ESTRATÉGIA E
COMPETITIVIDADE
PROFESSOR (A): COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA
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SUMÁRIO
Introdução Ao Estudo Da Competitividade ... 3
1.As Cinco Forças Competitivas ... 8
2. Marketing Territorial ... 11
2.1 Definição ... 11
2.2 Planejamento De Uma Estratégia De Marketing Territorial... 12
3.Bases De Escolha Da Estratégia ... 24
4. Direção Estratégica - O Núcleo De Um Plano De Marketing Estratégico ... 265
5. Métodos De Desenvolvimento Da Estratégia ... 31
6. Organização... 44
6.1 Estrutura Organizacional ... 44
6.2 Integração Intraorganizacional... 51
6.3 Integração Interorganizacional... 53
7. Arquitetura Organizacional ... 56
8. Considerações Finais ... 60
9. Referências ... 61
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA COMPETITIVIDADE
Nos dias de hoje, um dos fatores importantes a ser considerado num ambiente empresarial é a forma onde os possíveis clientes e aqueles que já possuem comparam a empresa em relação aos seus concorrentes, surgindo o fator de comparação, em que a satisfação dos nossos parceiros é fundamental nesse processo, num possível julgamento de valores.
Com o aumento da concorrência, torna o processo de conquista e sedução do seu consumidor mais importante do que até mesmo a liderança de mercado, isso porque não existe apenas um único líder quando pensamos em mercado não bastando apenas ser líder.
Traçado o caminho certo e condicionante das estratégias empresariais sendo o conjunto de todos os fatores externos que proporcionam ou recebem impacto positivo de seu trabalho e sua organização, ou representados pela situação da empresa, seguindo um caminho, identificando através de uma análise interna da empresa tais como: as políticas internas, o estilo de gestão, os aspectos de inserção na comunidade, as estratégias em relação a Rh, marketing, finanças, negócio da empresa, etc. Esses fatores condicionantes geram uma crescente fenda nos mercados, pois o cliente pode escolher o produto ou serviço que melhor atende as suas expectativas.
Seguindo esses passos, cada vez mais empresas poderão ou alcançarão uma posição melhor e mais reconhecida no mercado, projetando-as nesse mercado não apenas na questão de um poder financeiro e sim com um destaque nada convencional, uma revolução de talentos em grande massa com qualificação e uma posição em destaque obtida.
Uma força poderosa em marketing é a capacidade de conquista de mercado. Sendo uma estratégia de posicionamento qual caminho tomar com seus clientes para uma definição de sua posição num
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determinado setor? Nos dias atuais clientes se tornaram cada vez mais exigentes e críticos em relação a um produto ou serviço, seguido de uma vasta opção de mercado, assim, não existindo posição estável ocupada surge a importância da construção de uma relação em longo prazo.
Uma relação duradoura significa em longo prazo, por um longo caminho permanência e fidelização do cliente. Assim, o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade e conquista do cliente em que o posicionamento é fundamental para o sucesso. Um exemplo de estratégias ou caminho para conseguir a fidelidade dos nossos clientes em uma empresa, estabelecendo uma posição sólida, seria um posicionamento dinâmico.
Num posicionamento estático a teoria é centrada apenas na empresa e não nos parceiros para quem prestamos nossos serviços, em um novo contexto, o posicionamento foca no cliente. Uma empresa que não se renova não possui garantia alguma de manter o seu cliente.
Empresas com posturas de vanguarda, que conseguem planejar e traçar novos horizontes sólidos e não apenas modismos, conseguem suprir a velha tradição. As empresas, para sobreviverem em mercados dinâmicos, precisam desenvolver relações que venham agregar valores múltiplos, com clientes, fornecedores, imprensa, concorrentes, órgãos públicos, entidades de classe, etc. Clientes e fornecedores influenciam as mudanças dos serviços através da participação nessas relações.
Avanços da tecnologia no tempo atual colocam à disposição as respostas antes mesmo que tenhamos conseguido sequer imaginar as perguntas. Isso é uma mudança no ambiente que torna vulnerável o posicionamento da empresa como preços, dentro de uma política econômica instável, também geram mudanças no ambiente de mercado, afinal as boas relações podem durar a vida toda. Com uma interação bem harmoniosa entre o posicionamento da instituição, o posicionamento do mercado e posicionamento dos serviços são um dos fatores que podem levar a empresa a alcançar bons resultados.
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Segundo Christovam (2008), as instituições precisam entender como funcionam bem as engrenagens do mercado, podendo assim influenciar na forma pela qual o mercado consegue posicionar seus serviços oferecidos.
Entende-se que é um "círculo virtuoso"; é necessário entender as sutilezas de seus grandes sucessos ou fracassos anteriores, analisando sempre seus resultados.
Estudos sobre Marketing de Relacionamento nos mostram e fazem considerar que os nossos clientes, fornecedores e outros parceiros no processo possuem pretensões importantes que precisam ser consideradas, às vezes até mesmo no inconsciente.
Tais frustrações prevalecem quando pretendemos satisfazer essas expectativas oferecendo serviços, sendo resultados de planos de ação e atitudes apenas no pensamento racional. Com a tendência tradicional da civilização ocidental para elaboração de estratégias baseadas exclusivamente no raciocínio lógico, talvez tenha desenvolvido pouco a nossa habilidade para procurar a satisfação que todos muito esperam. Uma das funções do Marketing de Relacionamento é a do rompimento com os conceitos tradicionais de se fazer marketing dentro das instituições.
