Um Modelo Organizacional de Gestão do Conhecimento

Com as diferenças entre informação (e os limites desta) e o conhecimento (e as suas dimensões) e a importância do conteúdo e contexto, apresenta-se de seguida o modelo de gestão de conhecimento nas organizações, proposto por Nonaka e Takeuchi (1995).

O modelo é conhecido pela sigla SECI e baseia-se naquilo que os autores chamam de “conversão do conhecimento”, em que a transformação é feita em espiral e em quatro quadrantes, conforme fig. 2.2.

Fig. 2.2 – Formas de Conversão de conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995: 62)

As quatro formas de conversão são as seguintes:  Socialização: tácito para tácito  Externalização: tácito para explícito  Combinação: explícito para explícito  Internalização: explícito para tácito

A socialização consiste em “partilhar experiências entre os indivíduos levando a que se partilhe modelos mentais e habilidades técnicas”. A imagem que daí resulta são os aprendizes a aprenderem com um mestre, não apenas através da linguagem, mas sobretudo pela observação, imitação e prática. Nesse sentido, a palavra-chave é a experiência. Os autores referem ainda que a mera informação neste caso fará pouco sentido, uma vez que todo o processo está embebido num processo emocional e contextualizado. Podem então ser criados fóruns de partilha de diálogo criativo e informal, e que sirvam de mediação para se criar uma nova perspetiva em que os indivíduos criam um entendimento partilhado.

A externalização é um processo em que se procura articular o conhecimento tácito em conceitos tornando o conhecimento explícito. Este passo é feito através do uso da linguagem (metáforas e/ou analogias) ou representações gráficas. Independentemente de existir uma discrepância entre as imagens e a linguagem metafórica e o que se procura realmente transmitir, os autores afirmam que, o que se pretende é ter um ponto de partida para promover a reflexão e a interação entre as pessoas. A partir desse ponto, estão reunidas as condições para dissociar o conhecimento do sujeito criando um conceito ou uma formulação explícita.

A combinação surge num processo de conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito adicional. Ou seja, é um processo de “sistematização de conceitos num sistema de conhecimento”. Este processo passa por reconfigurar informação existente através de novas categorizações, combinações, novos cruzamentos ou recontextualizações, de forma a cristalizar novo conhecimento que se traduz em novos produtos, serviços ou sistemas de gestão. A utilização de redes de comunicação e bases de dados têm um papel central neste processo.

A Internalização é um processo de “incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito”. Assemelha-se ao processo de “aprender fazendo”. Para facilitar esse processo, deve-se procurar “verbalizar esse conhecimento em manuais, documentação ou através de histórias orais”. Isso permite que outras pessoas façam a sua própria experiência. À medida que essas experiências vão sendo partilhadas, o conhecimento tácito passa a fazer parte da própria cultura organizacional. Os autores salientam que “a menos que o conhecimento partilhado seja tornado explícito, este não pode ser alavancado pela organização como um todo. Por outro lado, a mera combinação de partes de conhecimento explícito (…) não chega para estender o conhecimento existente na organização”. Desta forma, apenas a interação contínua e dinâmica dos conhecimentos tácito e explícito permitem a inovação. (Nonaka e Takeuchi, 1995: 70).

A fig. 2.3 Representa a espiral de conhecimento tendo em conta dois eixos: o eixo epistemológico (conhecimento tácito e explícito) e o eixo ontológico. Gruber (1992), cit in Vasconcelos et al. (2003: 1415), apresentam a definição de ontologia como sendo: “uma especificação formal alto-nível de um certo domínio de conhecimento: uma especificação formal e explícita de uma concetualização”. Para os autores nipónicos a organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e amplificado a partir do nível individual. Esse conhecimento é então ampliado “organizacionalmente” através da interação entre as quatro formas de conversão atrás mencionadas. Essa interação vai-se tornando cada vez mais larga em escala à medida que se avança no eixo ontológico. Esse avanço será feito em forma de espiral “começando ao nível do indivíduo e vai subindo, expandindo as comunidades de interação, e cruzando as fronteiras das secções, departamentos, divisões e organizações” (Nonaka e Takeuchi: 1995: 72).

