Orientação para Parceria

O amplo uso de técnicas de manufatura avançadas, com o JIT (Just in Time), permitiu às organizações operarem com níveis muito baixos de estoque, o que tornou as operações vulneráveis a interrupções no fornecimento. Clientes e fornecedores cada vez mais estão trabalhando em conjunto para atualizar as capacidades de adição de valor ao longo da cadeia a fim de eliminar problemas de suprimentos potencialmente caros. O prazo e a variedade de produtos tornaram-se importantes critérios competitivos, o que está levando a um aumento na interação entre empresas e organizações fornecedoras. A tendência está se afastando das transações únicas, baseadas no preço, em direção a parcerias mutuamente lucrativas e sustentadas, que complementam as competências de cada parte. O preço do produto não é mais o único, ou mesmo um importante critério de relacionamento; outras dimensões estrategicamente importantes - como qualidade e serviço - tornam-se também importantes (DORNIER et al., 2013).

Empresas do oriente estabeleceram relações de sucesso com seus fornecedores na medida em que firmavam parcerias, com comprometimento de negócios futuros e aprendizado (LIKER; CHOI, 2004).

A natureza mutável das relações comprador-vendedor já era observada no final da década de 80. Conforme Spekman (1988), não era incomum ler que empresas como a GM, Xerox, GE, Black &Decker e outras, estavam olhando para os seus fornecedores a fim de ajudá-los a alcançar uma posição competitiva mais forte. Nesta "quase revolução", os compradores desenvolvem mais próximos, mais colaborativos, laços com menos fornecedores do que estavam acostumados. As empresas procuram simultaneamente a entrada de fornecedores em fases muito mais recentes no processo de design de produto e compartilham muito mais informações de longo prazo com seus fornecedores. Tais laços mais estreitos só podem ser mantidos trabalhando-se com um conjunto reduzido de fornecedores. A Xerox, por exemplo, reduziu em mais de 50 por cento o número de fornecedores de quem comprava. E, daqueles fornecedores que restaram, a Xerox exigiu um compromisso com a qualidade, inovação e redução de custos (SPEKMAN, 1988).

Lambert e Knemeyer (2009) destacam que parcerias são onerosas para implementar pois requerem comunicação extra, coordenação e compartilhamento de riscos e que elas só se justificam se puderem render substancialmente melhores resultados do que as empresas poderiam alcançar sem parceria. Para esses autores, é possível obter os resultados desejados sem uma parceria - dependendo do tipo de interesse -, bastando escrever um bom contrato, pois as organizações não dispõem de recursos humanos suficientes para formar relações estreitas com cada fornecedor ou cliente. No estudo em que realizaram na rede de restaurantes Wendy's, foi identificado que os gerentes faziam a distinção entre parcerias de alto valor e parcerias de baixo valor, utilizando uma matriz de dois-por-dois, com eixos rotulados como: "complexidade para a Wendy's" e "volume de compra". Materiais como canudos podem ser comprados em grandes volumes, mas eles não apresentam complexidades em termos de sabor, textura ou segurança. Somente se possuírem volume e complexidade elevados, como com ingredientes-chave, a Wendy's busca estabelecer uma parceria (LAMBERT; KNEMEYER, 2009).

Em geral, acredita-se que algumas empresas estão mais inclinadas a implementar parcerias do que outras empresas. Um dos aspectos que merece atenção é a escolha dos parceiros adequados (JAYARAM; PATHAK, 2013), por isso é importante que se estabeleçam critérios de seleção para definir com quem as empresas deverão colaborar (BARRATT, 2004; MATOPOULOS et al., 2007).

Min et al. (2005) argumentam que o entendimento entre os parceiros requer várias horas de exploração e compreensão do que seriam os benefícios mútuos, exigindo também muitas sessões e discussões para adaptações entre as organizações.

No estudo de Vivaldini e Souza (2006) sobre as relações colaborativas na cadeia de suprimentos do McDonald´s, foi observado que o McDonald’s potencializou em seus fornecedores um compromisso fortíssimo de atendimento ao sistema, pois como estes fornecedores eram pequenos e cresceram junto com a rede, compartilhando missões, objetivos, crenças e valores, o comportamento ocorreu de forma cooperativa e colaborativa.

No trabalho de Cederlund et al. (2007), sobre a introdução do Planejamento, previsão e reposição/reabastecimento colaborativo (CPFR) na Motorola, pode-se perceber que a estratégia adotada foi de iniciar com uma abordagem simples, com o compartilhamento de informações em planilhas Excel e, uma vez que os processos de negócios tinham conseguido reduzir os erros de previsão para cerca de seis meses, a equipe migrou para um sistema colaborativo especializado fornecido pela JDA Software, eventualmente incorporando eXtensible Markup Language (XML) para integração direta com o seu software da cadeia de suprimentos. Como a Motorola e seu varejista mudaram seus processos, estruturas organizacionais e sistemas de informação para se alinhar com o modelo de negócios colaborativo, a Motorola viu que as relações inter-organizacionais estavam mudando e, em 2001, a divisão de celulares iniciou o programa de planejamento, previsão e reposição/reabastecimento colaborativo (CPFR), a fim de melhorar o desempenho com os seus revendedores. As mudanças de processo e organizacionais facilitaram os relacionamentos e especialistas em marketing, finanças e cadeia de suprimentos em cada organização estavam agora se comunicando diretamente. Os relacionamentos passaram a ser baseados em times, não indivíduos, e a qualidade da informação compartilhada foi aprimorada.

Embora hajam muitas parcerias bem sucedidas, não se pode considerar que os relacionamentos ocorram sempre de forma colaborativa. Tradicionalmente, o modelo de relacionamento entre fornecedores e clientes nas cadeias de suprimentos caracteriza-se por um comportamento individualista e muitas vezes divergente, no qual as empresas focam os cuidados em suas próprias atividades, planejando e executando suas operações de forma isolada e não cooperativa (CASSEL; POHLMANN; PEREIRA, 2009).

Tal como apontado por Liker e Choi (2004), algumas empresas/montadoras norte- americanas, ao tentar desenvolver fornecedores Keiretsu (redes de fornecedores que aprendem, melhoram e prosperam em sincronia), criaram cadeias de suprimentos que

superficialmente se assemelhavam aos dos seus concorrentes japoneses, mas não alteravam a natureza das suas relações com os fornecedores e, como resultado, as relações entre fabricantes e seus fornecedores nos E.U.A. se deterioraram, ficando ainda piores do que antes do início da revolução da qualidade.

Neste trabalho orientação para parceria é compreendida como predisposição ou necessidade de reforçar o desenvolvimento de um relacionamento e compreensão do negócio do parceiro, mesmo que esta parceria ainda não esteja formalmente estabelecida (MIN et al., 2005).