Organizações que aprendem 37

Um processo de transformação dá início ao processo de migração do status das organizações – de convencional para inteligente. Estruturar o perfil destas organizações em evolução é o que pretende o objetivo específico 3.

Com o desenvolvimento de novas tecnologias durante a última década, a preocupação com a melhoria no processo operacional se tornou uma constante. Através de programas de gestão da qualidade, as organizações passaram a

desempenhar atividades que eliminassem as ineficiências da produção e consequentemente aumentasse a satisfação dos clientes.

Devido o surgimento de novos consumidores e de novas necessidades, surgiram novas tecnologias, novos equipamentos e novos sistemas de gestão, levando a mudanças e consequentemente a melhoria contínua, nascendo assim à organização que aprende (CARVALHO, 2003).

Para uma organização crescer com mais rapidez e ter maior rentabilidade, ela precisa ter uma posição estratégica, ou seja, ela precisa expandir a sua estratégia, por meio das atividades, características ou formas de competição viáveis, em face de atividades já existentes (HITT et al, 2007).

Como exemplos de organizações que aprendem, cita-se o exemplo de algumas capitais do mundo que se tornaram referencial de excelência na dinâmica do século 21, segundo a reportagem da revista Exame (2007).

A globalização geralmente favorece o crescimento consistente com a estratégia. Este é o caso de cidades em desenvolvimento como Bangalore (Índia), a cidade-estado de Cingapura, Dubai (Emirados Árabes), Suzhou (China) e Bilbao (Espanha). Essas metrópoles possuem uma trajetória em comum: cada uma delas transformou-se, rapidamente em centro de excelência de determinada área – seja na capacidade de atração de empresas multinacionais, seja na fabricação de produtos eletrônicos ou ainda no setor do turismo.

Bangalore concentra mais de 1.300 empresas e 160.000 técnicos e programadores na área de informática. A cidade abriga os centros de P&D de quase todas as organizações relevantes do setor e foi responsável por 40% das exportações de software da Índia, tendo a maior renda per capita do país. É a capital da tecnologia da informação.

Ainda de acordo com a reportagem da revista EXAME 2007, para Christian Ketels, professor do Instituto de Estratégia e Competitividade da Universidade de Harvard, os melhores exemplos de cidades globalmente competitivas são as que souberam tirar proveito de sua vocação. Ele ainda diz: “Não importa se são as universidades, a infra-estrutura ou uma política fiscal atrativa. O que importa é saber

o que é que uma cidade ou região tem que nenhum outro lugar poderia reproduzir e reforçar isso”.

Outro exemplo é Cingapura, cidade-estado com 4,5 milhões de habitantes no sudoeste da Ásia. Nos anos 90 o governo local fez uma reforma no setor público para facilitar a vida das empresas e principalmente das multinacionais. O Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura passou a oferecer financiamentos, incentivos fiscais, serviços de planejamento, escritórios, verbas para pesquisa, convênios com universidades e até mesmo funcionários. Hoje Cingapura é considerado o melhor lugar do mundo para fazer negócios, atraindo fábricas e centros de desenvolvimento de algumas das maiores multinacionais de eletroeletrônicos.

Dubai nos Emirados Árabes, até o início dos anos 90 era um porto comercial quase inexpressivo no Golfo Pérsico e pobre em termos de reservas petrolíferas. Revertendo esse quadro, transformou-se em uma metrópole, criando zonas francas que atraíram mais de 2.000 novas empresas. Mas, a maior aposta foi no setor de turismo. Lá foi construído o único hotel sete estrelas do mundo, o Burj Al Arab. Em 2006, Dubai recebeu mais de 6,5 milhões de turistas, ao contrário do Brasil que recebeu 5,1 milhões no mesmo período.

Em Suzhou, China, o governo local estimula e promove melhorias na sua infra-estrutura, desenvolvendo uma política de atração de investimentos. Em 1994, foi implantado um parque industrial com serviços rápidos de pagamento de impostos e desembaraço de alfândega, visto que o país é extremamente burocrático e este passou a ser um poderoso diferencial competitivo. O PIB da cidade de Suzhou cresce mais do que o do país inteiro. Enquanto o da cidade de Suzhou é de 15,3% o da China é de 10%.

Em Bilbao, principal cidade do País Basco espanhol, vê-se um exemplo de planejamento. A cidade tornou-se um importante centro cultural, devido à construção de uma filial do museu Guggenheim em 1997. A obra custou 120 milhões de euros e a partir daí iniciou-se uma atração de investimentos e geração de renda, devido ao programa de melhorias em infra-estrutura e mudanças na administração pública.

Bilbao hoje é uma das mais ricas metrópoles da Espanha e o nível de desemprego que nos anos 80 alcançou 25%, foi reduzida para 4,2%.

Assim como aconteceu com as cidades mencionadas, acontece nas organizações. Um sistema de planejamento estratégico é a forma mais segura de alavancar esse desenvolvimento, visto que, devido a globalização, a competitividade torna-se o combustível das organizações vencedoras. “Uma empresa que não tenha uma cultura corporativa voltada para a competitividade está fadada a desaparecer. É só uma questão de tempo”, diz a economista brasileira Ana Dutra, sócia-diretora especializada em estratégia da matriz da Consultoria Accenture, em Chicago, USA.

Muitas empresas buscam o crescimento por meio de características, produtos, bens ou serviços, ou ainda estabelecem os clientes e mercados como alvo sem que se faça nenhum trabalho prévio de planejamento estratégico. As organizações são capazes de crescer mais rapidamente e com maior rentabilidade se for feito um aprofundamento das suas necessidades e das variedades que apresentam seu caráter distintivo (AAKER, 2007).

A eficácia operacional é imprescindível na gestão, mas não é estratégica. As duas são essenciais, mas ambas são diferentes. A Gestão Operacional se preocupa com as operações do dia-a-dia, executando-as bem e assegurando um bom nível de eficiência, envolvendo assim a melhoria contínua, onde a mudança constante e a flexibilidade se tornaram um esforço implacável para sua melhor prática. Já a estratégica tem o seu melhor foco na definição da posição exclusiva onde procura reforçar e expandir a mesma. Uma boa Gestão Operacional é necessária sempre, mas nunca é suficiente: posturas, ações e visões estratégicas são uma necessidade constante.