A gestão de pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos/RS

UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e

da Comunicação

Curso de Administração

JULIANO VIVIAN MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO

A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS

EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS

Trabalho de Conclusão de Curso

JULIANO VIVIAN MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO

A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS

EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, como requisito parcial à conclusão de curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, em especial à minha mãe e à minha irmã, pelo carinho, compreensão e incentivo ao longo de todo o curso e que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando e me ajudando inúmeras vezes.

Agradeço à Professora Ms. Maira Fátima Pizolotto, pela disponibilidade, sabedoria e orientação, pelos experientes conselhos e pela maestria na arte de ensinar.

Agradeço também a todos os professores, pelo suporte e contribuição para o meu crescimento pessoal e profissional.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de funcionários ... 16

Quadro 2 - Cálculo amostral ... 34

Quadro 3 - Perfil das micros e pequenas empresas participantes do estudo ... 38

Quadro 4 - Perfil dos sujeitos da pesquisa ... 39

Figura 1 - Os seis processos de Gestão de Pessoas ... 21

Figura 2 - Processos de agregar ... 23

Figura 3 - Processos de aplicar ... 24

Figura 4 - Componentes da remuneração total ... 26

Figura 5 - Faixas de desenvolvimento ... 28

Figura 6 - Aspectos de manter pessoas ... 30

Figura 7 - Exemplo de banco de dados... 31

Gráfico 1 - Planejamento da necessidade de contratação ... 40

Gráfico 2 - Formas de recrutamento mais utilizadas ... 41

Gráfico 3 - Formas de seleção mais utilizadas ... 42

Gráfico 4 - Dificuldade de contratação... 43

Gráfico 5 - Contratação de estagiários ou menores aprendizes ... 44

Gráfico 6 - Ocorrência de ambientação e integração ... 45

Gráfico 7 - Funções definidas ... 46

Gráfico 8 - Descrição das atividades dos funcionários ... 47

Gráfico 9 - Avaliação de desempenho ... 48

Gráfico 10 - Avaliação de desempenho. Quem faz? ... 49

Gráfico 11 - Remuneração dos funcionários ... 51

Gráfico 12 - Benefícios sociais ... 52

Gráfico 13 - Confraternizações entre funcionários e chefia ... 53

Gráfico 14 - Treinamento e desenvolvimento ao ano... 54

Gráfico 15 - Tipo de treinamento e desenvolvimento ... 55

Gráfico 16 - Incentivo ao autodesenvolvimento dos funcionários ... 56

Gráfico 17 - Disponibilização de EPI ... 57

Gráfico 19 - Utilização de crachá ... 58

Gráfico 20 - Realização de exames médicos ... 59

Gráfico 21 - Móveis e equipamentos ergonômicos ... 60

Gráfico 22 - Ambiente de trabalho adequado ... 61

Gráfico 23 - Banco de dados ... 62

Gráfico 24 - Reuniões formais... 63

RESUMO EXPANDIDO

A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS¹

Juliano Vivian², Maira Fátima Pizolotto³

¹Trabalho de Conclusão de Curso de Administração

²Aluno do Curso de Administração da UNIJUÍ, juliano.808@gmail.com

³Professora Mestre do Curso de Administração da UNIJUÍ e Orientadora, mairap@unijui.edu.br

INTRODUÇÃO

Cada vez mais se percebe a importância das pessoas nas organizações. São elas, que através de seu capital intelectual e força de trabalho, fazem com que as empresas cumpram o seu papel. Em tempos de alta taxa de empregabilidade e com as constantes mudanças em nossa população, as empresas precisam se adaptar a nova maneira de gerir os seus funcionários, e isso equivale para todas as empresas, incluindo as micros e pequenas, essas, foco deste estudo. Nesse sentido se procurou pesquisar a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS

Sobre a Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004) nos diz que se refere às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas. Segundo o autor, a Gestão de Pessoas é composta por seis processos, sendo eles, processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.

Os processos de agregar dizem respeito ao planejamento da necessidade de contratação, ao recrutamento, à seleção de novos funcionários, a ambientação e a integração desse novo funcionário. Os processos de aplicar falam sobre o cargo, a descrição e análise do cargo e a avaliação de desempenho. Já os processos de recompensar dizem respeito à remuneração e aos benefícios. Os processos de desenvolver mencionam o desenvolvimento dos funcionários. Os processos de manter são relacionados à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros, e, finalizando, têm-se os processos de monitorar, que dizem respeito ao monitoramento e às informações sobre os funcionários.

Para Dutra (2002, p. 17), Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

O propósito central desta pesquisa foi identificar se ocorrem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004) numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS. Também se propôs a identificar o perfil das empresas e dos gestores participantes, além de propor melhorias nos processos que se fizerem necessários.

METOLOLOGIA

A pesquisa foi classificada segundo Vergara (2005) e Zamberlan et al (2014) como aplicada, exploratória e descritiva, além de bibliográfica, documental, pesquisa de campo e de levantamento. De acordo com Zamberlan et al (2014), também foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa.

A coleta de dados se deu através da aplicação de questionário com 40 perguntas de múltipla escolha em 56 micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS, tendo como alvo os proprietários, gestores de pessoas e gerentes, esses, responsáveis pela Gestão de Pessoas na organização, também responsáveis por recrutamento, contratações e demissões de empregados, num total de 56 pessoas. Após, se procedeu ao processamento dos dados em

software específico e a partir dos resultados obtidos realizou-se a análise de conteúdo na qual

foram comparadas as práticas das organizações relacionadas à Gestão de Pessoas com a teoria construída no referencial teórico.

RESULTADOS

O objetivo desse trabalho foi identificar se ocorrem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004) numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS. Através da aplicação de questionário se conseguiu identificar o perfil das empresas participantes do estudo e também dos seus gestores, além das principais atividades desenvolvidas por essas empresas relacionadas à Gestão de Pessoas. Além disso, também se buscou conhecer o contexto organizacional do município de Três Passos/RS.

