2.3 – OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Talvez mesmo mais que indivíduos, os grupos precisam de tempo para aprender.

Jesuíno (1996: 11-12)

A introdução deste ponto no estudo é relevante, considerando as tendências actuais, que utilizam os grupos desde a distribuição do trabalho à tomada de decisão, do processamento de informação à resolução de conflitos, pois estes possuem o potencial de aumentar simultaneamente a produtividade e a motivação dos seus membros.

A Escola da Dinâmica de Grupo fundada por Kurt Lewin, cit. in Chiavenato (1983), assume o princípio que a sociedade precisava de um método científico para perceber as relações e interacções do comportamento em grupo. Com vista a estudar e incentivar a investigação, o autor referenciado, fundou o centro de pesquisas de Dinâmica de Grupo da Universidade de Michigan, do qual têm saído a maior parte dos estudos.

A definição de grupo segundo Daft (1999: 356) é “uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho par conseguir atingir uma meta específica”. Para Cunha et al. (2007: 403) é: “um conjunto de três ou mais indivíduos que (1) interagem entre si, (2) estão psicologicamente conscientes uns dos outros e (3) têm a percepção de constituir um grupo”. Como se pode verificar, um grupo supõe a necessidade de interacção mútua e a consciencialização desta interacção, como uma condição necessária à existência de um objectivo comum, embora não suficiente, para a existência de um grupo.

O grupo é uma unidade de análise importante em termos de comportamento organizacional. O seu comportamento difere substancialmente do comportamento individual, carecendo de uma séria atenção por parte do gestor.

Deste modo, a compreensão da liderança e da motivação no contexto organizacional não pode ser dissociado da realidade vivida pelos grupos. As organizações fundamentam a sua organização a partir das pessoas. Estas não são apenas uma colecção individual de figuras, mas um conjunto de grupos e subgrupos, com relações, ligações e interacções próprias que provocam reciprocidade de influências,

canalizando as acções para fora ou não do previsto pelo gestor.

O cargo que cada pessoa ocupa na organização tem inerente um conjunto de contactos e de relações formais com outras pessoas que, de acordo com Chiavenato (1997), se prolongam para além do momento de trabalho, passando muitas vezes para a esfera dos grupos informais. Logo, as relações estabelecidas formalmente pela organização dão uma vida intensa que se protagoniza fora dela pelos grupos informais.

Nas organizações de saúde este aspecto é irrefutável. Basta prestar atenção às posições e discussões em termos de decisões do Conselho de Administração e a sua vivência nos grupos informais, levando muitas vezes aquilo que Kramer, cit. in Cunha et al. (2007) chama de paranóia organizacional.

Esta paranóia organizacional entre indivíduos e/ou grupos, pode ser definida como “uma forma excessiva de desconfiança, a qual agrega um conjunto de crenças sobre ameaças, perseguições ou outras formas persecutórias de que é alvo por parte de outros indivíduos e/ou grupos mal intencionados” (Cunha et al., 2007: 402).

A mobilidade do pessoal dentro das organizações, o turnover, as transferências produzem mudanças na estrutura informal do grupo. As interacções alteram-se e com elas os vínculos humanos. No entanto, a substituição por novas pessoas pode ter em vista uma estratégia de ruptura com a dinâmica existente no grupo, ou uma estratégia de continuidade. Neste caso os novos elementos são, de acordo com Chiavenato (1997), introduzidos no grupo pelos mais antigos, no sentido de se adoptarem e submeterem aos padrões estabelecidos, visando fortalecer os valores e as ligações nele existentes.

A importância do gestor e das políticas da organização nesta vertente é de extrema relevância. Um colaborador influente num grupo informal pode por decisão do Presidente da Administração perder a sua influência (e.g., deixar de ser chefe de serviço), e assim deixar de ter acesso à informação relevante, nomeadamente sobre a avaliação, a promoção e a carreira dos restantes colaboradores, tema muito apreciado por todos, atendendo à importância e expectativas que ela contém. Este caso configura uma estratégia de rotura visando alterar a configuração do grupo formalmente criado para atingir o grupo informal. Este tipo de procedimento pode encerrar em si vários objectivos, como seja: travar a saída de informação relevante, penalizar o grupo relativamente a determinados comportamentos e/ou criar pressão para que sejam cumpridos os propósitos da organização.

Os períodos de tempo livre, permitem também uma intensa interacção entre os colaboradores, possibilitando a criação de vínculos sociais. Estes períodos são por norma os intervalos de tempo em que os colaboradores não trabalham, mas durante os quais permanecem perto do seu posto de trabalho, e se juntam com colaboradores de outros serviços (e.g., para tomar café a meio da manhã).

Se os grupos informais emergem porque os colaboradores procuram satisfazer necessidades pessoais, embora possam ajudar ou na prática organizacional, já os grupos formais são criados deliberadamente pela gestão, com vista a realização de tarefas específicas e atingir metas relacionadas com a missão da organização (Dubrin, 1998; Cunha et al., 2007). Estes grupos, considerando a sua duração poderão dividir-se em temporários, que são criados com um objectivo específico, terminando com a conclusão de uma tarefa ou projecto específico e em permanentes, que são estabelecidos para realizarem tarefas numa linha de continuidade (e.g., os departamentos, serviços e outros grupos que aparecem nos organogramas das organizações, cuja duração temporal depende de uma decisão de mudança da estrutura organizacional) (Cunha et al., 2007).

