização e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.
Figura 13: Estrutura organizacional quanto aos processos
Projeto
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou
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de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.
Figura 10: Estrutura organizacional quanto aos projetos
Mista
Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois se adapta melhor à realidade organizacional.
Figura 10: Estrutura organizacional mista
Em outros tempos, os autores e especialistas se preocupavam em estudar a estrutura das organizações para apresentar formas ou arquiteturas mais adequadas. Assim, durante décadas, o estudo das
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organizações ficou restrito a seu conteúdo e formatação. O objetivo era estruturar as organizações para que fossem eficientes e pudessem durar a vida toda. Embora necessário hoje isso não é mais suficiente. (CHIAVENATTO, 1998)
6.1 Integração intraorganizacional
No intuito de obter sucesso no lançamento de produtos, faz-se necessário estimular a integração entre os diversos setores da empresa para o processo de desenvolvimento de novos produtos.
A integração é definida, neste contexto, como compartilhamento de informações e envolvimento entre as funções nas ações do processo de desenvolvimento de produtos (GUPTA et al., 1986).
Sabemos que um trabalho em conjunto entre os setores de Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Finanças e outros favorece a reunião de conhecimentos diversos para maximizar o projeto de P&D, pois a concepção e o produto não devem advir de fontes separadas, mas de fonte de integração, englobando desde a área de Engenharia até a obtenção da voz do cliente.
Deve-se, portanto, reconhecer a importância da integração entre os diversos setores da empresa no processo de desenvolvimento de produtos, por favorecer o aumento da flexibilidade frente às mudanças inesperadas durante o desenvolvimento, como também a visão do projeto como um todo e não fragmentado em partes.
A integração intraorganizacional em desenvolvimento de produtos, ou outros processos organizacionais, defronta-se com barreiras geradoras de conflitos que debilitam a conexão e a cooperação entre as funções. Para Griffin e Hauser (1996), personalidades diversificadas, diferentes modos de ver o fenômeno, linguagem, responsabilidades organizacionais e barreiras físicas, entre outros, respondem pela formação de barreiras e conflitos no processo de inovação. Por isso, alertam os autores, os mecanismos de
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coordenação para integração dos atores são necessários no processo de inovação.
Segundo os mesmos autores, as empresas têm utilizado seis abordagens para integrar os departamentos funcionais:
- realocação e projeto dos recursos físicos;
- rotatividade de profissionais;
- sistemas sociais informais;
- estrutura organizacional;
- incentivos e prêmios e
- processos formais integrativos gerenciais.
Além dos fatores organizacionais, os fatores individuais que enquadram as diferenças socioculturais entre os gerentes dos departamentos, também influenciam no grau de integração alcançada.
A partir dos fatores organizacionais e individuais, se delineia o nível de integração entre os departamentos. A diferença entre o ideal, que é a integração necessária, e o real.
Se a diferença entre a necessidade de integração desejada pela organização e a efetivada for grande, o sucesso do desenvolvimento de novos produtos pode ser comprometido, pois o nível de integração alcançado não é o suficiente para responder às demandas externas.
Se o lapso for pequeno, significa que houve a integração desejada pela organização, e esta poderá afetar positivamente o processo de novos produtos. O sucesso de novos produtos é fortemente ancorado pelos indicadores de desempenho do produto, envolvendo as esferas mercadológicas, financeiras e técnicas (GRIFFIN; HAUSER, 1996).
Por fim, outros estudos têm tratado a integração multifuncional em nível operacional, focalizando as relações entre os departamentos em cada estágio do processo de desenvolvimento.
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6.3 Integração interorganizacional
O grau de interação entre fornecedor e cliente industrial depende do tamanho, do objetivo e da complexidade do projeto, assim como do grau de intensidade tecnológica incorporada ao bem fornecido (AMARAL, 1997).
O envolvimento dos fornecedores no PDP (Processo do Desenvolvimento do produto) pode ser amplo, desde a participação no projeto da embalagem, até a proposição de nova formulação do produto final, levando a diferentes tipos de envolvimento de fornecedores no PDP.
Esta variedade de formas de participação dos fornecedores no desenvolvimento de produtos possibilita o desenvolvimento de tipologias de envolvimento de fornecedores no PDP. Neste estudo é referendada a tipologia de projetos desenvolvida por Clark e Fujimoto (1991). Parte-se do pressuposto que, determinando-se quais os tipos de envolvimento de fornecedores e de projetos de desenvolvimento, é possível caracterizar o grau de participação do fornecedor no projeto do cliente.
Os fornecedores podem ser classificados de modos diferentes, dependendo da extensão da sua participação no desenvolvimento de produto do cliente industrial. Clark e Fujimoto (1991) apresentam uma tipologia para avaliar a participação do fornecedor no PDP. Esta
tipologia para projetos junto aos fornecedores de
componentes/subsistemas é proveniente de estudos na indústria automobilística. São identificados quatro tipos de projetos, de acordo com o fluxo de informações entre a montadora e os fornecedores de autopeças envolvidos no projeto. Os tipos de projeto são: peças de propriedade do fornecedor, black box, peça de controle detalhado pelo cliente (também conhecido como gray Box) e adaptação de peças de controle detalhada pelo cliente.
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Neste contexto, as colaborações externas e internas aperfeiçoam o processo ao favorecer sinergia entre as partes, ao facilitar o fluxo de informação, devido à ausência de barreiras entre as áreas funcionais e entre as empresas, contribuindo, assim, para o sucesso do projeto como um todo e de seu resultado. Entretanto, a ampla literatura registra as contribuições de ambas de forma separada, não discutindo a relação entre elas para a eficácia do desenvolvimento de produtos.
Os relacionamentos externos necessitam ser bem coordenados internamente pela empresa para ter sucesso. O grau e a qualidade da cooperação interna precisam unir tanto a necessidade de cooperação interna quanto a externa.
A proposta aborda a influência dos fatores externos (legislação, consumidor, competidor e tecnologia) e da estratégia segundo a ótica de Miles e Snow (1978) na necessidade de integração entre os departamentos. Para impulsionar a cooperação, dois fatores internos foram pesquisados: os aspectos organizacionais e os individuais. Os fatores organizacionais englobam a tipologia de equipe multifuncional e a adesão da alta gerência em relação ao projeto. O grau de integração da organização influencia diretamente as relações dos fornecedores com o desenvolvimento de produtos. Tanto o relacionamento do binômio ideal/real da integração organizacional quanto o envolvimento dos fornecedores impulsionam o sucesso do desenvolvimento de produtos.
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