No que ser refere ao contexto organizacional do município de Três Passos, verificou-se que atualmente o município possui 1.993 CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 859 pertencem ao setor do comércio, 57 ao setor da indústria e 1.077 ao setor de serviços. Além disso, o município possui 707 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros.

Quanto ao perfil das empresas pode-se verificar que são preponderantemente do ramo do comércio, possuem mais de 20 anos de existência, tem entre seis e 20 funcionários, denominam como colaboradores as pessoas que trabalham na empresa, são consideradas pequenas empresas e nelas quem trata dos assuntos relacionados à Gestão de Pessoas é o proprietário.

Com relação ao perfil dos sujeitos da pesquisa, identificou-se que são em grande parcela proprietários das empresas, que tem ensino superior completo, que possui mais de 49 anos, do gênero masculino, que está na empresa e ocupando o cargo a mais de 16 anos e que se considera preparado para gerir pessoas, além de considerar a Gestão de Pessoas muito importante.

Como já mencionado anteriormente, a presente pesquisa teve como base os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004), ou seja, processos de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar.

Nos processos de agregar, que dizem respeito ao planejamento da necessidade de contratação, ao recrutamento, à seleção de novos funcionários, a ambientação e a integração desse novo funcionário, verificou-se que a maioria das empresas participantes do estudo realiza grande parte dos processos mencionados, porém, ainda pode-se melhorar. Pode-se destacar que o processo de recrutamento mais utilizado é a análise de currículos recebidos na própria empresa e que o processo de seleção mais utilizado é a entrevista com o candidato. Ainda constatou-se que 96% dos pesquisados encontram dificuldades no momento de

contratar funcionários. Vale destacar ainda nesses processos o pouco interesse das micros e pequenas empresas na contratação de estagiários e menores aprendizes.

Quanto aos processos de aplicar, que falam sobre o cargo, a descrição e análise do cargo e a avaliação de desempenho, identificou-se, assim como no processo anterior, que a maioria das empresas realizam os processos descritos por Chiavenato (2004), porém deve-se aprimorar o processo no que tange à descrição de cargos, visto que 54% das empresas pesquisadas não realizam essa atividade. Outro ponto a destacar é que em 64% das empresas ocorre algum tipo de avaliação de desempenho e em 61% delas, quem realiza a avaliação é o proprietário.

Nos processos de recompensar, os quais se referem à remuneração e benefícios, viu-se que grande parte das empresas realizam o básico, através de remuneração mínima da categoria e a concessão apenas de benefícios previstos em lei. Em 45% delas os funcionários recebem o piso da categoria e em 73 % os funcionários somente recebem benefícios previstos na CLT. Nesses processos há grande margem para melhorias através de incrementos na remuneração e na concessão de benefícios. Um ponto positivo desses processos é que em 93% das empresas ocorre algum tipo de confraternização entre funcionário e chefia. Essa confraternização pode ser considerada como um benefício social.

Já nos processos de desenvolver, que mencionam o desenvolvimento dos funcionários, verificou-se que boa parte das empresas opta por treinamento em curto espaço de tempo e de baixo custo e isso, consequentemente, reflete a maneira como o funcionário vê a empresa. Em 42% das empresas há oferta de treinamento de duas a quatro vezes ao ano e em 55% delas a palestra é o tipo de treinamento mais utilizado. Há também grande espaço para melhorias nesses processos através de treinamentos técnicos e de longa duração. Um ponto positivo que vale destacar é que 89% dos pesquisados incentivam o autodesenvolvimento dos funcionários. Com relação aos processos de manter, os quais se referem à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros, identificou-se que as empresas pesquisadas seguem de forma satisfatória o que foi descrito por Chiavenato (2004). Destaca-se a questão dos equipamentos de proteção individual, na qual, 89% dos pesquisados afirmam que fornecem equipamentos quando necessário. Ainda importante é o uso de uniforme por parte dos funcionários em 64% das empresas pesquisadas e o uso de equipamentos e móveis ergonômicos em 80% delas. O ponto negativo vai para o uso de crachá, na qual se identificou que apenas 23% das empresas fazem uso.

Findando com os últimos processos, os de monitorar, que dizem respeito às informações sobre os funcionários, se verificou que há espaço para melhorias. A pesquisa demonstrou que em 52% das empresas o banco de dados está no escritório de contabilidade que presta serviços à empresa. Há a necessidade de se trazer a informação contida em banco de dados mais para perto do gestor a fim de que essas possam subsidiar as decisões. Ponto positivo vai para a realização de reuniões formais em 77% das micros e pequenas empresas pesquisadas.

De maneira geral, os sujeitos da pesquisa acreditam que a Gestão de Pessoas por eles praticada esta adequada, visto que 80% dos pesquisados atribuíram nota oito ou mais para a sua Gestão de Pessoas.

CONCLUSÕES

Partindo da questão de estudo, que pretendia identificar se as micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizavam dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão e diante dos resultados apresentados pode-se concluir, de maneira geral, que grande parte das empresas utiliza-se de todos, ou pelo menos de uma parte, dos processos mencionados por Chiavenato (2004). Ainda há alguns processos que

necessitam de aprimoramento e outros que devem ser implantados por algumas empresas. No geral o resultado da pesquisa foi satisfatório e demonstra que as empresas e seus gestores estão cada vez mais conscientes da importância das pessoas nas empresas, e que elas são os recursos mais importantes e que fazem a diferença nas organizações bem sucedidas.

Levando em conta o objetivo geral da pesquisa que foi de identificar se existem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS propondo melhorias nos processos que se fizerem necessários, se conclui que a pesquisa atendeu aos objetivos propostos mostrando de maneira clara e objetiva os principais aspectos da Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS, além de propor melhorias.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão de Pessoas, Processos de Gestão de Pessoas, Micros e Pequenas Empresas. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas S.A., 2002.

