A fim de responder a questão de estudo, ou seja, se as micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizam-se dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão, buscou-se pesquisar sobre a aplicação dos seis processos descritos por Chiavenato (2004), estes, composto pelos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, para saber se estes são utilizados pelas micros e pequenas empresas de Três Passos. A seguir demonstra-se o resultado obtido através da aplicação do questionário juntamente com análise e proposições.
4.4.1 Processos de Agregar
Primeiramente têm-se os processos de agregar. Esses, de acordo com Chiavenato (2010), compreendem o planejamento da necessidade de contratação, o recrutamento, a seleção de novos funcionários para a empresa e posteriormente a ambientação e integração desse novo funcionário.
Iniciando esses processos, verificou-se que 48% das empresas realizam algum tipo de planejamento relacionado à necessidade de contratação de novos funcionários. Outro tanto, 41% realizam esse planejamento somente algumas vezes e que 11% nunca realizam, conforme demostra o gráfico 1.
Gráfico 1 – Planejamento da Necessidade de Contratação Fonte: O autor
Dutra (2002, p. 72) afirma que “é fundamental para a empresa ter clareza sobre sua necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos quanto em termos
48% 41% 11% Sim Algumas vezes Não
qualitativos”. Esse mesmo autor comenta que as empresas que conseguem fazer esse planejamento têm vantagem competitiva frente às demais. Ele afirma que:
“Essa vantagem competitiva advém da dificuldade de obter as pessoas adequadas para enfrentar os desafios ou aproveitar as oportunidades que surgem para a empresa e/ou negócio. A obtenção das pessoas adequadas requer tempo, quer para localizá- las, quer para desenvolvê-las, e sem o planejamento adequado perde-se o momento”.
Nesse sentido, conclui-se que a maioria das empresas pesquisadas está fazendo, sempre ou quase sempre, um planejamento acerca da necessidade de contratação, porém, há de se propor que esse planejamento seja sempre realizado e com certa antecedência a fim de que a empresa não tenha dificuldades de contratação de trabalhadores e possa enfrentar com tranquilidade os períodos de sazonalidade.
Para Chiavenato (2010, p. 80) “o planejamento não mais se restringe à quantidade de pessoas necessárias às operações organizacionais”, o planejamento também “precisa lidar com competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacional...”, buscando assim o profissional ideal para a organização.
No que diz respeito às formas de recrutamento mais utilizadas pelas micros e pequenas empresas pesquisadas, concluiu-se que em primeiro lugar vem a análise de currículos que são recebidos na própria empresa, seguido pela indicação, utilização e agência de empregos, outras formas e por último a divulgação nos meios de comunicação. Informações, estas, que podem ser vistas no gráfico 2.
Gráfico 2 – Formas de Recrutamento mais Utilizadas Fonte: O autor 5º 4º 3º 2º 1º
Divulgação da vaga nos meios de comunicação
Outras Utilização de agência de empregos Indicação Análise de currículos recebidos na própria
Acredita-se que a análise de currículos entregues na própria empresa é a forma que traz melhores resultados para as micros e pequenas empresas e que a divulgação em meios de comunicação ficou em último lugar em virtudes dos custos para tal.
Chiavenato (2010) menciona que o recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa, em vista de que atrair novos talentos para as organizações é fundamental para seu sucesso, e para tanto deve ser bem realizado.
Já Gil (2001) comenta que todas as formas de recrutamento apresentam vantagens e limitações e que cabe ao selecionador escolher o mais adequado, levando em conta, para tanto, a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organização.
Nesse sentido, cabe propor que às empresas se utilizem de quantas formas de recrutamento forem possíveis, pois isso garantirá que o maior número de pessoas fique sabendo das vagas oferecidas e consequentemente aumentará as chances de uma contratação bem sucedida.
