As Organizações Intensivas em Conhecimentos podem ser definidas como as organizações que oferecem ao mercado o uso de conhecimento sofisticado ou produtos (bens ou serviços) baseados no conhecimento (QUINCOZES, 2008). Segundo Choo (2006), suas características são:
a) focam em resultados e não em tarefas;
b) consideram que agregar valor é mais importante do que o gerenciamento;
c) promovem o engajamento daqueles que atuam;
d) as decisões sobre o trabalho devem ser tomadas por aqueles que realizam as atividades de trabalho;
e) realizam a maior quantidade de trabalho antes de dar sequência a outro nível;
g) seu desenvolvimento é fundamentado nas competências dos indivíduos e nos seus relacionamentos em grupos, equipes ou comunidades.
Alvesson (2004) ressalta dois tipos de OICs: as empresas de serviço e as de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Enquanto as primeiras lidam com ativos intangíveis e seus profissionais interagem diretamente com os clientes, as empresas de P&D produzem um produto tangível, e a interface com os clientes é realizada por setores da empresa como o comercial ou o de marketing. Desse modo, as Empresas de Base Tecnológica (EBTs) podem ser citadas como OICs, pois seus principais objetivos são produzir produtos ou serviços que utilizem conteúdo tecnológico (MARCOVITCH et al., 1986).
Outro elemento que caracteriza uma EBT é a inovação. Para a FINEP (2010), as EBTs possuem na inovação tecnológica os fundamentos de suas estratégias competitivas.
Além da inovação, o capital humano e a criação de competências são essenciais às EBTs. O trabalho intelectual ou o capital humano é definido de forma diferente, com base em algumas orientações teóricas. Para Galunic e Anderson (2000, p. 3), ―o capital humano consta de: know-how, informações, relações e capacidades gerais que os indivíduos trazem em nome da empresa‖. Palácios-Marques et al. (2011) consideram que o construto do capital humano apresenta seis dimensões: conhecimento técnico, experiência, capacidade de liderança, espírito de equipe, estabilidade no trabalho, capacidade gerencial para os desafios e os avanços futuros, e capacidade de planejamento.
O capital humano é caracterizado principalmente pelo seu conhecimento, que é o ativo principal da GC. Nos anos 1990, a Gestão do Conhecimento foi qualificada como nova prática empresarial e, com isso, o capital intelectual surge como vantagem competitiva e os profissionais passam a agregar um valor diferenciado às organizações (WIIG, 1997). Stankosky (2005) aponta que, numa economia baseada no conhecimento, o bem-estar econômico e a vantagem competitiva são dependentes de recursos cognitivos, conhecimento, experiências, educação, formação profissional, redes de colaboração e habilidades inovadoras.
Dessa forma, para gerenciar os ativos do conhecimento, criou-se a Gestão do Conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a GC é ―a capacidade de uma organização de criar novo conhecimento, disseminá- lo através da organização e incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas‖. Também é proposto que a GC seja usada como uma estratégia organizacional que explora ativos intangíveis (LYTRAS;
POULOUDI, 2006).
A Gestão do Conhecimento auxilia a EBT a agregar valor aos processos, serviços e obter vantagem competitiva (PEREZ; PABLO, 2003). Dyer e McDonough (2001) afirmam que existem quatro razões fundamentais para a introdução de GC nas organizações: capturar e compartilhar as melhores práticas (77,7%), treinar e aprender (62,4%), gerir as relações com os clientes com o objetivo de melhorar a sua satisfação (58%) e desenvolver a inteligência competitiva (55,7%). Além disso, técnicas e princípios de GC podem incrementar resultados e gerar inovação.
Bhatt (2001) reforça a ideia de que para resolver tarefas complexas é preciso a interação entre as pessoas, tecnologias e técnicas. Somente através dessa interação é que a informação pode ser interpretada e transformada em conhecimento. Dessa forma, Palácios- Marques, Gil-Pechuán e Lim (2011) destacam que as EBTs que focam em GC adotam seis práticas básicas:
a) orientação para o desenvolvimento, transferência e proteção do conhecimento;
b) aprendizado contínuo;
c) entendimento da organização como um sistema global; d) desenvolvimento de uma cultura inovadora;
e) uma abordagem baseada em pessoas; e
f) o desenvolvimento de competências, e gestão baseada em competências.
Tian, Nakamori e Wierzbicki (2009) ressaltam que cultura, liderança e estilo gerencial são variáveis que implicam no sucesso das OICs. Portanto, mais do que uma variável, a liderança está sendo utilizada como um pilar estratégico que compõe a GC nas Empresas de Base Tecnológicas, pois gerenciar conhecimento é, sobretudo, gerenciar pessoas, suas competências e várias instâncias implicadas nas organizações.
2.3.1 Liderança em Empresa de Base Tecnológica
As Empresas de Base Tecnológica (EBTs) fazem parte de um contexto organizacional que vem se desenvolvendo progressivamente e cujo sucesso organizacional está vinculado à criação e ao compartilhamento do conhecimento entre as pessoas.
Nessa conjuntura, a liderança se destaca por constituir a base das interações entre a tecnologia, a estrutura e os processos organizacionais e a aprendizagem (STANKOSKY, 2005). Quando se reporta à liderança,
esta pesquisadora ressalta esse fenômeno como um processo social que ocorre na interação entre líderes e colaboradores altamente especializados, sendo que a interação e a cooperação são condições para o desenvolvimento de inovação em empresas de base tecnológica.