VERGARA, Sylvia, Constant. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

ZAMBERLAN, Luciano; et al. Pesquisa em ciências sociais aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12 1.1 Apresentação do Tema ... 12 1.2 Questão de Estudo ... 13 1.3 Objetivos ... 14 1.3.1 Objetivo Geral ... 14 1.3.2 Objetivos Específicos ... 14 1.4 Justificativa ... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16

2.1 Micros e Pequenas Empresas ... 16

2.2 Gestão de Pessoas ... 18

2.3 Processos de Gestão de Pessoas ... 20

2.3.1 Processos de Agregar ... 21 2.3.2 Processos de Aplicar ... 23 2.3.3 Processos de Recompensar ... 25 2.3.4 Processos de Desenvolver ... 26 2.3.5 Processos de Manter ... 28 2.3.6 Processos de Monitorar ... 30 3 METODOLOGIA ... 32 3.1 Classificação da Pesquisa ... 32

3.2 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa ... 34

3.3 Coleta de Dados ... 34

3.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 35

4 DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES ... 36

4.1 O Contexto Organizacional do Município de Três Passos/RS... 36

4.2 Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas ... 36

4.3 Perfil dos Gestores Pesquisados ... 38

4.4 Os Processos de Gestão de Pessoas Utilizados nas Empresas ... 40

4.4.1 Processos de Agregar ... 40 4.4.2 Processos de Aplicar ... 46 4.4.3 Processos de Recompensar ... 50 4.4.4 Processos de Desenvolver ... 53 4.4.5 Processos de Manter ... 56 4.4.6 Processos de Monitorar ... 62 CONCLUSÃO ... 65 REFERÊNCIAS ... 68 APÊNDICE A ... 70

INTRODUÇÃO

Cada vez mais se percebe a importância das pessoas nas organizações. São elas, que através de seu capital intelectual e força de trabalho, fazem com que as empresas cumpram o seu papel. Em tempos de alta empregabilidade, há de existir, por parte dos gestores, grande preocupação com as pessoas que trabalham na organização, visto que, são elas as responsáveis, em grande parte, pelo sucesso da empresa, e isso deve acontecer tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas.

As mudanças constantes em nossa população e as novas gerações exigem uma nova maneira de gerir pessoas nessas empresas e este estudo demonstrou como estas empresas estão se portando nessa área com esse novo cenário.

Diante disso, esta pesquisa abordou a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos e procurou identificar como ocorrem os processos de Gestão de Pessoas nessas empresas de acordo com Chiavenato (2004). Segundo o autor, compõem a Gestão de Pessoas os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar.

A pesquisa está estruturada em quatro partes. Primeiramente tem-se a contextualização do estudo, na qual é apresentado o tema e questão de estudo, objetivos e justificativa. Na segunda parte é apresentado o referencial teórico, esse, descreve as micros e pequenas empresas, a Gestão de Pessoas e os processos de Gestão de Pessoas. Já na terceira parte tem-se a metodologia da pesquisa, esta, composta pela classificação, universo amostral e sujeitos, além da coleta, análise e interpretação dos dados. Na quarta parte apresenta-se o diagnóstico, a análise dos resultados e as proposições. Finalizando, têm-se a conclusão, as referências e o apêndice.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

1.1 Apresentação do Tema

Pode se dizer que a Administração compreende o processo contínuo de tomada de decisões nas organizações relacionadas aos objetivos perseguidos, às atividades a serem desenvolvidas e aos recursos necessários a serem utilizados. Chiavenato (2007, p. 4) diz que “Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos”.

Dentre os recursos utilizados e necessários para o bom desenvolvimento da administração e para o alcance dos objetivos desejados estão, de acordo com o mesmo autor, os recursos materiais, financeiros, mercadológicos, administrativos e humanos.

Esse mesmo autor, ainda menciona que recursos materiais são os meios físicos e concretos, tais como edifícios, máquinas, ferramentas, matérias-primas, entre outros. Os financeiros são os relacionados ao dinheiro utilizado pela empresa para financiar suas operações. Os mercadológicos dizem respeito às atividades voltadas para atender o mercado, incluindo nesse, o marketing, vendas, entre outros. Os administrativos compreendem as atividades de planejamento, organização e direção e controle, e é responsável pela distribuição de informações dentro e fora da organização. Já os recursos humanos dizem respeito às pessoas que trabalham na organização e é esse recurso o foco deste estudo.

Conforme mencionam Pizolotto e Drews (2009), no processo de evolução da Gestão de Pessoas, inicialmente esse recurso era chamado de administração de pessoal, posteriormente usou-se a nomenclatura administração de recursos humanos. Atualmente o termo mais utilizado para falar dessa área nas empresas é Gestão de Pessoas.

Dutra (2002, p. 17) define Gestão de Pessoas como sendo “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Chiavenato (2004) nos diz que Gestão de Pessoas se refere às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas e que é uma das áreas que mais tem

sofrido modificações nos últimos anos e que ela é responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas devido ao capital intelectual das pessoas. Esse autor também menciona que a moderna Gestão de Pessoas é dividida em seis processos principais: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, e é nesses processos que este estudo se ateve.

Atualmente, o Brasil vive uma situação favorável com relação à empregabilidade de sua população, isso faz com que cada vez mais as empresas dediquem uma atenção especial a essa área. E isso não cabe somente às grandes empresas, mas também às micros e pequenas, que juntas, segundo o IBGE, são responsáveis por cerca de 60% dos empregos no Brasil.

Este estudo compreendeu as micros e pequenas empresas levando em conta a definição dada pelo SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. A entidade limita atualmente as micros empresas àquelas que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.

A pesquisa foi realizada no município de Três Passos/RS, visto que é o município de residência do graduando e por ser um importante polo de desenvolvimento regional e que conta atualmente com cerca de 25 mil habitantes.

Esta pesquisa focou a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos, mostrando os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, todos descritos por Chiavenato (2004).

1.2 Questão de Estudo

Partindo do que foi descrito por Chiavenato (2004), de que a Gestão de Pessoas possui seis processos principais, esta pesquisa propôs-se a estudá-los, levando em conta as micros e pequenas empresas do município de Três Passos. Diante disso, a questão definida para este estudo foi: As micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizam-se dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar se existem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS propondo melhorias nos processos que se fizerem necessários.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Conhecer o contexto organizacional do município de Três Passos/RS;

b) Descrever o perfil das micros e pequenas empresas participantes da pesquisa, bem como, de seus gestores;

c) Verificar se estas empresas se utilizam dos seis processos de Gestão de Pessoas de acordo com o autor Chiavenato (2004);

d) Descrever como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas nestas empresas;

e) Propor sugestões de melhoria nos processos que se fizerem necessários.