Quanto ao processo de seleção, observou-se que a forma mais utilizada é a entrevista com o candidato, seguida pela simulação do trabalho a ser realizado, por provas ou testes de conhecimento, testes psicológicos e de personalidade, estágio informal e outras formas conforme demonstra o gráfico 3.
Gráfico 3 – Formas de Seleção mais Utilizadas Fonte: O autor
Chiavenato (2010) diz que a seleção é uma forma de comparar os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. O mesmo autor
6º 5º 4º 3º 2º 1º Outras Estágio informal Testes psicológicos e de personalidade Prova ou teste de conhecimentos Simulação Entrevista com o candidato
também menciona (p. 145) que “a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos” e, conforme apontou a pesquisa, é a forma mais utilizada para a seleção de pessoal.
Dessler (2003) nos diz que para realizar uma boa entrevista, a mesma deve ser planejada antecipadamente, se possível com a utilização de um formulário e em local reservado. Esse autor ainda comenta que em um estudo constatou-se que 39% dos entrevistados disseram que os entrevistadores eram despreparados e não tinham foco. Desse modo considera-se fundamental o planejamento da entrevista a fim de se obter os melhores resultados a partir de sua utilização.
A entrevista se mostrou como o método de seleção mais utilizado e considera-se que ela seja indispensável no momento da contratação, mesmo assim, não há como dispensar os outros métodos. Assim como no recrutamento, propõe se a utilização do maior número possível de métodos de seleção. Quanto mais métodos utilizados, maiores serão a chances de se encontrar um profissional com perfil mais adequado para a realização das atividades propostas.
Inerente ainda aos processos de agregar, procurou-se saber se há dificuldade de contratação de pessoal. Para 73% dos pesquisados há dificuldade no momento da contratação de novos funcionários. Para 23% há dificuldade algumas vezes e para 4% não há dificuldade. Tais informações podem ser vistas no gráfico 4.
Gráfico 4 – Dificuldade de Contratação Fonte: O autor 73% 23% 4% Sim Algumas vezes Não
Conclui-se que a dificuldade de contratação deve-se ao baixo índice de desemprego registrado no Brasil, em torno de 6% segundo o IBGE, e também à baixa qualificação das pessoas.
Ainda, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE 2014), nove em cada 10 empresas brasileiras têm tido dificuldade para contratar mão de obra, de acordo com a segunda edição do estudo Carência de profissionais no Brasil, da Fundação Dom Cabral. Diante do desafio de achar profissionais, a solução das empresas é reduzir as exigências na hora de contratar, afirma o estudo.
No sentido de reduzir a dificuldade de contratação, além de reduzir as exigências, sugere-se que as empresas busquem pessoas com qualificação um pouco mais baixa e que forneçam elas mesmas o treinamento adequado a fim de que esse novo funcionário possa desenvolver bem suas atividades num curto período de tempo.
Também se procurou saber se as micros e pequenas empresas pesquisadas contratam estagiários e menores aprendizes. A pesquisa demonstrou que 46% das empresas não têm essa prática, 29% praticam e 25% praticam algumas vezes conforme demonstrado no gráfico 5.
Gráfico 5 – Contratação de Estagiários ou Menores Aprendizes Fonte: O autor
A contratação de estagiários não é regida pela CLT e não tem piso de remuneração preestabelecido. A formalização destas contratações é regulamentada exclusivamente pelo termo de compromisso de estágio.
De acordo com um estudo realizado pelo CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola), o ano de 2013 foi muito positivo para o mercado de estágios. O estudo apontou que houve
29%
25%
46% Sim
Algumas vezes Não
crescimento de 11,23% na contratação de estagiários em todo o Brasil, em comparação com o ano anterior.
A utilização dessa prática, além de gerar oportunidade para jovens com baixa qualificação e pouca experiência, pode gerar a descoberta de novos talentos que no futuro podem ser contratados em definitivo pelas empresas. Isso demonstra que cada vez mais empresas têm despertado para a importância social do estágio e descoberto nele uma excelente ferramenta para garimpar bons profissionais.