As estratégias de relacionamento dentro das organizações nos da a ideia da criação de uma identidade singular, ou seja, a construção de marcas sólidas que constroem uma imagem no inconsciente do consumidor. Um mundo onde os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos, não há dúvidas em que possuir uma marca forte, uma identidade, um rosto na multidão é um grande trunfo num determinado processo de projeção da mesma no mercado.
Alguns acreditam que a melhor solução para enfrentar o que Tom Peters, um dos grandes especialistas em marketing do mundo todo, resolveu chamar de "praga da commoditização" está numa simples disputa de preços. O raciocínio parece bem lógico: “um determinado
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produto meu, se parece muito com o do concorrente, diferencio-o através de preços menores, é a famosa lei da oferta e procura: preço baixo, maior demanda”.
Em escolha a uma solução, esta pode até parecer uma boa alternativa. Mas, se for analisada com mais detalhes e apuro, sua fragilidade vem à tona.
Ter um diferencial, como o próprio nome frisa, é aquilo capaz de tornar o seu produto ou serviço diferente de todos os seus concorrentes, isso é o que pode torná-lo único, é aquilo que só você e mais ninguém pode oferecer. Sobre essa visão, aquela política de diferenciação através de preços baixos perde a razão. Além de seu concorrente oferecer o produto parecido com o seu, no médio e longo prazo acaba comprometendo seriamente a rentabilidade da maioria das empresas. Isso foi o que aconteceu com setores inteiros de lojas de varejo, exemplos: as empresas como Macys, Sears, Bloomingdales, nos Estados Unidos, e Mappin e Mesbla, no Brasil, acabaram todas falidas.
Investir na construção de várias ou algumas marcas fortes é o que pode fazer uma grande diferença. Com uma marca bem elaborada e construída faz o consumidor sentir e perceber o valor que um produto ou serviço realmente tem a oferecer. O valor é algo completamente diferente de preço, valor é aquilo que seu produto representa e satisfaz o consumidor. Apenas as marcas bem trabalhadas tem um plus a oferecer e nenhum concorrente consegue imitar.
Estudo recente, desenvolvido pelo Point of Purchase Advertising International (Popai), acabou descobrindo que frente às gôndolas de um supermercado o consumidor demora, em média, menos de 5 segundos para escolher a marca dos produtos que irá comprar. E, invariavelmente, as marcas mais fortes, as marcas bem construídas e corretamente posicionadas, são as preferidas. Agora, veja: o consumidor demora menos de 5 segundos para escolher a marca!
Sabe o que isso significa? Significa que ele já sai de casa com a
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intenção (mesmo que inconsciente) de comprá-las. E isso acontece porque aquela marca foi bem construída, porque ela possui um grande valor para ele. (CHRISTOVAM, 2008)
Faça um teste, você já pensou em parar para analisar o seu comportamento na hora das compras? Tente fazer isso e as coisas ficarão mais claras. Sempre que for possível, vamos escolher para consumir aqueles produtos que nos são familiares, a uma preferência até pagar um pouco mais caro por algo que nos passe e inspire confiança. As marcas conhecidas, familiares, bem construídas, transmitem mais credibilidade e diferenciam produtos, sendo assim, definitivamente apenas o preço não pode oferecer.
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1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Um dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, estruturando um estudo voltado para a empresa e o meio em que ela encontra-se inserido, as principais variáveis e seus efeitos sobre toda a organização. (MENSHHEIN, 2006)
Com o objetivo de facilitar a elaboração de estratégias mais eficientes, precisas e que dão uma base muito mais sólida, Porter cria uma ferramenta muito útil, que deve ser utilizada em sua plenitude, não há espaços para deixar de lado nenhum dos fatores inseridos nas Cinco Forças de Porter, a estruturação de uma estratégia elaborada com este modelo tem como ponto principal não deixar detalhes fugirem da percepção.
Para que cada ponto seja analisado corretamente são necessários estudos direcionados a cada uma das Cinco Forças, as oportunidades e ameaças inseridas em cada uma delas, por isso é muito importante que os profissionais de Marketing estejam atentos às mudanças de mercado, suas variações mais discretas e em qual ponto podem ganhar muito mais espaço no mercado, ampliando sua rede de consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e gerando um feedback muito melhor e com avaliação mais precisa dos produtos e do mercado. Dentro destas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda a organização. Cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente, há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a rivalidade.
Menshhein (2006) relata que cada um dos pontos são analisados e inseridos nesse modelo, e influenciam diretamente o desempenho da empresa no mercado, pois estão ligados e complementam um ao outro, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma relação evidente.