1.4 Justificativa

Nos dias atuais, a taxa de desemprego no Brasil, segundo o IBGE, varia entre 5% e 7%. Em virtude disso muitas empresas encontram dificuldades para encontrar novos colaboradores para suprir as suas necessidades. Com esse novo cenário atual, faz-se necessário que as empresas, tanto pequenas quanto grandes, busquem, além de conquistar novos colaboradores, manterem os que já têm, e para que isso aconteça, é de extrema importância as boas práticas e políticas de Gestão de Pessoas.

Nas micros e pequenas empresas essas práticas e políticas não se mostram tão visíveis e em alguns casos até dão a impressão de improviso ou simplesmente inexistem. Chiavenato (2004, p. 5) diz que “as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões”.

Diante disso, pôde se verificar o quão importante é esta área e é por isso que esta pesquisa se justificou, pois pretendeu identificar como ocorre a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos e também propor melhorias nos processos utilizados pelas empresas estudadas. As mudanças constantes em nossa população e as novas gerações exigem uma nova maneira de gerir pessoas nessas empresas e esta pesquisa pôde demonstrar como estas empresas estão se portando nessa área com esse novo cenário.

Também se justificou, pois, as próprias empresas estudadas poderão se valer do estudo para aprimorar as suas práticas de Gestão de Pessoas, ou então iniciar a sua utilização e com isso manter e atrair bons colaboradores.

O estudo também pode servir de base de pesquisa para os acadêmicos do curso de Administração, porque trata de um tema que afeta diretamente a gestão das empresas. Lidar com pessoas significa trabalhar com o fator que move uma organização, e é fato que são essas que garantem o sucesso do negócio.

Por fim, esse estudo foi fundamental para o acadêmico que o realizou, pois se constituiu num importante instrumento de aprendizado e numa oportunidade de pôr em prática os conhecimentos adquiridos durante a graduação, buscando dessa forma o alcance do bacharelado, além se ser uma área de bastante interesse do graduando.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Micros e Pequenas Empresas

De acordo com o SEBRAE (2014), no Brasil existem, atualmente, 6,3 milhões de empresas. Desse total, 99% são micros e pequenas empresas (MPEs).

As micros e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o número de empregados e com o faturamento bruto anual. Como esse estudo trata de Gestão de Pessoas, o número de empregados será utilizado para a definição de micros e pequenas empresas. Conforme a conceituação dada pelo SEBRAE, são consideradas micros empresas às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e de 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. A classificação das empresas de acordo com o número de empregados pode ser vista no quadro 1.

Porte/Setor Indústria e Construção Comércio e Serviço

Microempresa Até 19 Até 9

Pequena empresa ou empresa de pequeno porte

De 20 a 99 De 10 a 49

Médias De 100 a499 De 50 a 99

Grandes 500 ou mais 100 ou mais

Quadro 1 – Classificação das empresas de acordo com o número de funcionários. Fonte: SEBRAE (2014)

Para Gonçalves (2000, apud Colossi e Duarte, 2000, p. 44):

“as pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculados a outras grandes empresas ou grupos financeiros”.

As micros e pequenas empresas são fundamentais para promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as condições de vida da população. Os

indicadores desse segmento empresarial demonstram sua importância na economia, não só no Brasil, mas em todo o mundo.

A contribuição das micros e pequenas empresas é reconhecida principalmente através dos benefícios que estes negócios propiciam e na absorção de mão de obra, inclusive aquela com maior dificuldade de inserção no mercado, como jovens em busca pelo primeiro emprego e as pessoas com mais de 40 anos. As pequenas empresas também são capazes de tornar mais dinâmica a economia dos municípios e bairros das grandes metrópoles.

Machado (2005, p. 1) diz que:

“é inegável a importância das pequenas empresas no contexto econômico, social e político dos países. Historicamente, o capitalismo moderno teve início com as pequenas empresas que trabalhavam de forma artesanal e iniciaram um processo que culminou nos grandes empreendimentos das nações industrializadas de hoje”.

Esse mesmo autor comenta que parte significativa do desenvolvimento do Brasil se apoia nas tarefas das micros, pequenas e médias organizações e que as mesmas são, em parte, responsáveis pela manutenção do nível de emprego e combate a injusta distribuição de renda.

Pode se dizer que pequenas empresas são a base da economia em qualquer lugar do mundo. Segundo dados mais recentes do IBGE, as MPEs representam 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos existentes no país. A maior parte dos negócios está localizada na região Sudeste (com quase 3 milhões de empresas) e o setor preferencial é o comércio, seguido de serviços, indústria e construção civil.

Desde 2000, a participação das MPEs no total de empreendimentos produtivos brasileiros aumentou bastante. Enquanto a taxa de crescimento anual foi de 4% para o total de empresas, independente do porte, para as pequenas empresas foi de 6,2%, e 3,8% para as micros, entre 2000 e 2008. Nesse mesmo período, as MPEs foram responsáveis por aproximadamente metade dos postos e trabalho formais criados, ou seja, 4,5 milhões de empregos.

O faturamento das MPEs também cresceu consideravelmente nos últimos anos. No primeiro semestre de 2010, a receita real registrou aumento de 10,7% comparado ao mesmo

período de 2009. Este indicador aponta que as pequenas empresas superam o ritmo de crescimento da economia brasileira. Essa é a maior taxa de crescimento de faturamento desde que o SEBRAE iniciou a pesquisa, em 1998.

2.2 Gestão de Pessoas

Historicamente a administração de recursos humanos vem sofrendo alterações ao longo dos anos. De acordo com Pizolotto e Drews (2009), na primeira teoria sobre a administração, ou seja, a Teoria Clássica da Administração, no final do século XIX, eram práticas das empresas com relação aos funcionários, somente selecioná-los, treiná-los e remunerá-los. Isso era visto como suficiente na relação organização x funcionário. Dutra (2002, p. 29) menciona que “esse modo de organização do trabalho foi duramente criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante...”.

