Os Desafios da Gestão do Conhecimento nas Redes e Parcerias

A GC ganha dentro das ONGD uma dimensão importante no sentido de incorporar as aprendizagens adquiridas com a interação com os beneficiários, financiadores e outras organizações. No entanto, 8 A tradução para português resulta numa mesma palavra: exploração, mas cujo significado resulta do contexto onde é utilizada.

nem sempre essas interações acontecem. Moore e Stewart (2000) dão destaque à falta de cooperação entre ONGD achando algo anómalo que “empresas privadas, vistas por muitas pessoas como o centro da competição, podem cooperar de várias formas enquanto que as ONGD (…) aparecem a competir muitas vezes umas com as outras e a cooperarem tão pouco” (Moore and Stewart, 2000: 89).

Contractor e Monge (2002) destacam o desafio da GC no sentido de se perceber “os mecanismos psicológicos, sociais e comunicacionais pelos quais as redes de conhecimento são criadas, mantidas, dissolvidas ou reconstituídas” (Contractor e Monge, 2002: 250).

Nesse sentido, Beeby e Booth (2000) distinguem as alianças entre organizações no sentido de acederem ao conhecimento explícito e uma interação diferente com o propósito de internalização do conhecimento tácito do parceiro. Notando que esta última implica culturas organizacionais semelhantes e mútua confiança (Beeby e Booth, 2000: 79).

Redes, parcerias, instituições, organizações com e sem fins lucrativos, associações diversas, entre outros, constituem o conjunto de organizações relevantes para um projeto. Esse conjunto de organizações constitui a paisagem organizacional conforme definido anteriormente.

Segundo Schiefer et al. (2006: 134), a implementação de projetos deverá ter em conta a análise da paisagem organizacional que permite que o projeto “encontre a sua situação presente nesse contexto, mas também que consiga compreender melhor os potenciais impactes da sua presença nessa paisagem”. A interação com a paisagem organizacional complexifica todo o processo de implementação de projetos de desenvolvimento - dada a diversidade de atores, conflitos e interesses (Marisol, 2000: 1) –, e consequentemente a GC nessa miríade de interligações. Esta autora salienta que o interesse da participação dos vários stakeholders surgiu da insatisfação manifestada por parte da reflexão das comunidades de desenvolvimento a nível internacional da abordagem da monitorização e avaliação que se centravam essencialmente na produção de “informação objetiva e quantificável” (idem: 3).

A GC pressupõe uma atenção especial às aprendizagens que se desenrolam em contextos específicos. Uma vez que no geral as ONGD atuam em vários contextos surge uma dificuldade acrescida no que diz respeito a gerir toda a informação e conhecimento que daí resultam.

Independentemente dos constrangimentos existentes, um envolvimento aprofundado com a paisagem organizacional, apesar de tornar mais complexo toda a implementação do projeto e a GC, permite efetuar uma maior aprendizagem e inovação por parte de todos os envolvidos num processo que se pretende essencialmente colaborativo e cíclico que pode ser visto ao nível da organização ou a um nível interorganizacional.

Ansell e Gash (2007: 550) olham para o processo colaborativo de uma forma iterativa e não linear representando-o como um ciclo. Este ciclo é constituído essencialmente por: criação e

aprofundamento da confiança, comprometimento com o processo, entendimento comum, o alcance de resultados intermédios e diálogo face-a-face.

Serrano e Fialho (2005) salientam que a “aprendizagem permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao ambiente em que a organização opera – visão estratégica -, evolução permanente de atitudes e crenças – cultura organizacional – e desenvolvimento de capacidades e conhecimentos – GC” (Serrano e Fialho, 2005: 28).

Desta forma, pode-se relacionar o ciclo de um qualquer processo colaborativo com o ciclo de aprendizagem onde se pode agregar o entendimento comum com a visão estratégica; a cultura organizacional com o comprometimento com o processo e o aprofundamento da confiança e finalmente o alcance de resultados intermédios e o diálogo face-a-face como fazendo parte da GC. Saliente-se a comunicação face-a-face como um dos pilares do processo colaborativo.

Note-se a ideia de diálogo, proposta por Isaacs (1993), no âmbito da aprendizagem organizacional, como uma “interrogação coletiva permanente dos processos, assunções e convicções que compõem as experiências do dia-a-dia” (Isaacs, 1993: 25). Na prática, este processo permanente tem como propósito, olhar para a realidade de vários ângulos.

O processo colaborativo entre várias entidades não implica necessariamente que seja alcançado um consenso total. Ansell e Gash (2007: 547) afirmam que o objetivo da colaboração é encontrar um certo grau de consenso entre os vários stakeholders, ou pelo menos algumas áreas de entendimento comum.

Nesse sentido, para Edwards e Hulme (2000: 45) “o que é realmente importante é partilhar ideias e experiências sobre uma grande diversidade de backgrounds e contextos do que alcançar um consenso artificial”.

Na investigação empírica que Contractor e Monge (2002) efetuaram sobre o surgimento das redes de conhecimento no início deste século, destacando três modelos teóricos que sobressaíam: um modelo em que as pessoas assumem a responsabilidade do controlo de vários aspetos da rede e em que o conhecimento coletivo é melhor entendido do que componentes isolados de conhecimento (memórias transitivas); um modelo de intercâmbio ou de troca em que as pessoas procuram o conhecimento que precisam, enquanto que põem à disposição dos outros o que sabem; e o modelo de proximidade que tem como base a afinidade e traços comuns: idade, género, profissão, entre outros.

Estes autores identificam ainda outros modelos que no âmbito desta dissertação são relevantes. A teoria do mútuo interesse: onde as organizações criam laços porque acreditam servir interesses mútuos no sentido de atingir objetivos comuns e a teoria da coevolução, onde as organizações competem e cooperam entre elas por recursos escassos (Contractor e Monge, 2002: 253).

Independentemente do modelo, a ausência de uma autoridade formal pode, segundo Holmqvist (2003: 104), favorecer a exploração (“exploration”) uma vez que amplia a capacidade das

No entanto, no que diz respeito às ONGD, Hólmen e Jirström (2009: 435) destacam o facto da ausência de estatutos e a inexistência de uma responsabilidade formal de uma rede parecer ser algo do agrado das ONGD, o que leva a formas soltas de cooperação.

Vasconcelos et al. (2005) ao identificaram o problema de muitas ONGD atuarem de forma isolada, recomendam que a GC sustentada com tecnologia apropriada para lidar com os projetos de várias ONGD ligadas em rede na tentativa de formar “comunidades de prática”. Conceito que se irá abordar de seguida, dada a sua importância na GC.