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As Cinco Forças são:
1. Concorrentes: são analisados todos os concorrentes, suas forças, fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, seus diferenciais e todo o conjunto de ações elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais clientes;
2. Clientes: os clientes ou consumidores são desejados por todas as empresas, mas a forma de atingir e trazê-los para
“dentro” da organização consome tempo e estudos muito aprofundados. Cada fator é importante, desde a faixa etária até mesmo os fatores psicológicos que influenciam seu comportamento e decisão de compras;
3. Fornecedores: cada vez mais é necessário tornar o fornecedor um parceiro da empresa, qualificando sua estrutura, tornando-o importante dentro de toda a cadeia e dando suporte para que ambos cresçam consequentemente, o aperfeiçoamento na produção é elevado e conquistam-se mais consumidores;
4. Novos entrantes: estas empresas podem causar problemas para quem já está no mercado, pois os produtos estão circulando, são conhecidos os clientes e consumidores das organizações e como lidam com o mercado, então surgem empresas dispostas a diferenciar seus produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas já estabelecidas, este estudo determina a competência de cada empresa e sua atenção ao mercado;
5. Produtos substitutos: todo produto pode e será trocado mais cedo ou mais tarde. Não há como imortalizar um produto, os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características são diferentes, mas exercem função similar e podem tomar o mercado de
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empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado.
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para o setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário se conhecer bem o setor e as características que governam suas forças competitivas. (MENSHHEIN, 2006)
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2 MARKETING TERRITORIAL
Encontramos em Costa e Silva & Dias (2009) que o desenvolvimento sustentável do território e a garantia da qualidade de vida foram desde sempre as grandes preocupações dos responsáveis locais. Contudo, ao longo dos últimos anos, essas preocupações têm- se confrontado com realidades cada vez mais complexas que exigem o recurso a instrumentos de planejamento eficazes e que implicam uma gestão e promoção dos territórios.
Sabemos que os cenários de crescente globalização, evolução das necessidades e desejos dos consumidores, integração europeia, declínio social e ambiental, concorrência entre zonas urbanas e desenvolvimento econômico criam a necessidade dos territórios seguirem processos de planejamento estratégico numa perspectiva de marketing.
Desse modo, a prática do marketing nos territórios é fundamental, uma vez que esses estão também sujeitos às forças internas e externas que influenciam a sua própria dinâmica. Nesse sentido, Costa e Silva & Dias (2009) afirmam que os territórios necessitam de um processo de gestão que mobilize os agentes locais, maximize as suas potencialidades, e promova e valorize a sua imagem.
Para isso, vamos definir o Marketing Territorial:
2.1 Definição
Costa e Silva (2009) ressalta que, apenas em 1993, o conceito de Marketing Territorial é citado pela primeira vez por Kotler no livro Marketing Places.
A partir daí este conceito foi conhecendo uma evolução, desde uma técnica que servia apenas para a promoção e venda do território, através da realização e organização de grandes eventos, para uma técnica que também se preocupa com o desenvolvimento do próprio
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território, com a definição de projetos de longo prazo que abordam todas as componentes de uma cidade.
A gestão de marketing entendida como o desenvolvimento de atividades que procuram alcançar os objetivos de uma organização, antecipando as necessidades dos clientes, pode também ser aplicada a territórios. Independentemente do nome que lhe é atribuído, Marketing Territorial, Marketing das Cidades ou Marketing dos Lugares, podemos considerar que se trata de um processo de gestão desenvolvido nos lugares para atender à satisfação das necessidades e desejos de indivíduos e organizações. Trata-se, portanto, de uma área de aplicação do marketing com crescente importância para o desenvolvimento e crescimento das cidades, regiões, países, ou, no limite, de qualquer lugar. Ou seja, o marketing parece não estar apenas orientado para o meio empresarial, mas também para o domínio social.
Aqui podemos incluir, por exemplo, as atividades das câmaras municipais e das autarquias, tendo em atenção que qualquer região precisa fornecer os produtos locais de uma forma eficiente e acessível, promover os valores e a imagem, reforçar a competitividade e a economia local. (COSTA e SILVA & DIAS, 2009)
O Marketing Territorial pode ser entendido como um instrumento essencial para as estratégias de desenvolvimento dos territórios, uma vez que integra um processo de análise, planificação, execução e controle que visa responder às necessidades e expectativas dos seus públicos-alvo e melhorar a qualidade e competitividade de um território.
2.2 Planejamentos de uma estratégia de Marketing Territorial Kotler defende que, numa estratégia de marketing territorial, é necessário, em primeiro lugar, proceder à elaboração de um diagnóstico dos principais pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças das cidades, de modo a traçar objetivos tangíveis que se congratulem num aumento da atratividade da cidade para os seus mercados-alvo.
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Costa e Silva & Dias (2009) apontam que o planejamento estratégico de um território deve ainda englobar quatro atividades essenciais, que se assemelham às estratégias de marketing de uma empresa:
Planejar a estratégia de marketing mais adequada aos produtos e serviços;
Criar incentivos para a utilização destes produtos e serviços;
Melhorar o acesso físico aos produtos e serviços;
Promover a identidade e os valores de um lugar, de modo a assegurar que os potenciais utilizadores estão conscientes das suas vantagens.
Desse modo, as estratégias de marketing aplicadas a uma cidade devem saber seus objetivos de longo prazo e não a satisfação de necessidades individuais. Além disso, possibilitam uma adaptação a fatores externos que possam eventualmente condicionar a sua imagem, diferenciando-a das cidades concorrentes. Estas estratégias revelam-se, assim, de uma enorme importância para conferir aos territórios urbanos uma melhoria da qualidade global e uma posição competitiva, relativamente aos territórios vizinhos, que promovam a sua rentabilidade econômica e social. (COSTA e SILVA & DIAS, 2009)
Sobre esse tema, MOREIRA (2009) percebe que, atualmente existe quase uma unanimidade entre os autores que têm refletido sobre a competição entre lugares, relacionando-a com as grandes alterações provocadas pela globalização, surgida nas últimas décadas, alterando o perfil e a competitividade entre diferentes regiões do globo.