Já na segunda teoria, a das Relações Humanas, que surgiu, aproximadamente, nos anos de 1930, foi levado em conta as relações humanas com ênfase nos fatores psicológicos e sociais na produtividade e também a qualidade de vida no trabalho. Essa teoria surgiu a partir da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, na qual se constatou que o aumento da produção estava ligado a questões de interação social e relações interpessoais. Gil (2001, p. 19) nos diz que “essa experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção”.

Num terceiro momento, já na década de 50 do século XX, surgem nas organizações os setores de administração de pessoal ou os departamentos de relações industriais. Em virtude do surgimento de leis trabalhistas e pressão por parte dos sindicatos, as empresas tiveram que se adequar aos novos procedimentos, o que levou muitas empresas a criarem os departamentos de pessoal, estes, com a função específica relacionada à qualidade de vida no trabalho através da higiene e segurança, direitos e deveres dos trabalhadores, remuneração e benefícios sociais.

Sobre esse momento Gil (2001, p. 20) afirma que “em virtude dessa ralação de forças (empresa x sindicatos) as empresas passaram a preocupar-se mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados”.

Já na década de 60 surge a administração de recursos humanos, esta, muito presente nas empresas ainda hoje. Pizolotto e Drews (2009) mencionam, com base em Fleury (2002), que enquanto a administração de pessoal preocupa-se basicamente com questões relacionadas à legislação trabalhista, a administração de recursos humanos está mais voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. Chiavenato (2004, p. 9) comenta que “a administração de recursos humanos é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”.

Por fim, em meados dos anos 90 surge o conceito de Gestão de Pessoas. Na literatura pode-se encontrar diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas, porém, a grande maioria deles segue a mesma linha de raciocínio.

Chiavenato (2004) nos diz que Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas, tais como: recrutamento, seleção, integração, remuneração, avaliação, desenvolvimento, entre outras. Diz também, que a moderna Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organização.

Para Dutra (2002, p. 17), Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Esse autor também menciona que politicas são “princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização” e que práticas são “os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados pra a implementação de decisões e para nortear as ações”.

De acordo com Gil (2001, p. 17), Gestão de Pessoas “é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações no alcance dos objetivos organizacionais e individuais”.

Não há dúvidas de que a Gestão de Pessoas é uma das áreas mais importantes, afinal, são as pessoas que movem a organização. Chiavenato (2004, p. 8) menciona que:

“As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona tomada de decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados”.

Para Dutra (2002, p. 42) um bom modelo de Gestão de Pessoas deve proporcionar o desenvolvimento mútuo, ou seja, “a Gestão de Pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que empresa e pessoas possam se desenvolver mutuamente nas relações que estabelecem”. Também deve trazer satisfação mútua, alinhando “a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas”. Além disso, deve haver transparência, simplicidade e flexibilidade.

2.3 Processos de Gestão de Pessoas

Para Chiavenato (2004, p 14) a Gestão de Pessoas pode ser vista como “um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos”. São eles:

 Processos de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas;

 Processos de aplicar pessoas: São os processos utilizados para descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem o desenho e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho;

 Processos de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais;

 Processos de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e de competências, entre outros;

 Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho e relações sindicais;

 Processos de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Na figura 1, vê-se a sistematização dos seis processos de Gestão de Pessoas.

Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004).

2.3.1 Processos de Agregar

Os processos de agregar compreendem o recrutamento e a seleção de novos funcionários para a empresa.

O recrutamento é definido por Chiavenato (2004, p. 112) como sendo “o processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu

GESTÃO DE PESSOAS Procesos de agregar pessoas -Recrutamento -Seleção Processos de aplicar pessoas -Modelagem do trabalho, cargos -Avaliação de desempenho Processos de recompesar pessoas -Remuneração -Benefícios -Incentivos Processos de desenvolver pessoas -Treinamento -Desenvolvi-mento -Aprendizagem Processos de manter pessoas -Higiene e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos Processos de monitorar pessoas -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais

processo seletivo”. É um processo de comunicação: a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho.

Gil (2001) nos diz que antes do processo de recrutamento deve-se ter a descrição do cargo e as suas atribuições, para assim, facilitar o processo de recrutamento, ou seja, uma espécie de planejamento prévio que visa a determinar a provisão e a demanda de empregados necessários na organização. O mesmo autor define recrutamento como sendo um processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

O recrutamento pode ser interno como externo. Segundo Chiavenato (2004) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que já estão trabalhando na organização. Já o externo, atua sobre candidatos que estão disponíveis no mercado de trabalho. O recrutamento também pode ser misto, utilizando-se das duas formas apresentadas em conjunto.

As principais formas de recrutamento são anúncios em jornais, agências de emprego, contatos com escolas e universidades, análise de currículos entregues na própria empresa, indicação por amigos ou pessoas conhecidas, entre outras.

Nesse processo também se encontra a seleção de pessoas. Conforme nos descreve Chiavenato (2004, p. 130), a seleção funciona “como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização”, ou seja, é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Para a seleção são utilizadas diversas técnicas como: entrevista com o candidato, prova de conhecimentos ou capacidades, testes psicológicos e de personalidade, simulação, esta, que consiste em dinâmicas de grupo, estágio informal, que é o desenvolvimento das atividades por um período determinado sem vínculo com a empresa, entre outros.

Pode-se incluir também nesse processo, como descrito por Pizolotto e Drews (2009), a integração, que consiste na etapa de adaptação e ambientação do novo colaborador à organização.

Em síntese, esses processos iniciam-se com o planejamento, logo após têm-se o recrutamento e a seleção e, finalizando, tem-se a integração conforme nos mostra a figura 2.

Figura 2 - Processos de agregar. Fonte: Elaborado pelo autor.

