Assumindo os resultados da análise efetuada ao funcionamento do CA/SOA, no contexto do CHSJ, e que levou à necessidade de optar por um plano de classificação orgânico-funcional na implementação do ICA-AtoM, o presente projeto procura neste capítulo estender o seu âmbito para além da realidade diagnosticada e apresentar, de forma exploratória, alguns exemplos, pressupostos e consequências da implementação de um desenho orientado para a gestão por processos no CHSJ. Dada a orientação do projeto, esta apresentação foca a exploração do impacto previsível da mudança organizacional em termos informacionais, que a gestão por processos implica, na unidade orgânica SOA e CA, bem como noutras áreas de gestão do CHSJ. Se, dada a dimensão do CHSJ, este exercício pode ser criticado pela sua limitação de âmbito de aplicação, a verdade é que a complexidade inerente à instituição impossibilita a análise de um maior espectro de processos e/ou unidades orgânicas associadas aos mesmos, quando existe uma clara limitação temporal e de objetivos definidos inicialmente. Assumem-se, no entanto, duas mais-valias: a possibilidade de apresentar um trabalho inicial de preparação para uma gestão por processos que se coordena com as intenções da instituição, nomeadamente apresentando algumas implicações que a mesma trará em termos de organização do trabalho, nos respetivos sistemas de informação e a alteração cultural implícita; ao focar a análise e exploração ao mais elevado nível de gestão, há uma elevada probabilidade de realizar a análise de processos significativos em termos de complexidade e do impacto na instituição dada a sua importância operacional.
Concretizando o exercício em causa, os processos selecionados para a presente análise e mapeamento foram: o processo de Contratação de Colaboradores (Figura 26) e o processo de Aquisição de Equipamentos/Consumíveis não clínicos (Figura 27). A seleção destes processos foi realizada dada a sua prevalência no número de deliberações do CA que foram analisadas para o presente projeto e a validação desta prevalência com os resultados dos inquéritos ao SOA. Com este critério de seleção responde-se igualmente à mais-valia de eleger processos com significado numa multiplicidade de unidades orgânicas, todas elas participantes nos mesmos. Este facto pode ser útil se se pretender utilizar os processos modelados para efeitos de formação/exemplificação internamente.
144 Figura 26 - Processo de Contratação de Colaboradores (sob o ponto de vista do Arquivo)
145 Figura 27 - Processo de Aquisição de Equipamento/Consumíveis não clínicos (sob o ponto de vista do Arquivo)
146 Conforme se constata pela representação gráfica dos processos, a modelação efetuada dos mesmos é sumária, preterindo da descrição de cada uma das atividades incluídas no mesmo. Desta forma, não são igualmente analisados os atores responsáveis por cada atividade/tarefa, os donos dos processos ou a avaliação de valor acrescentado pelo processo. A modelação realizada procurou antes centrar-se na explicitação intuitiva/gráfica do fluxo de informação no processo, representando a informação produzida durante o mesmo. Os atores encontram-se implícitos/explícitos na definição das atividades.
Uma análise orientada para a implementação efetiva deste modelo de gestão implicaria a formalização das descrições de atividades, incluindo as responsabilidades, atores, tempos de realização, especificação de todas as iterações/fluxos possíveis e toda a interligação entre processos. Conforme já explicitado, no contexto deste projeto assume-se um papel apenas exemplificativo e exploratório deste modelo de gestão. Dentro desta perspetiva, os resultados obtidos mantêm a sua validade e pertinência.
A modelação dos processos em causa foi realizada com base na análise documental e em duas entrevistas informais a colaboradores participantes nos respetivos processos: uma entrevista no Serviço de Gestão de Recursos Humanos e outra no Serviço de Aprovisionamento.
Iniciando a análise dos processos em causa, da sua apresentação gráfica verifica- se, imediatamente, a complexidade inerente aos mesmos. Nomeadamente, é possível constatar que estes processos não aparentam ter sido alvo de uma análise exaustiva enquanto tal. Ou seja, analisando criticamente o fluxo dos processos, identificam-se recursividades potencialmente evitáveis, o que indicia lacunas na gestão dos mesmos do ponto de vista da sua otimização.