Fig. 2.3 - Espiral de criação do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995: 73)

Serrano e Fialho (2005) aprofundando os estudos dos autores japoneses com outros posteriores, sintetizam na figura 2.4 as ideias atrás apresentadas juntando os quatro modos de conversão do conhecimento, a espiral de conhecimento associada passando pelos quatro quadrantes da matriz e o tipo de conhecimento associado a cada um deles.

Fig. 2.4 - Espiral de conversão do conhecimento Fonte: Serrano e Fialho (2005: 73)

Estes autores salientam que se está perante o conhecimento partilhado quando existe o relacionamento entre os vários conhecimentos tácitos entre os membros da organização onde as

reconhecidos de forma explícita na organização. Nonaka e Takeuchi (1995: 71) afirmam que esse processo é iniciado com a criação de um espaço apropriado para a construção desse conhecimento onde depois se podem criar novas ideias, produtos e soluções que se podem materializar. Ou seja, tornarem-se explícitos.

É essa explicitação ou codificação que torna possível a criação de conceitos, o conhecimento conceptual, que permitirá à organização a definição de uma estratégia para o uso desse novo conceito.

Definida a estratégia e cruzando-se os diversos conhecimentos explícitos obtém-se o conhecimento sistémico, ou seja, a estratégia ganha forma através da simulação de como utilizar esse novo conceito ou ideia de forma sistemática dentro da organização.

A partir do conhecimento sistémico e das rotinas organizativas implementadas obtém-se o conhecimento operacional.

Através da aprendizagem individual que cada membro da organização obtém desse processo, possibilita muitas vezes reiniciar um novo ciclo de criação de conhecimento, seja para a criação de novas ideias e soluções, ou então para aprofundar e melhor as já existentes.

Serrano e Fialho referem ainda que o modelo SECI tem em conta sobretudo o conhecimento que é criado a partir do conhecimento existente na organização. Se se pensar numa perspetiva de conhecimento que vem a partir do exterior, por exemplo através de novos profissionais ou de parcerias, um desafio complementar seria a integração do conhecimento especializado (Serrano e Fialho, 2005: 75).

Desta forma, entra-se no domínio interorganizacional de redes e parcerias e que complexifica a GC. Existem vários modelos teóricos que procuram enquadrar a GC em rede que dificulta o seu entendimento em toda a sua dimensão e profundidade. Contractor e Monge (2002) propõem uma teoria múltipla e a vários níveis para lidar com esta temática. Estes autores referem que não existe uma única teoria que consiga abarcar “as motivações complexas que indiquem como as nossas decisões moldam, mantêm ou dissolvem os laços das redes de conhecimento” (Contractor e Monge, 2002: 251).

Swan et al. (1999), que analisaram a GC de empresas ligadas em rede, deram como título ao artigo: “Knowlegde Management and Innovation: Network and Networking”. Nestas duas palavras: network e

networking estão representadas, segundo estes autores, duas conceções diferentes de GC em rede.

A primeira diz respeito à informação que circula dentro de uma rede, a segunda tem um significado mais profundo, onde o conhecimento é constantemente recriado e reconstituído dinamicamente, ganhando significado num determinado contexto. Se se atender ao significado de networking, segundo o dicionário online Business Dictionary permite perceber que o seu significado vai além de uma simples partilha de informação: “Um grupo criado por conhecidos e associados que o mantêm

ativo através de comunicação regular para benefício mútuo. O Networking é baseado na questão: «como posso ajudar?» e não em: «o que é que eu posso obter?»”5_.

Os desafios da GC em rede e em parceria assumem então uma relevância particular quando estão em jogo várias organizações. Desta forma, assume-se nesta dissertação a definição de GC numa perspetiva em que existe a preocupação da integração do conhecimento adquirido externamente e em que a tecnologia assume um papel mais de suporte. Ou seja, a GC como um processo que auxilia a criação, a integração, a partilha e a utilização do conhecimento, para atingir de forma mais plena os objetivos de uma organização.