Diante desse cenário apresentado, propõe-se que as empresas contratem sim estagiários e menores aprendizes sempre que possível. Essas pessoas, inicialmente sem experiência, podem ser tornar grandes colaboradores no médio prazo.
Finalizando esses processos, pesquisou-se junto às empresas a ocorrência de ambientação e integração após a contratação de um novo funcionário. Em 57% das empresas estudadas ocorre algum tipo de processo de ambientação e integração. Em 25% delas ocorrem algumas vezes e em 18% delas nunca ocorrem conforme demonstrado no gráfico 6.
Gráfico 6 – Ocorrência de Ambientação e Integração Fonte: O autor
A integração e ambientação pode ser vista como um período, de horas ou dias, dependendo da empresa, no qual o novo funcionário toma conhecimento de assuntos relacionas a empresa, aos colegas e às tarefas que por ele serão realizadas.
Chiavenato (2010, p. 186) diz que “o programa de integração procura fazer com que o novo participante assimile de maneira intensiva e rápida a cultura organizacional e se
57% 25% 18% Sim Algumas vezes Não
comporte daí para frente como um membro que veste a camisa da organização”. Ele menciona também que o programa de integração é importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização e que o mesmo é um processo de fixação e manutenção da cultura organizacional.
Diante do resultado da pesquisa, na qual a maioria das empresas realizam a integração e a ambientação ou pelo menos algumas vezes, se propõe que as empresas as realizem sempre. Isso fará com que o novo funcionário se sinta melhor, com conhecimento sobre a empresa e, como consequência, também fará com que ele desempenhe suas atividades de uma maneira satisfatória.
4.4.2 Processos de Aplicar
Os processos de aplicar pessoas podem ser divididos em três fases de acordo com Chiavenato (2010). Primeiramente tem-se o cargo, logo após a descrição e análise do cargo e finaliza-se com a avaliação de desempenho.
Primeiramente foi verificado se os funcionários têm funções definidas nas micros e pequenas empresas pesquisadas. Concluiu-se que em 64% delas os funcionários tem cargos ou funções definidas e em 36 % não, ou seja, também exercem outras atividades além daquela a quem foram contratados. Tais informações podem ser vistas no gráfico 7.
Gráfico 7 – Cargos ou Funções Definidas Fonte: O autor
Chiavenato (2010) comenta que as pessoas que trabalham em uma organização desempenham um determinado cargo, ou seja, desempenham atividades pertinentes a este
64%
36% Sim, cada um na sua função
Não, eles também exercem outras atividades (fazem de tudo um pouco)
cargo, e que este, tem determinadas funções. Também comenta que em geral quando se quer saber o que a pessoa faz na organização pergunta-se qual é o seu cargo. Logo, este cargo deve estar vinculado há algum tipo de atividade.
Ainda sobre definição de cargos ou funções, Gil (2001, p. 172) afirma que:
“Definir papéis não constitui tarefas simples, pois se por um lado, eles envolvem aspectos óbvios, como tarefas que são confiadas aos empregados, por outro, envolvem aspectos sutis, tais como as regras sobre o modo de vestir ou o uso de palavras, cuja assimilação de modo geral, é feita de maneira informal”.
Nesse sentido, o resultado foi satisfatório, mas ainda pode melhorar. Cabe propor que as empresas tenham sim funções definidas para seus funcionários. Isso contribui para que as pessoas sejam mais responsáveis pelo que fazem, e também mais comprometidas, contribuindo assim para o bom desenvolvimento das atividades da empresa.
Seguindo nos processos de aplicar, pesquisou-se sobre a descrição do cargo, ou seja, se há algum documento onde constam as atribuições de cada funcionário. Em 54% das empresas pesquisadas constatou-se que não há a descrição dos cargos e em 46% há sim, conforme nos mostra o gráfico 8.