A capacidade de competitividade entre as diferentes regiões, países ou cidades depende de numerosos fatores, tais como: a sua dimensão, localização geoestratégica, economia, mas também das
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políticas e estratégicas de gestão adaptadas pelos diferentes governos locais. (MOREIRA, 2009)
A definição da identidade de um determinado lugar torna-se fundamental para a seleção da sua aparência serviços e mensagens consistentes, de forma a reforçar a identidade escolhida.
Poderemos definir cultura organizacional como um padrão de premissas básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um grupo, que formam a sua base de conhecimentos, e estes são utilizados para enfrentar os problemas, quer em termos de adaptação externa, quer em termos de integração interna. Estas premissas ou regras funcionam suficientemente bem, sendo por isso, consideradas válidas e ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas (Schein, 1985, apud MOREIRA, 2009).
Moreira (2009) ainda ressalta que podemos considerar a
“Identidade” constituída pelo conjunto dos valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional, que torna a organização única, diferente de todas as outras.
Relativamente às responsabilidades na construção de uma Marca Territorial convém afirmar ainda a acentuada influência de caráter político da cultura organizacional já que, na sua esmagadora maioria, os órgãos de administração central ou regional são de nomeação do poder central. Logo os fatores políticos assumem aqui um plano de destaque. (MOREIRA, 2009)
MOREIRA (2009) aponta que, mesmo tratando-se de uma ONG, a sua dependência do poder central ou regional, nomeadamente, no que se referem a prestações de índole financeira e/ou aprovações legais, leva à necessidade de alinhamento de agendas de alianças, levando a que sejam enquadradas em termos de cultura organizacional
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no tipo de organizações que Mintzberg (1985) denomina de “Sistema Político”.
Esta Cultura e Identidade Organizacional são expressas através de três premissas que servem de referência à gestão e também de orientação a todos os que nela ou com ela trabalham: Missão, Visão e Valores. (MOREIRA, 2009)
Assim, o Marketing Territorial tem sido utilizado por algumas cidades para reconstruir e redefinir a sua imagem, com uma estratégia alicerçada em atividades locais que refletem e reforça essa mesma imagem (Paddinson, 1993, apud MOREIRA, 2009)
Um exemplo é a Festa do Milho de Água Vermelha, um dos distritos de São Carlos – SP:
Figura 1: Festa do milho de Água Vermelha
No site da cidade já anunciava desse modo:
A 8ª Festa do Milho de São Carlos vai oferecer mais de 180 mil espigas, que poderão ser saboreadas cozidas ou transformadas em deliciosos pratos tradicionais da culinária brasileira. A festa já é considerada uma das mais importantes do Estado de São Paulo e neste ano vai comemorar os 118 anos do distrito de Água Vermelha.
Realizada pela Prefeitura, a oitava edição do evento acontece nos dias
10 e 11 de abril.
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Cláudio Vismara, administrador regional do distrito e idealizador do evento, afirma que a festa deste ano será a maior de todas as edições e vai gerar cerca de 150 empregos temporários. Haverá aproximadamente 100 expositores que vão comercializar milho cozido, curau, sucos, pamonha, doces, salgados, sopa, creme de milho, sorvete, flores e artesanatos. “A festa do milho de Água Vermelha tornou-se um sucesso, tanto que hoje é copiada por mais de 30 cidades do Estado de São Paulo e de outros Estados. Organizadores e moradores de Água Vermelha se preparam para receber 70 mil pessoas, já que no ano anterior o público superou as expectativas”.
A animação desta edição fica por conta das apresentações musicais. No sábado, 10, os shows serão de Jamil e Navegante, Gabriel Dias e Rodrigo, João Carlos e Bruno, e Mazinho Quevedo. No domingo, 11, sobem ao palco o grupo Na Ponta do Dedo (choro), Larissa e Matheus, Heitor da Viola, e encerrando com Rodrigo Zanc.
Durante os dois dias de festa as atrações terão início às 16h30. Todos os shows são gratuitos.
Como podemos ver esse é um exemplo de Marketing Territorial.
Ainda sobre a cidade de São Carlos, encontramos em sua porta, a foto da cidade, cartão-postal da então chamada: “Atenas Paulista”, conhecida por suas importantes universidades, além de ser caracterizada pela tecnologia de ponta.
Fig. 2: cartão-postal do município de São Carlos-SP
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Torna-se fácil entender porque muitos dos esforços do Marketing Territorial levados a cabo pelos países, regiões ou cidades, se encontrem ligados à definição e desenvolvimento de uma identidade própria, única e diferenciada das demais, de forma a tornar esse Lugar uma referência regional ou mundial passível de estar, senão na primeira, nas primeiras escolhas dos públicos-alvo definidos pela sua estratégia de marketing. (MOREIRA, 2009)
Moreira (2000) acredita que torna-se primordial para um país, região ou cidade definir, antes de tudo, uma estratégia que passe por uma clara definição de uma identidade que possua valores que, de alguma forma, possuam algo de diferente das demais e que essa diferença seja valorizada pelos consumidores.