Concretamente, no processo de contratação de colaboradores, o fluxo do processo passa pelo vogal do CA duas vezes apenas devido à necessidade de preenchimento de um formulário de contratação adicional, logo após a autorização da contratação pelo CA ser efetivada, obrigando a mobilizar novamente a UAG/Centro e o vogal do CA. Se, o documento em causa fosse preenchido quando o processo passa pela UAG/Centro pela primeira vez, seriam obtidas melhorias significativas em termos de carga de trabalho e de tempo inerentes a este processo. De forma semelhante, no processo de aquisição em causa, o processo realiza duas passagens pelo CA, sendo a última apenas para homologação da seleção do fornecedor e autorização da despesa inerente à aquisição. Neste caso, a ausência de uma delegação de competências no Serviço de Aprovisionamento para a seleção do fornecedor dados os critérios autorizados pelo CA,
147 e a ausência de prévia autorização da despesa na fase em que o CA aprovou o lançamento da consulta de fornecedores, leva a uma dupla passagem do processo nesse órgão de gestão. Obviamente, o enquadramento atual de austeridade do país pode estar na origem deste controlo apertado sobre os processos de aquisição e contratação pelo CA. No entanto, é produtivo analisar se estes processos não poderão ser alvo de um mecanismo de controlo que não sobrecarregue desta forma o CA. Claramente, não é possível propor uma solução alternativa sem uma análise mais profunda dos processos, mas a realidade dos mesmos parece indiciar a necessidade da mesma.
A partir da informação produzida nestes processos um facto adicional é visível: a dispersão da informação relativa a cada processo de negócios por diversos arquivos geridos pelas respetivas unidades orgânicas. Este facto torna-se tanto mais significativo quanto a gestão do arquivo clínico do CHSJ é efetuado de forma centralizada. As asserções realizadas na entrevista ao gestor do SOA são aqui plenamente confirmadas: há um desfasamento entre a gestão da informação clínica e a gestão da informação não clínica, que é originada por diferentes níveis de desenvolvimento da estrutura de funcionamento/gestão do CHSJ no que diz respeito a esses vetores de ação.
Neste sentido, os processos de suporte, exemplificados pelos processos selecionados nesta secção, apresentam uma visão mais tradicional e menos trabalhada no workflow implicado. Esta conclusão é suportada igualmente pelos dados recolhidos no questionário/entrevista ao SOA. A utilização intensiva de informação em suporte de papel, demonstra processos não suportados em ferramentas informáticas, o que se correlaciona com a ausência de um mapeamento eficiente e abrangente dos processos, facto frequentemente provocado/facilitado quando se realiza o processo de implementação de ferramentas de gestão documental e de workflow.
Em termos da cultura da instituição, as conclusões anteriores são visíveis e relacionam-se no elevado peso burocrático no CHSJ, onde uma visão rígida de atribuição de funções/competências a unidades orgânicas específicas constitui um obstáculo a uma visão abrangente dos processos em que os colaboradores se encontram envolvidos. Paralelamente, há uma concentração de competências e responsabilidade nos atores que gerem os Serviços, propiciando um baixo nível de autonomia e flexibilidade à gestão dos processos.
Neste enquadramento, a mudança para uma gestão de processos e a mudança para uma gestão de informação/processos com base em ferramentas informáticas podem constituir duas melhorias convergentes, que, quando implementadas de forma integrada poderão potenciar mutuamente os seus benefícios para o CHSJ. A
148 consciência da realidade existente no CHSJ, e as consequentes dificuldades provenientes da dimensão/complexidade da instituição e da sua cultura organizacional, não constituem fatores de impedimento ou desmotivação para as melhorias em causa. Antes, constituem um desafio e uma garantia para a definição de um projeto fundamentado na realidade, pré-requisito essencial para o seu sucesso.
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