Prioridades operacionais com base em prioridades estratégicas em ambientes de

O case 3 trata das Indústrias Nestlé.

Fundada em 1866, a Nestlé é a maior empresa de alimentos do mundo, com vendas acima de 66 bilhões de dólares por ano e capitalização em bolsa acima de 125 bilhões de dólares. Tanto suas vendas como suas operações estão espalhadas no mundo inteiro, sendo um terço de vendas na Europa, um terço na América do Norte e do Sul e um terço no resto do mundo. Suas operações ao redor do mundo incluem 500 fábricas e um total de quase duzentos e cinqüenta mil trabalhadores. Seus produtos (além de comidas e bebidas, incluem também cosméticos, entre outros), são vendidos em mais de 100 países ao redor do mundo.

A Nestlé fez, desde os primórdios de sua operação, uma opção estratégica pela qualidade de seus produtos e desdobrou este objetivo em ações operacionais, que são desenvolvidas pelos recursos humanos da organização sob forma de atenção obsessiva à qualidade do produto e, por extensão, do processo produtivo. Esta cultura impacta não apenas no senso de responsabilidade da empresa, mas também na consciência que a organização tem a respeito de um elemento crítico de sua operação: seus produtos podem, facilmente, causar danos relevantes à sociedade. Assim, há um link permanente entre administração e funcionários, de modo que a compreensão que a empresa tem acerca do papel crucial da qualidade de produto seja repassada, continuamente, aos seus recursos humanos.

Outro objetivo estratégico da organização que é repassado às ações operacionais diz respeito ao controle de custos. A Nestlé precisa manter um controle apertado dos seus custos operacionais como uma forma básica de manter seus

fundamental de saída (preço), de características estratégicas, e as atividades de produção do dia–a–dia, nas quais a eficiência passa a ser a ferramenta essencial na busca dos patamares de eficácia fixados pela necessidade de dispor de preços competitivos.

Nesta mesma direção, para manter os custos baixos, ela deve obter o máximo de aproveitamento da sua capacidade de produção e beneficiar–se de um modelo de economia de escala. O processo produtivo é organizado de maneira tal que se alcance a máxima utilização dos fatores envolvidos (materiais, métodos, recursos humanos, equipamentos, informações, etc.). A diversidade de operações e de produtos permite um planejamento voltado para atividades nas quais se buscam baixos custos de produção e o incremento contínuo de melhoria na manufatura de bens e na geração de serviços a eles agregados (como logística, por exemplo).

Do mesmo modo, a inovação de produtos é outra prioridade estratégica, até como um caminho para firmar sua marca no mercado. Por isso, a Nestlé investe anualmente mais do que 1 bilhão de dólares em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, sempre com a preocupação estratégica de adequá–los a faixas de mercado a conquistar ou serem ampliados.

A capacidade de operação da empresa é influenciada pela necessidade de ter várias fábricas relativamente perto dos seus mercados consumidores, sobretudo para viabilizar entregas rápidas. Decisões sobre construção de plantas novas, assim, são fortemente determinadas por estes parâmetros estratégicos.

Outras questões estratégicas requerem análise mais pontual e detalhada. É o caso das redes de abastecimento, cuja estrutura pode tornar–se complicada pelo fato de que muitos dos clientes da Nestlé (como no caso dos grandes supermercados) são também seus concorrentes, fabricando produtos próprios e explorando as marcas da rede como um todo. Mesmo assim, a Nestlé deve manter o melhor serviço possível de abastecimento aos seus grandes clientes, por meio de um modelo de gestão logística de alta eficiência.

A Nestlé gasta 3 bilhões por ano no seu processo tecnológico. Essa despesa é parcialmente dirigida para a inovação de novos produtos, fixação dinâmica de rígidos padrões de segurança de operação, qualidade de produtos e preocupação

com a saúde de seus consumidores. A empresa tem investido valores crescentes em sua política ambiental.

No que diz respeito ao desenvolvimento e organização dos seus recursos (“competências”), a empresa adota um modelo flexível de administração. Esse modelo é fixado pela constatação de que a operação global da companhia requer profundo conhecimento de necessidades e expectativas dos seus mercados mundiais, o que determina uma profunda análise e efetivo respeito de valores e desejos locais. Para isso, a Nestlé fez uma descentralização dos seus recursos básicos, em termos de escritórios, fábricas e centros de pesquisa em todo o mundo. Tanto esse conhecimento da cultura local quanto a compreensão das características que a compõem são ajudados pela política de globalização da Nestlé. Com efeito, a partilha de informações relativas às experiências em nível mundial também é crítica na formulação e políticas de atuação da organização. Esta disseminação de informações é feita pelos centros de treinamento da Nestlé, que organizam diversos seminários e eventos de formação, de atualização e de qualificação ao longo de todo o ano.

Também aqui o modelo conceitual de “production competence” está bem caracterizado. Neste case específico, o conceito apresenta–se multifacetado, em função de diversos ambientes de atuação (Gestão Estratégica), diferentes recursos a administrar (Gestão Tática) e, como ficou bem explícito na descrição acima, na flexibilidade de operação (Gestão Operacional). Note–se que todo este modelo de operação está estruturado como desdobramento da estratégia do negócio. A partir dessa visão estratégica que são definidas as várias características de desempenho da empresa (qualidade do produto, custo operacional, inovação de produto, capacidade, rápida entrega, redes de abastecimento, processo tecnológico, desenvolvimento e organização). A ênfase à qualidade prioriza a melhoria contínua, imprimindo às ações operacionais um modelo permanente de avaliação de seus pontos fortes e fracos. Assim, a estrutura de “production competence” da Nestlé indica como ela opera e revela, por meio de características gerais e específicas do seu desempenho, as prioridades competitivas definidas pela alta administração e colocadas em prática no dia–a–dia da organização.

4.5. Decisões e operações produtivas face aos objetivos estratégicos da