2.3.2 Processos de Aplicar

Os processos de aplicar pessoas variam muito entre as organizações. Conforme sugere Pizolotto e Drews (2009) este processo pode ser dividido em três fases. Primeiramente tem-se o cargo, logo após a descrição e análise do cargo e finaliza-se com a avaliação de desempenho.

Para Chiavenato (2004, p. 189) cargo “é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa”.

Nesse sentido, Pizolotto e Drews (2009, p.28) mencionam que o cargo é “uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto dos demais”.

A descrição do cargo a que Chiavenato (2004, p. 207) diz respeito ao “que o ocupante do cargo faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz”. Ou seja, é um retrato simplificado das principais atividades e responsabilidade inerentes ao cargo.

Já a análise de cargo, segundo o mesmo autor (p. 209), detalha “o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente”. Planejamento: Provisão e demando de funcionários necessários. Recrutamento: Busca de candidatos para trabalhar na empresa. Seleção: Escolha de candidatos que atendam as necessidades da empresa. Integração: Adaptação e ambienação do candidato na empresa.

Finalizando esses processos tem-se a avaliação de desempenho. Segundo Gil (2001, p. 161), o desempenho pode ser definido “como um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoas para a empresa ou negócio”.

No que se refere à própria avaliação de desempenho, Chiavenato (2004, p. 223) diz que a avaliação de desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

De forma simples e objetiva, Pizolotto e Drews (2009, p. 30) definem avaliação de desempenho como sendo “a comparação da relação entre o desempenho atual ou passado de um colaborador e seus padrões de desempenho”. Os mesmos autores mencionam, com base em Dressler (2003) “que os padrões de desempenho devem ser previamente estabelecidos e que se deve dar feedback ao funcionário pra ajudá-lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho”.

Existem diferentes formas de avaliação. Essa geralmente é feita pelo supervisor ou superior imediato. Porém, uma das ferramentas mais utilizadas para avaliação, segundo Pizolotto e Drews (2009), é a que se dá através do modelo de avaliação 360 graus, na qual todas as pessoas pertencentes à organização recebem a avaliação feita de si por seus colegas de empresa e a sua autoavaliação, ou seja, todos avaliam todos.

Na figura 3, mostram-se de maneira sintetizada esses processos.

Figura 3 - Processos de aplicar. Fonte: Elaborado pelo autor. Cargo •Conjunto de atividade s a serem desempenhadas. Descrição do cargo •Enumeração de tarefas e atribuições cabíveis ao ocupante. Análise do cargo •Verificação dos requisitos intelectuais e físico s exigidos do ocupante. Avaliação de desempenho •Veriiicação se o trabalho realizado atende às expectativas.

2.3.3 Processos de Recompensar

Esses processos relacionam-se com a forma de recompensar as pessoas pelo trabalho feito na organização. Eles são constituídos basicamente pela remuneração. Dutra (2002, p. 181) define remuneração como sendo “a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”.

Para Daft (1997, p. 262) remuneração “refere-se a todos os pagamentos monetários e todos os bens ou mercadorias usados para recompensar os empregados”.

Pizolotto e Drews (2009) mencionam com base em Cotrim (1997) e Gomes (1996) que remuneração é diferente de salário. Enquanto salário é a remuneração econômica decorrente da relação de emprego, remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe da empresa em troca de seu trabalho.

Chiavenato (2004, p. 257) divide a remuneração em três partes:

 Remuneração básica: composta pelo salário mensal ou por hora;

 Incentivos salariais: composto por bônus ou comissões, participação nos resultados, entre outros;

 Benefícios: compostos por seguro de vida, plano de saúde, auxilio alimentação, entre outros.

Dutra (2002) ainda comenta que é pela remuneração que a organização mostra o quanto valoriza os seus funcionários.

Figura 4 - Processos de aplicar.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004)

2.3.4 Processos de Desenvolver

Nos processos de desenvolver pessoas, Chiavenato (2004, p. 334) diz que:

“Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem”.

Esse mesmo autor menciona que os processos de desenvolvimento envolvem três faixas: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

De acordo com Boog (1994, apud. Pizolotto e Drews, 2009), treinamento consiste “num processo educacional de curto prazo que emprega procedimentos sistêmicos e organizados, pelos quais as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o exercício do cargo”.

Para Chiavenato (2004, p. 339) “treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”.

Remuneração Total

Remuneração básica

Salário mensal ou salário por hora

Incentivos salariais

Bônus, comissões sobre vendas, participação nos

resultados

Benefícios

Plano de saúde, seguro de vida, auxílio

Já o desenvolvimento de pessoas é um processo educacional de longo prazo, conforme citam Pizolotto e Drews (2009, p.33). Para esses autores “o desenvolvimento de pessoas emprega procedimentos sistêmicos e organizados, por meio dos quais as pessoas adquirem conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos”.

De acordo com Gil (2001, p. 122) desenvolvimento refere-se “ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional”.

A última faixa dos processos de desenvolver diz respeito ao desenvolvimento organizacional. Chiavenato (2004, p. 380) menciona que “o desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional...”.

Dutra (2002, p. 126) ainda ressalta, no que se refere ao desenvolvimento de pessoas e organizações, que “a organização transfere seu patrimônio de conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela”. Esse mesmo autor também diz que “as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios”. Pode-se destacar nesse sentido que é um desenvolvimento mútuo.

Na figura 5, demonstram-se as faixas de desenvolvimento conforme descreve Chiavenato (2004).

Figura 5 - Faixas de desenvolvimento. Fonte: Chiavenato (2004).

2.3.5 Processos de Manter

Nestes processos, Chiavenato (2004, p. 396) nos diz que:

“A organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização”.

No que diz respeito às relações com os empregados, Pizolotto e Drews (2009, p 36) mencionam que “a manutenção dos colaboradores na empresa passa também pela forma como se estabelecem as relações internas da gerência com sua equipe, da liderança da equipe e dos processos de comunicação”. Nesse sentido também pode-se incluir as relações sindicais.