Figura 3: Circuito das montanhas cafeeiras em MG
São 12 municípios que fazem parte do circuito de Montanhas Cafeeiras de Minas Gerais: Arceburgo, Bom Jesus da Penha, Guaranésia, Guaxupé, Itamogi, Jacuí, Jururaia, Monte Santo de Minas, Muzambinho, Nova Rezende, São Pedro da União e São Sebastião do Paraíso. O secretário de Estado de Turismo, Herculano Anghinetti, informa que, agora, são 261 municípios certificados pelo Governo de
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Minas em 22 circuitos. Atualmente, o Estado é dividido em 52 circuitos turísticos, abrangendo 663 municípios.
Encontramos no portal da cidade de Guaranésia, a seguinte declaração:
“A meta do governador Aécio Neves é incluir todos os 853 municípios mineiros em circuitos, dentro da regionalização do turismo, exemplo também adotado pelo Ministério do Turismo. Com a certificação, os municípios podem captar recursos, junto a organismos oficiais e privados de turismo, para treinamento de mão de obra e implantação de hotéis, pousadas e lanchonetes, além de facilitar os investimentos em divulgação, promoção e na sinalização turística”.
Além desses 12 municípios estarem incluídos no circuito específico, algumas das cidades já possuem características próprias, como Juruaia, a capital do Lingerie.
Uma marca Territorial que Anholt (2008) apelida de “Identidade Competitiva”. Trata-se de uma imagem que não pode ser construída ou inventada através da mera criação de um logotipo ou de uma campanha promocional. Esta identidade deverá ser adquirida através de uma estratégia global que tenha em conta todos os fatores que influenciam a marca da cidade e que tenha maior eficiência e efetividade que permitam aos lugares adquirir sua identidade distintiva.
(MOREIRA, 2009)
Apesar de Anholt aplicar este modelo às cidades, facilmente este poderá ser considerado para a generalidade das marcas territoriais (regiões e/ou cidades). (MOREIRA, 2009)
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Este autor elege seis grandes eixos – 6 Ps – para avaliação do valor de uma Marca Territorial: (MOREIRA, 2009)
Fonte: http://mktportugal.com/blog/?attachment_id=1816 Figura 4: Fatores para a marca da cidade
Relataremos aqui os 6 Ps:
Presença internacional – A reputação internacional de uma região ou cidade, seja ela cultural histórica ou outra, coloca-a no topo das preferências das cidades a visitar, viver ou investir. Cidades como Paris, Londres ou Nova Iorque surgem como destinos privilegiados no imaginário coletivo.
O lugar (Place) – Está relacionado com a percepção que as pessoas têm sobre esse lugar.
Potencial – Encontra-se diretamente relacionado com as oportunidades que a cidade oferece a quem as visita ou se quer fixar.
Pulsar – Este vértice encontra-se diretamente relacionado ao estilo de vida que a cidade pode proporcionar.
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Pessoas – Este eixo avalia a hospitalidade dos residentes e a sensação de segurança proporcionada aos visitantes.
Pré-requisitos – Analisa as infraestruturas que se encontram diretamente ligadas à qualidade de vida das pessoas.
Muitos exemplos podem ser lembrados, como aqui, listaremos um deles. Muitas cidades podem ser lembradas, ao vermos a seguinte imagem:
Figura 4: Festa do peão de Barretos-SP
Mas, vamos percebendo que uma marca dessa cidade que vamos citar é o rodeio:
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Figura 5: Parque do peão de Barretos-SP
Fonte:http://www.baixaki.com.br/imagens/wpapers/BXK62593_bar retos800.jpg
Barretos tem uma marca muito forte para o mundo do rodeio, e para isso desenvolve um processo para verificar todo seu potencial a fim de encontrar as oportunidades que a cidade poderia oferecer a quem as visita ou se quer fixar.
Definida a estratégia, os lugares devem ser apresentados para o exterior de uma forma clara, coordenada e comunicativa, de forma a poder influenciar a opinião pública. Para isso é necessário, antes de tudo, uma parceria entre os responsáveis administrativos locais, empresas e sociedade civil, para além de instituições e estruturas, para alcançar e manter esse comportamento em longo prazo. (MOREIRA, 2009)
Numa época de grande competição entre países, regiões e cidades, torna-se imperativo que estes assumam uma postura competitiva em tudo, semelhante às empresas. Assim, na era da
“cidade empreendedora” (Hall & Hubbard, 1996, apud MOREIRA,
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2009), a manipulação das imagens da cidade, culturas e experiências, tornaram-se, provavelmente, o arsenal político mais importante para os governantes e seus parceiros.
MOREIRA (2009) diz ainda que, para o desenvolvimento de uma estratégia de Marketing Territorial de sucesso, torna-se imperativo, em primeiro lugar, determinar e ampliar os valores que tornam único esse lugar. Não admira, por isso, que os conceitos de planejamento, regeneração ou reabilitação, surjam muitas vezes aliado a estratégias de marketing e branding de lugares, como um esforço por manter ou até mesmo ampliar esta identidade distintiva.