Gráfico 8 – Descrição das Atividades dos Funcionários Fonte: O autor
Para Chiavenato (2010) a descrição de cargos facilita o recrutamento e a seleção de pessoal, auxilia a definição das necessidades e na elaboração de treinamento e permite um melhor planejamento da força de trabalho, além de melhorar o processo de avaliação de desempenho.
46%
54% Sim
Gil (2001, p. 172) ainda complementa dizendo “que todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos”. O mesmo autor também diz que, em virtude disso, é importante em qualquer organização proceder ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização.
Percebe-se diante do resultado obtido, que a maioria da empresas não realizam a descrição de cargos de maneira adequada. Saber para quais atividades o funcionário foi contratado é fundamental tanto para o próprio funcionário quando para a empresa. Somente assim se poderá contratar uma pessoa adequada e que possa produzir satisfatoriamente.
Levando em conta o que nos diz os autores, cabe propor que as empresas pesquisadas tenham sim a descrição das atividades realizadas por seus funcionários, mesmo que de maneira simples. Com isso, o funcionário saberá quais são as suas atividades e responsabilidades e também fornecerá ao gestor as informações necessárias no momento da contração de um novo empregado.
Sobre a avalição de desempenho, observou-se que 64% das empresas a realiza. Em 32% é realizada algumas vezes e em 4% nunca é realizada. Estes dados podem ser visualizados no gráfico 9.
Gráfico 9 – Avaliação de Desempenho Fonte: O autor
A pesquisa demonstrou que grande parte das empresas realiza a avaliação. E isso é bom. Não se pode cobrar esforços de um funcionário sem se fazer uma avaliação periódica sobre as atividades por ele realizadas e sobre os resultados obtidos.
64% 32% 4% Sim Algumas vezes Não
Chiavenato (2010, p. 241) diz que “a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar valor, sobre a excelência ou competências de uma pessoa, e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização”, ou seja, a avaliação de desempenho serve para dizer se o funcionário esta atendendo as expectativas da organização.
Marras (2001) ainda comenta que a avaliação de desempenho serve para identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento, definir o grau de contribuição do funcionário nos resultados da empresa, descobrir o surgimento de novos talentos na organização, facilitar o autodesenvolvimento dos funcionários, fornecer feedback aos empregados e subsidiar programas de mérito e promoções.
Quanto a isso, recomenda-se que as empresas realizem constantemente uma avaliação de desempenho dos funcionários e que fornecem feedback. Somente a partir disso é que os funcionários poderão mudar comportamentos e atitudes e realizar um trabalho mais satisfatório.
Ainda sobre a avaliação de desempenho, também é importante identificar quem é que faz a avaliação de desempenho. Nesse sentido, constatou-se que a pessoa responsável pela avaliação em 61% das empresas pesquisadas é o proprietário da empresa. Em 25% delas é o gerente, em 10% é o gestor de pessoas e em 4% é um outro funcionário com mais tempo de empresa conforme demonstrado no gráfico 10.
Gráfico 10 – Avaliação de Desempenho. Quem faz? Fonte: O autor
Para Chiavenato (2010, p. 242) “toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções”, e que
61% 25% 10% 4% O proprietário O Gerente O Gestor de Pessoas
Um outro funcionário com mais tempo de empresa
“sem essa retroação as pessoas caminham às cegas”. Esse mesmo autor ainda diz que o ideal seria que cada indivíduo fizesse a sua autoavaliação.
O resultado apresentado foi de maneira geral satisfatório, pois, a princípio quem tem maior autoridade deve fazer a avaliação. Porém isso pode não ser suficiente. Gil (2001) menciona que a avaliação pode ser feita por diferentes pessoas. Pode ser feita pelo gerente, pelo próprio avaliado, por uma equipe ou comissão de avaliação, por um subordinado ou até pelo órgão de recursos humanos, porém, em sua visão, a avaliação mais rica é a denominada avaliação de 360 graus, pois é feita por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos. Esse tipo de avaliação, por ser mais trabalhosa ainda é pouco utilizada nas empresas.