Segundo Bhatt (2001), o conhecimento organizacional é formado através de padrões únicos de interações entre tecnologias, técnicas e pessoas, que não podem ser facilmente imitadas por outras organizações, porque essas interações são moldadas pela cultura e a história exclusivas da organização.
Nesse sentido, considera-se importante esclarecer o significado do termo tecnologia. Segundo Berg (2009), a palavra tecnologia deriva do grego "τεχνολογία" (tecnologia), que remete à palavra "τέχνη" (techne), uma arte ou habilidade e "λογία" (logia), que significa falar ou discurso. Desse modo, tecnologia pode significar uma combinação de artefatos e a habilidade ou conhecimento necessário para criá-los.
Segundo Kline (2003), o termo tecnologia também pode ser utilizado para designar ―knowledge, technique, knowhow, or methodology” (KLINE, 2003, p. 211).
Portanto, nas Empresas de Base Tecnológica, o trabalho consiste no uso do conhecimento para produzir produtos ou serviços cuja base é a tecnologia, e na qual os profissionais têm uma posição muito diferente daquela mantida pelos funcionários de empresas cujo contexto é baseado principalmente no capital.
Nas EBTs, os profissionais são importantes tomadores de decisão, influenciam na estratégia, fazem suas escolhas sobre as tarefas, métodos e parceiros de trabalho (SOKEILA; MAKINEN; NASI, 2003). Contudo, há estudos que qualificam a cultura das OICs como altamente fragmentadas, com profissionais individualistas, e caracterizadas por uma vida organizacional ambígua (MARTIN, 2002).
Em um contexto caracterizado por incertezas e ambiguidades, os líderes se destacam pela posição estratégica que ocupam. Em artigo recente, Nonaka e Takeuchi (2011) ressaltam que a liderança sábia quase desapareceu. Muitos líderes apresentam dificuldade para reinventar suas empresas e acompanhar a rapidez das mudanças, relacionadas ao surgimento das novas tecnologias, às mudanças demográficas e às novas tendências de consumo. Os autores propõem que os líderes deveriam adquirir a sabedoria prática; em outras palavras, o conhecimento através da experiência, que habilita as pessoas a fazerem julgamentos eticamente corretos.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2011), os líderes sábios demonstram seis habilidades:
a) tomam decisões com base no que é bom para a organização e a sociedade;
b) captam rapidamente a essência da situação e entendem a natureza e o significado das pessoas, coisas e eventos; c) fornecem contextos em que executivos e funcionários
podem interagir para criar um novo significado;
d) empregam metáforas e histórias para converter sua experiência em conhecimento tácito que outros podem usar;
e) exercem o poder político para unir as pessoas e incentivá- las a agir; e
f) promovem a aprendizagem e o mentoring (NONAKA; TAKEUCHI, 2011).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), as pesquisas anteriores sobre liderança mostravam uma visão limitada sobre os processos de conhecimento. Por outro lado, os autores analisam que os trabalhos de criação do conhecimento organizacional tendiam a ver liderança como uma atividade centralizada por poucos superiores. No entanto, a criação do conhecimento organizacional tem emergido como um corpo teórico e empírico importante nas últimas duas décadas, e a liderança desempenha um papel significativo nesse processo.
A liderança é entendida como um dos fatores que mais influenciam no uso do conhecimento, na forma como ele é utilizado e no tipo de conhecimento utilizado. Portanto, as pessoas percebidas como líderes têm um impacto importante sobre a criação do conhecimento (ALLIX; GRONN, 2005).
A criação do conhecimento organizacional, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é o processo de disponibilizar e ampliar conhecimento criado pelos indivíduos, bem como sua cristalização e conexão com um sistema de organização do conhecimento. Como resultado desse processo, amplia-se a visão de mundo dos indivíduos e novos conhecimentos são adquiridos.
O trabalho de Nonaka e Takeuchi (1997) destaca como os líderes participam da criação de conhecimento organizacional, e aponta para a importância dos líderes no planejamento, na criação e compartilhamento de processos de conhecimento.
Dessa forma, pode-se inferir que a compreensão da liderança voltada para partes de um processo ou centralizada na figura do líder faz parte de uma compreensão de liderança que vem evoluindo ao longo das décadas, concomitantemente com as teorias organizacionais e os estudos da liderança. Atualmente, liderança é compreendida como processo de
grupo e não centrada apenas em um indivíduo. Assim, os líderes, diante das incertezas globais e da era do conhecimento, têm o desafio de desenvolver equipes em contextos diferentes, com paradigmas se transformando ao mesmo tempo em que estruturas antigas permanecem e desafiam a lógica dos líderes e das organizações.
O enfrentamento efetivo destes desafios está relacionado com o processo de desenvolvimento da identidade do líder no grupo (VAN KNIPPENBERG; HOGG, 2003). Parte desse processo consiste em compreender a identidade dos líderes enquanto ferramenta de autodesenvolvimento e como fator importante para promover o desenvolvimento de competências diante dos desafios impostos pela sociedade e pela economia do conhecimento. Ou, conforme Nonaka e Takeuchi (2011) propõem, para que o líder torne-se sábio.