Verificamos então que, atualmente, muitos dos esforços de marketing e de branding estão concentrados na criação de valor da marca, muitas vezes em produtos ou serviços que pouco diferem dos seus concorrentes, quer em termos de características funcionais, quer em preço ou mesmo na sua distribuição.
Relembramos ainda que Branding ou Brand management (do inglês, para o português: Gestão de Marcas) é o trabalho de construção e gerenciamento de uma marca junto ao mercado. A construção de uma marca forte para um produto, um linha de produtos ou serviços é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Quando esta identificação positiva se torna forte o bastante, a marca passa a valer mais do que o próprio produto oferecido. Branding é o conjunto de práticas e técnicas que visam à construção e ao fortalecimento de uma marca.
Sua execução não é tomada apenas por ações de marketing que posicionam a marca e a divulgam no mercado, mas também por ações internas na empresa, transmitindo, para todos os interessados, a imagem pretendida.
O objetivo do branding é, entre outros aumentar o brand equity (em português: equidade de marca ou ativo de marca), o valor monetário da marca e assim aumentar o valor da empresa em si.
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Para a criação de uma estratégia de Branding para uma cidade, o desenho de um logótipo ou a definição de um slogan não basta para que os lugares adquiram, desde logo, uma marca. Apesar de poderem assumir alguma importância enquanto resumo da nova estratégia ou posicionamento, nunca poderão ser a estratégia em si mesmo.
(MOREIRA, 2009)
MOREIRA (2009) ainda ressalta que o conceito de marca da cidade, não tem nada a ver com o conceito tradicional de uma marca- produto, pois uma Marca Cidade consiste no desenvolvimento de uma determinada imagem e a sua comunicação aos seus potenciais consumidores baseada em valores e percepções positivas, provenientes de atributos locais inatos ou desenvolvidos, e que tornam esse local único no mundo, por isso, será mais favorável ver a marca Territorial como uma “Propriedade Intelectual” que aglutina todas as imagens, expectativas e ansiedades que se pretende que surjam na mente dos seus públicos-alvo quando confrontados com todos os elementos que a exteriorizam.
Uma estratégia de City Marketing deverá iniciar-se, antes de tudo, por uma identificação clara das razões porque a cidade necessita da mesma. Sendo a marca, antes de tudo, uma promessa, é necessário determinar os valores que a tornam única e que, em simultâneo, serão valorizados pelos consumidores. (MOREIRA, 2009)
Da mesma forma, ganha igualmente relevo, a definição clara dos objetivos, identidade e missão da organização ou organizações responsáveis pela sua gestão. Uma missão bem definida proporciona a toda a organização um senso único de direção, propósito e oportunidade, funcionando como uma grande bússola, que orienta seus funcionários, mesmo que geograficamente dispersos, a trabalhar de forma coesa em torno das mesmas metas. De seguida, e no sentido de operacionalizar a estratégia definida, surge a sua operacionalização, através da seleção do seu marketing Mix. (MOREIRA, 2009)
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Em 1999, Kotler et al. sugerem para o sucesso das cidades, um modelo alicerçado em cinco pilares: Design; Infraestruturas; Serviços básicos; Atrações; Pessoas. (MOREIRA, 2009)
MOREIRA (2009) sugeriu um modelo de Marketing Mix que define as áreas de intervenção das entidades gestoras das cidades, para o desenvolvimento ou posicionamento de uma “Marca Cidade”
Fonte: http://mktportugal.com/blog/wp-content/uploads/Marca- territorial.jpg
Figura 6: Modelo de Market Mix sugerido por Moreira (2009)
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3 BASES DE ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
Mais abrangente que o próprio conceito de marketing, é o marketing estratégico, o qual se concentra no planejamento da estrutura geral do composto de marketing como parte da posição competitiva da empresa em longo prazo.
A gestão estratégica de marketing consiste em compreender o ambiente mercadológico e, a partir deste, adaptar estrategicamente empresas, produtos ou serviços, ao mercado consumidor, por meio do desenvolvimento de estratégias de Marketing eficientes. Como já dissemos, as decisões envolvem sobre mercado-alvo, produto, preço, promoção, distribuição, diferenciação e posicionamento.
Vaz (2006) destaca como primeira ação, que devemos tomar decisões relacionadas à segmentação de mercado e aos mercados- alvo. Para tanto, é importante a realização de uma análise ambiental e verificar se a estratégia mais indicada é o marketing de massa – quando as necessidades de um mercado inteiro são relativamente homogêneas – ou a segmentação de mercado – grupos de consumidores com características comuns. Atualmente esta última vem sendo a mais utilizada como estratégia competitiva.
De acordo com Lambin (2000), a função do marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade.
As ferramentas de ação do marketing operacional são principalmente preço, publicidade, força de venda e rede de distribuição, enquanto o marketing estratégico baseia-se na escolha dos produtos mercado, nos quais a empresa detém uma vantagem competitiva, e na previsão da procura primária para cada um dos produtos-mercado alvo (VAZ, 2006).
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4 DIREÇÃO ESTRATÉGICA - O NÚCLEO DE UM PLANO DE MARKETING ESTRATÉGICO
Allen (2009) ressalta a importância de escolher uma direção de marketing, pois todos os programas de marketing precisam estar alinhados para mover a sociedade nesse sentido, que irá determinar que tipo de clientes que a empresa pegará ao longo desse percurso.