Outro tema que envolve esses processos é a higiene, segurança e a qualidade de vida no trabalho. Para Chiavenato (2004, p. 430) “a higiene do trabalho está relacionada coma as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas”. Nesse sentido, a higiene envolve questões como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos, entre outros.

Treinamento Desenvolvimento de pessoas

Desenvolvimento organizacional

O mesmo autor (p. 432) menciona que “um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e a rotatividade de pessoal”.

Com relação à segurança no trabalho, Pizolotto e Drews (2009, p. 36) afirmam que essa, “estabelece um conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras ou orientando as pessoas para prática preventiva e suprimir atos e condições inseguros”.

Marras (2000, p. 208) afirma que:

“a prevenção de acidentes no trabalho é um programa a longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger a sua própria vida e a dos companheiros por meio de ações mais seguras e de uma reflexão constante sobre condições inseguras que possam provocar acidentes no trabalho”.

Ainda nesses processos, podem entrar questões relacionadas à cultura organizacional. Toda organização, seja ela de pequeno, médio ou de grande porte possui sua própria cultura, com seus valores, suas crenças, seus costumes e hábitos e sua ética, visando atingir seus objetivos. Chiavenato (2004, p.164), nos diz que “a cultura organizacional ou cultura corporativa, é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização”. A cultura de uma organização se reflete na forma de gerir seus negócios, no tratamento a seus clientes e a seus funcionários e principalmente na lealdade que esses demonstram à própria empresa, refletindo assim o grau de mentalidade que existe entre dirigentes e funcionários.

Finalizando esses processos tem-se a qualidade de vida no trabalho. Sobre isso Chiavenato (2004, p. 448) afirma que a qualidade de vida no trabalho “envolve tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho”. Esse autor também nos diz que “o conceito de qualidade de vida no trabalho implica profundo respeito pelas pessoas” e que “para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições”.

Para Gil (2001, p. 276):

“os programas de qualidade de vida têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo”.

Esse mesmo autor ainda comenta que esses programas “constituem uma das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos empregados...”.

Na figura 6, se mostram aspectos dos processos de manter pessoas.

Figura 6 - Aspectos dos processos de manter pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor.

2.3.6 Processos de Monitorar

Sobre os últimos processos descritos por Chiavenato (2004), os processos de monitorar, Pizolotto e Drews (2009, p. 37) afirmam que nos processos anteriores, “preocupou-se com a busca, a aplicação, a recompensa, o desenvolvimento e a manutenção das pessoas” que atuam na organização e que “para se ter uma realimentação quanto à eficiência e à eficácia desses processos é importante exercer determinado controle sobre esses processos”.

Ambiente de trabalho

Pessoas

Para que haja um controle sobre esses processos há a necessidade de se ter um sistema de informação de recursos humanos. Chiavenato (2004, p. 467) menciona que um sistema de informação de recursos humanos é “um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos”.

Um dos sistemas mencionados pelo autor é o banco de dados, o qual “é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”. As informações contidas no banco de dados podem ser relacionadas, por exemplo, ao cadastro de pessoal, de cargos, de secções, de remuneração, de benefícios, de treinamentos, de candidatos, entre outros.

Na figura 7 mostra-se um exemplo de banco de dados.

Figura 7 - Exemplo de banco de dados.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004).

Um sistema de banco de dados tem a principal função de auxiliar os gestores com informações confiáveis no momento da tomada de decisão.

Entrada de dados Cadastro de pessoal Cadastro de cargos Cadastro de departamentos Cadastro médico Cadastro de benefícios Cadastro de remuneração Saída de informações Banco de dados

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação da Pesquisa

Uma pesquisa, de acordo com Zamberlan et al (2014), pode ser classificada com relação a sua natureza, a sua abordagem, aos seus objetivos e aos seus procedimentos técnicos.

Quanto a sua natureza, esta pesquisa caracteriza-se como aplicada, pois, conforme esse mesmo autor (p. 94) a pesquisa aplicada “visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade” e que “a fonte das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é gerar soluções potenciais para os problemas humanos”. Gil (2009 p. 43) afirma que “a pesquisa aplicada possui muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento”. Esta pesquisa visa a verificar o uso dos seis processos de Gestão de Pessoas, e, se necessário, sugerir medidas para melhorá-los, por isso é considerada aplicada.

Com relação a sua abordagem, foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa, pois buscou quantificar em gráficos as opiniões colhidas e identificar a realidade dos pesquisados sobre o tema. Para Zamberlan et al (2014, p. 94) a pesquisa quantitativa “considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Segundo Lakatos (2002), a pesquisa quantitativa serve para identificar quantas pessoas de um determinado grupo compartilha as mesmas características. Já a pesquisa qualitativa, de acordo com Zamberlan et al (2014) leva em conta interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados. Comenta também que o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.

No que se refere aos objetivos, a pesquisa foi exploratória e descritiva, pois buscou conhecimento em uma área ainda pouco explorada a fim de descrever a forma de pensar do grupo pesquisado. Segundo Vergara (2005 p. 47), a pesquisa exploratória “é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”. Ainda, de acordo com a autora, tratou-se também de uma pesquisa descritiva, visto que “expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua

natureza”. A autora coloca também que esse tipo de pesquisa não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Quanto aos procedimentos técnicos, foi classificada como uma pesquisa bibliográfica, documental, pesquisa de campo e de levantamento, pois se realizou vasta pesquisa junto a livros e documentos da Prefeitura Municipal de Três Passos, além de visita às empresas e aplicação de questionário.

A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2005 p. 47),

“É o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral e, fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma”.

Quanto à pesquisa documental, Gil (2009) afirma que “são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico”.

Vergara (2005 p.48) nos diz que:

“Uma investigação documental é a realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros”.

Como os dados da pesquisa foram coletados em diversas organizações, também foi uma pesquisa de campo. De acordo com Vergara (2005, p. 49), “a pesquisa de campo se utilizará da investigação empírica, ou seja, baseada na experiência onde, analisando o capital intelectual, como condição necessária para atração e seleção de talentos”. Na definição da autora, nesse tipo de pesquisa está inclusos questionários, testes, entrevistas e observação.