Nesse sentido, se propõe que as empresas continuem realizando a avaliação de desempenho e que implemente, se possível, a avaliação 360 graus, gerando com isso um envolvimento e comprometimento de todos.
4.4.3 Processos de Recompensar
Seguindo para o terceiro processo de Gestão de Pessoas, têm se os processos de recompensar, que, conforme menciona Chiavenato (2010), dizem respeito às formas de remuneração dos funcionários.
Procurou-se saber como as micros e pequenas empresas de Três Passos remuneram seus funcionários. Diante disso, verificou-se que 45% delas remuneram com base no salário fixo no piso da categoria mais remuneração variável (comissão). Outras 23% remuneram com salário fixo acima do piso da categoria, 18% com salário fixo no piso da categoria e 14% com salário fixo acima do piso mais remuneração variável. Os dados podem ser verificados no gráfico 11.
Gráfico 11 – Remuneração dos Funcionários Fonte: O autor
De acordo com Chiavenato (2010) ninguém trabalha de graça e também ninguém investe sem esperar algum retorno. O autor diz (p. 278) que “as pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados e que elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isso lhe traga algum retorno...”. Nesse sentido, o engajamento das pessoas está diretamente ligado ao grau de reciprocidade por elas percebido, ou seja, se for remunerada com o mínimo, é muito provavelmente que também se dedicará o mínimo.
Dessler (2003, p. 199) diz que há uma forte tendência de remuneração baseada em competências e habilidades:
“Segundo essa tendência, um funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas pela amplitude, profundidade e tipos de habilidade e conhecimento que é capaz de aplicar”. Competências são as características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem o desempenho.
Sendo assim, cabe às empresas adotarem formas diversificadas de remuneração, como premiações, bônus, participação nos resultados, entre outras formas. Essas novas formas de remuneração podem contribuir para um maior engajamento e comprometimento do funcionário.
Quanto aos benefícios sociais, observou-se, que 75% das empresas pesquisadas concedem apenas os benefícios sociais previstos na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Outras 18%, apenas os previstos em acordos sindicais, 7%, alguns voluntários como plano de saúde e auxílio alimentação, e 2% não concedem nenhum benefício social. Tais informações podem ser vistas no gráfico 12.
18%
45% 23%
14%
Salário fixo no piso da categoria
Salário fixo no piso da categoria mais remuneração variável
Salário fixo acima do piso da categoria
Salário fixo acima do piso da categoria mais remuneração variável
Gráfico 12 – Benefícios Sociais Fonte: O autor
O resultado obtido na pesquisa demonstra o baixo interesse das empresas com os aspectos sociais de se ter um funcionário. A grande maioria apenas concede os benefícios obrigatórios.
Chiavenato (2010, p. 340 e 341) comenta que “os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização” e que, “além disso, a oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na organização”.
Marras (2001) também afirma que um bom programa de benefícios auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução de estresse e isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho.
Como comentam os autores a respeito dos benefícios sociais, há a necessidade de se incrementar, na medida do possível, a sua concessão aos funcionários. Plano de saúde e vale cultura são bons exemplos de benefícios que fazem com que o empregado se sinta valorizado pela empresa e consequentemente realize um bom trabalho.
Uma forma de benefício social pode ser a confraternização entre funcionários e chefia. Nesse sentido buscou-se verificar se ocorrem confraternizações nas empresas estudadas. Em 93% delas ocorre algum tipo de confraternização e em apenas 7% não ocorrem. As informações podem ser observadas no gráfico 13.
2%
73% 18% 7%
Não recebem nenhum benefício
Apenas os previstos na CLT
Apenas os previstos em acordo sindical
Para além dos previstos outros voluntários
Gráfico 13 – Confraternização entre Funcionários e Chefia