Para mostrar a importância de escolher a direção certa em marketing estratégico, Allen (2009) nos lembra da história da Sears, pois por muitos anos a Sears era o líder de preços baixos de muitos produtos que os consumidores compram.
Durante os últimos 30 anos, Sears tentou várias vezes a mudança de seu baixo preço de comercialização, uma estratégia bem sucedida de uma estratégia de gama alta. Cada vez mais a Sears adicionou produtos caros e mudou lojas para uma aparência mais sofisticada.
Sears era o Wal Mart dos anos 50 e 60, a maior rede varejista do país até o início de 1980. Em seguida, a empresa derivou para cima no meio piegas. Sears não era uma loja barata e não era chique.
(Hoje, o Wal Mart é mais de sete vezes o tamanho da Sears. Além disso, o Wal Mart margem de lucro líquido no ano passado foi o dobro da Sears: 3,4% vs 1,6%).
Vieira (2009) relata o caso Sears basicamente, os tropeços da Sears se deram, entre outros fatores, à “cegueira” causada em virtude de sua grandeza, pois ao invés de olhar para o mercado, a Sears olhava apenas para si, extasiada com sua grandiosidade.
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Figura 7: Loja da Sear
Vieira (2009) aborda algumas questões econômicas do período 63 a 93, que ocorria a evolução do varejo nesse período de trinta anos, pois no caso brasileiro, o início desse período (1963) é marcado por uma forte crise econômica decorrente, em parte, do processo forçado de industrialização do governo Kubitschek (1956-1960). Houve uma queda importante dos investimentos e a taxa de crescimento da renda brasileira também caiu significativamente. Em 1964, a inflação chegou a mais de 90% ao ano.
Esse autor ainda enfoca do ponto de vista político, passou-se de um sistema democrático para um regime militar fortemente autoritário.
E, para enfrentar essa grave crise, foram promovidas importantes mudanças institucionais no país que formaram a base da forte recuperação econômica que se inicia no último triênio dos anos 60 e se prolonga no primeiro triênio da década seguinte, período conhecido como “Milagre Econômico”.
De um modo geral, a década de 70 foi um período conturbado do ponto de vista econômico para todas as nações. Ocorreu um choque do petróleo, com elevação substancial dos preços do elemento fundamental da matriz energética mundial, e também foi rompido o acordo internacional firmado durante a Segunda Guerra que procurava estabilizar as taxas de câmbio internacional. A reação brasileira foi
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configurada pelo II Plano Nacional de Desenvolvimento, que vai de 1974 até o final da década. Vieira (2009) continua enfatizando em seu texto sobre a década seguinte, que é marcada por um período de recessão na economia brasileira em reação à chamada dívida externa.
De 1985 a 1994, a condução da política econômica da Nova República elegeu o combate inflacionário como meta principal. Isso foi tentado de diferentes formas, com uma série de planos econômicos, que apresentaram períodos de sucesso e fracasso. Além do conjunto de planos econômicos, verifica-se um amplo conjunto de reformas institucionais no que se refere à inserção externa da economia brasileira e ao papel do Estado.
Então, diante desse cenário, nesses trinta anos, o setor varejista - no Brasil e no mundo - apresenta a reestruturação de empresas de vários segmentos, objetivando adequar e ajustar as companhias a um cenário de competição mais acirrada, decorrente principalmente das transformações econômicas já relatadas.
As companhias já estabelecidas enfrentam a concorrência de novos entrantes. Inicia-se a disputa pelo consumidor, levando essas empresas a adotarem mudanças de estratégias, ampliando a atuação de diferentes tipos de lojas e modificando o perfil varejista. É válido ressaltar que não há, no entanto, um formato ideal de varejo, sendo a melhor alternativa aquela de buscar a maior eficiência do negócio escolhido.
O varejo é caracterizado por uma forte suscetibilidade à política econômica. O volume de vendas responde de maneira relativamente rápida às mudanças na conjuntura macroeconômica e nos indicadores mais diretos de renda dos consumidores. A disponibilidade de crédito é variável de fundamental importância (VIEIRA, 2009).
Nesse contexto, observa-se não apenas a evolução das formas de se fazer negócio, mas a evolução da figura do consumidor – ator principal nesse cenário.
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E assim, Vieira (2009) indaga; “E o que fez a Sears diante desse período de mudanças?” E responde:
“Sears permaneceu engessada durante esse período. Confiou excessivamente no seu modelo de gestão desenvolvido nos anos anteriores, ao invés de melhorá-lo e adaptá-lo às mudanças do mercado. A Sears era tão confiante nesse modelo que, acreditando ter desenvolvido um estilo de gestão infalível, esqueceu-se da necessidade de um líder à frente da organização”.
“Durante 20 anos, a liderança da companhia adotava uma postura de
“vigilância”, ou seja, apenas figurativa. Ora, e em quem os funcionários e membros da organização se espelhavam para seguir em frente? Em ninguém; talvez, no modelo Sears...
Esquecera-se a Sears de que a figura e liderança de um capitão são indispensáveis em uma embarcação”.
Vieira (2009) também observa que a Sears não teve nenhuma estratégia diante dos novos concorrentes que estavam surgindo, pois eles eram “pequenos demais” para que se preocupasse com eles.