As organizações de saúde utilizam o modelo do grupo permanente, hierarquizado em forma de pirâmide, onde os grupos funcionam como elos, articulando- se de forma que todos os grupos de trabalho estejam interligados para dar forma à organização total.

Atendendo que os grupos satisfazem um elevado conjunto de funções e necessidades, quer no interesse da organização quer dos seus membros, e se permitem juntar um conjunto complexo de capacidades e competências específicas que dificilmente se poderão encontrar numa só pessoa, é também importante indagar sobre a sua eficácia, embora possam criar sinergias e melhorar a eficácia organizacional, também há desvantagens (e.g., na lentidão e ineficácia das decisões e do trabalho em grupo). O desleixo, a responsabilidade e a ociosidade social de alguns elementos dos grupos é muitas vezes um problema sério no meio dos grupos de trabalho, principalmente, e em particular, quando as organizações pautam o seu sistema retributivo ou recompensas de forma igualitária por todos os membros, independentemente da sua contribuição individual (Dubrin, 1998; Daft, 1999; Cunha et al., 2007).

A eficácia dos grupos de trabalho baseia-se em dois resultados – resultado produtivo e motivação pessoal, como está ilustrado na Figura 2.19. Os factores que influenciam a eficiência do grupo começam com o contexto organizacional, incluindo factores como a estrutura, a estratégia, o ambiente, a cultura e os sistemas de recompensa. As características principais do grupo são o tipo, a estrutura e a composição dos grupos (Daft, 1999).

Estas características de grupo influenciam os seus processos internos e, consequentemente, afectam a produção e a motivação. Os líderes devem entender e administrar os estágios de desenvolvimento, coesão, normas e conflitos a fim de estabelecer um grupo eficiente. Esses processos são influenciados pelas características do grupo e da organização e pela habilidade dos membros e líderes de dirigir esses processos de maneira positiva.

Fonte: Adaptado de Daft (1999: 357).

FIGURA 2.19 – Modelo da Eficácia dos Grupos de Trabalho.

A forma como os grupos são organizados e a dinâmica produzida no seu interior afecta de maneira diferente cada um dos seus elementos, levando que, alguns deles não cumpram com as responsabilidades do grupo, provocando movimentos internos de desmotivação e insatisfação, reduzindo os seus esforços na execução de tarefas. É vulgar ouvir a este propósito as seguintes expressões (Cunha et al., 2007: 408):

• “Se os outros nada se esforçam, porque haveria eu de o fazer?”

• “No meio de tantas pessoas ninguém notará que eu me esforço menos”

Tipos de Grupos • Formal • Informal Características dos Grupos • Tamanho • Papéis Composição dos Grupos • Conhecimento e habilidades • Benefícios e custos Contexto Organizacional • Estrutura formal • Ambiente • Cultura • Estratégia • Recompensa, sistemas de Controle

Processo dos Grupos

• Estágio de desenvolvimento • Coesão

• Normas

• “Tanto recebo por trabalhar muito como por trabalhar pouco”

Este conjunto de expressões induz na análise do comportamento organizacional variáveis que influenciam o desempenho dos grupos de trabalho, beneficiando no sentido positivo ou negativo a produtividade organizacional. Mas também, engloba a motivação dos indivíduos, ela própria associada ao grau de motivação das necessidades dos membros do grupo e à sua manutenção como unidade de trabalhos, numa base estável (Cunha et al., 2007).

Saber lidar com os colaboradores, individualmente ou em grupo, tornou-se um dos maiores desafios das organizações. Como atingir o ponto de equilíbrio entre a melhor prestação da organização e as melhores condições individuais? Este é, porventura, um dos maiores dilemas com que qualquer gestor se defronta.

Neste sentido, surgiu um modelo de liderança contingencial, que permite ao líder actuar de acordo com o estágio de desenvolvimento do grupo (Cunha et al., 2007).

A pesquisa da motivação dentro dos grupos será segundo Ambrose e Kulik (1999), a próxima área de interesse de pesquisa da motivação. As organizações centram cada vez mais os seus sistemas em grupos. Corroborando esta afirmação Ellemers et al. (2004) referem que o indivíduo e os grupos interagem para determinar a motivação no trabalho. Os colaboradores não são dirigidos somente por considerações pessoais e que por sua vez a motivação individual é projectada, desenvolvida e adaptada ás necessidades, aos objectivos, ás expectativas ou ás recompensas da equipa ou da organização em que os indivíduos estão inseridos.

Neste contexto, para se perceber a amplitude motivacional devemos atender às três variáveis que formam uma situação de trabalho: “o próprio indivíduo, as funções e tarefas desempenhadas e o ambiente de trabalho (...), e a interacção destas entre si” (Neves, 2002: 12).

A melhor maneira de lidar com a complexidade pode ser a simplicidade.

Rego e Cunha (2007b: 9)

De forma a retratar as abordagens quer da liderança, quer da motivação, agregamo-las na figura 2.19, para melhor estabelecermos uma comparação entre as diferentes teorias e avaliar o que é que cada uma delas defende como principais factores condicionantes, estilos de liderança e fontes/necessidades de motivação dos colaboradores.

FIGURA 2.20 – Das Abordagens às Teorias de Suporte à Investigação.

LIDERANÇA