Durante esse meio tempo em que empresas como a Wal Mart e Kmart tomavam conta do mercado, a Sears desviava o foco do seu negócio para outras atividades como venda de imóveis, serviços financeiros, corretagem de títulos, etc. Em relação às suas atividades de varejo, tomava medidas emergenciais decepcionantes, que acabavam causando uma confusão na cabeça do consumidor e
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deteriorando sua imagem. Resultado: perda de fatias enormes de mercado e prejuízos para a empresa.
Vieira (2009) cita sobre os erros cometidos pelo Wal Mart no seu processo de inserção no Brasil (o Wal Mart chegou a vender tilápias vivas, sacolas para tacos de golfe e coletes salva-vidas no início de sua operação no Brasil, demonstrando total falta de conhecimento do mercado), levando a crer que a empresa tenha desenvolvido os mesmos erros da Sears. Trata-se de uma falta de sintonia entre o que seus executivos pensam do mercado e que o mercado realmente é. Tal qual a Sears, o Wal Mart também desenvolveu um modelo de gestão baseado em manuais. Flexibilidade é uma palavra que talvez não conste nesses manuais. O Wal Mart criou uma ilusão de que “o que dá certo nos Estados Unidos, dá certo em qualquer lugar”. E Vieira acrescenta que “erraram feio”. Porém, o tempo de resposta do Wal Mart às turbulências mercadológicas parece ser mais curto que o da Sears. Apesar dos erros cometidos, a empresa logo tratou de tomar medidas de ajuste, e os resultados ainda estão sendo colhidos.
E assim, a Sears fechou no Brasil, pois vários aspectos estiveram envolvidos nessa situação. Primeiro, a reestruturação em curso no setor varejista brasileiro guarda semelhança com a mudança que se verifica mundialmente em termos da disputa entre formatos diferentes de comércio. Especialmente no mercado norte-americano, as lojas de departamentos no conceito full line, isto é, aquelas que têm tudo para todos, com imensa variedade de artigos vendidos, encontram-se em declínio, pela emergência de formatos como as category killers, os supercenters e a expansão excessiva dos shoppings centers, que tornaram difícil a manutenção de competitividade. Na Europa, onde os shoppings centers não são tão populares ao consumidor existem lojas de departamentos bem-sucedidas.
No Brasil, redes de magazines como Mappin, Mesbla, Lojas Brasileiras e Sears fecharam suas portas nos últimos anos, apresentando a mesma tendência norte-americana de declínio do
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modelo. É um setor que sempre penou com a falta de canais de distribuição.
Na literatura do marketing identificamos algumas direções importantes que são regidas pelas perguntas abaixo:
• Como é seu segmento de mercado?
• Quais são as motivações de compra para cada segmento?
• Quais são seus pontos fortes e oportunidades de cada segmento?
Com base em perguntas como estas, a empresa pode decidir como quer ser percebida pelos clientes. Em outras palavras, a sua estratégia para o mercado global. Há muitas estratégias de mercado potencial, mas normalmente, uma estratégia de mercado vai resultar na maior receita possível e nos lucros de sua empresa única.
Preços de produtos para coincidir com as percepções dos clientes: Depois de ter escolhido uma estratégia global do mercado, a empresa pode decidir sobre uma estratégia de preços que se encaixa.
Deve-se escolher uma estratégia de preços que combine seus segmentos de mercado e ambiente competitivo.
Depois de ter sua estratégia de mercado e uma estratégia de preços, a empresa pode criar um orçamento razoável para as receitas, despesas e lucro.
Planejamento de programas de marketing. Então, com uma boa estratégia de marketing e orçamento, a empresa pode então desenvolver planos detalhados para cada um dos seus programas de marketing - a partir de comunicações de marketing para venda, distribuição e serviços.
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5.MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
A seguir detalharemos um plano de marketing em todas suas etapas, este modelo é sugerido por Philip Kotler:
I. Sumário Executivo
II. Situação Atual de Marketing III. Análise das Oportunidades IV. Objetivos
V. Estratégia de Marketing VI. Programação de Ação
VII. Demonstração de Resultado Projetado VIII. Controle de Marketing
Iniciaremos nosso estudo pelo Sumário Executivo:
I. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos à aprovação da sua alta administração, logo, o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando a administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo pré-estabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e, acima de tudo satisfatória.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes à situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e, por consequente, uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade
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será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.
II. Situação Atual de Marketing
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir, mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações às influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos;
Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;
Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;
Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão sendo servidos inadequadamente pelas marcas
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existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;
Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:
* Características Geográficas: reconhecimento dos potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.
* Características Demográficas: procura de variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc. que servem para distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis.
* Características Psicográficas: se referem ao indivíduo e seus aspectos, tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
III. Análise das Oportunidades
A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa baseia-se sobre a questão de se ela pode fazer mais por essa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
* Toda oportunidade ambiental deve ter algum requisito para o sucesso;
* A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
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* A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfizerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
IV. Objetivos
Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços e as metas dentro dos objetivos, que são os alvos específicos a serem alcançados.
Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
* O atributo específico escolhido como medida de eficiência.
Exemplo: lucro
* O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
* A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto. Kotler divide os objetivos em dois:
1. Financeiros - que determinam objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
2. Marketing - os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