Já a pesquisa de levantamento, segundo Zamberlan et al (2014, p. 99), é a que “permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um determinado tema de estudo”.

3.2 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa

Para este estudo buscou-se analisar, preferencialmente, mas não exclusivamente, as micros e pequenas empresas associadas à Câmara do Comércio, Indústria e Serviços de Três Passos (CACIS). Diante disso, a população amostral foi composta de 300 empresas e obteve-se o cálculo amostral, o qual demostrou que a amostra necessária obteve-seria de 56 empresas. O resultado do cálculo, incluindo o erro amostral, o nível de confiança e a população amostral estão demonstrados no quadro 2.

Cálculo Amostral

Erro amostral - diferença entre o valor estimado pela pesquisa e o

verdadeiro valor. 10%

Nível de confiança - probabilidade de que o erro amostral efetivo seja

menor do que o erro amostral admitido pela pesquisa. 90% População amostral - é o número de elementos existentes no universo da

pesquisa. 300

Amostra necessária - quantidade de empresas a serem pesquisadas. 56

Quadro 2 - Cálculo Amostral

Fonte: Elaborado pelo autor com base em SANTOS (2014)

Já os sujeitos da pesquisa foram os proprietários, gestores de pessoas e gerentes das empresas, esses, responsáveis pela Gestão de Pessoas na organização, também responsáveis por recrutamento, contratações e demissões de empregados, num total de 56 pessoas.

3.3 Coleta de Dados

A pesquisa bibliográfica foi realizada, basicamente, em livros, visto que necessitou de embasamento teórico já tornado público em relação ao tema de estudo e precisou ser feita para se ter a base conceitual completa para sustentar a análise.

A pesquisa documental, foi realizada por meio da pesquisa em documentos, sites da internet e pesquisas anteriores sobre o tema e auxiliaram no alcance dos objetivos.

A pesquisa de campo, que é a ida até as empresas para coletar informações, ocorreu através da aplicação de questionário com 40 perguntas de múltipla escolha. Deu-se nas organizações estudadas, levando em conta todos os aspectos da área de Gestão de Pessoas. Apoiou-se no instrumento de coleta de dados apresentado como Apêndice A deste documento. A pesquisa de campo também se deu através da ida até a Prefeitura Municipal de Três Passos, a fim de se buscar informações sobre as empresas do município.

A pesquisa de levantamento deu-se em 56 micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS e ocorreu no período de 20 a 27 de agosto de 2014.

3.4 Análise e Interpretação dos Dados

Os dados coletados nas empresas, através da aplicação de questionário, foram analisados e interpretados da seguinte forma: os dados quantitativos foram processados em software específico (Microsoft Office Excel) e estão apresentados na forma de quadros e gráficos. Com a geração dos dados quantitativos, se fez a análise qualitativa, esta se deu através da análise de conteúdo, na qual foram comparadas as práticas das organizações relacionadas à Gestão de Pessoas com a teoria constituída no referencial teórico.

4 DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES

4.1 O Contexto Organizacional do Município de Três Passos/RS

Ao iniciar esta pesquisa, buscou-se realizar um levantamento sobre o contexto organizacional do município de Três Passos. Nesse sentido, através da coleta de informações junto à Prefeitura Municipal de Três Passos, identificou-se que atualmente o município possui 1.993 CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 859 pertencem ao setor do comércio, 57 ao setor da indústria e 1.077 ao setor de serviços. Além disso, o município possui 707 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros.

Como já citado anteriormente, as micros e pequenas empresas representam, de acordo com dados do IBGE, 20% do produto interno bruto brasileiro. Elas também geram, segundo o SEBRAE, 60% dos 94 milhões de empregos e são 99% das 6,3 milhões de empresas existentes no Brasil. Em municípios de pequeno e médio porte, as micros e pequenas empresas são essenciais para a economia, pois são elas que fazem a economia se desenvolver, gerando empregos e riquezas para os habitantes desses municípios.

Do total de empresas do município de Três Passos, 99% são micros e pequenas empresas, e estas, foram o alvo dessa pesquisa.

4.2 Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas

Esta pesquisa também buscou identificar o perfil das micros e pequenas empresas estudadas. Nesse sentido, das 56 empresas pesquisadas, verificou-se que 70% delas pertencem ao setor de comércio, outras 23% ao setor de serviços e apenas 7% ao setor da indústria.

Verificou-se também que são empresas que estão há bastante tempo no mercado, visto que, 50% delas tem mais de 20 anos de existência. Outra parcela, 23%, estão no mercado de 11 a 20 anos, 14%, de 6 a 10 anos, 9%, de 3 a 5 anos e 4% até 2 anos.

Dentre as empresas pesquisadas, 30% possuem de 6 a 10 funcionários. Outro tanto, 30%, possuem de 11 a 20. Das restantes, 18% tem mais de 20, 13% de 4 a 5 e 9% tem até 3 funcionários

Também se viu pertinente pesquisar a nomenclatura utilizada pelos gestores para designar as pessoas que trabalham nas micros e pequenas empresas. Nesse sentido, constatou-se que 57% utilizam a nomenclatura “colaborador”. Outros 32% utilizam “funcionário” e somente 11% usam “parceiro”.

Para Chiavenato (2010) as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização, pois são fornecedoras de conhecimento, habilidades, competência e inteligência e que as organizações bem sucedidas já se deram conta disso. Esse mesmo autor diz que como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento – na expectativa de colher retornos desses investimentos por meio de salários, crescimento profissional e satisfação.

Além da definição utilizada pelo SEBRAE, que diz, que são consideradas micros empresas, às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção e que as pequenas, são as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e de 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção, procurou-se identificar se as empresas pesquisadas são micros e pequenas empresas com relação à legislação vigente. De acordo com os dados da pesquisa identificou-se que 60% das organizações pesquisadas são consideradas pequenas empresas, enquanto que 40% são microempresas.

Finalizando os aspectos relacionados ao perfil das empresas, foi identificada a pessoa que trata dos assuntos ligados à Gestão de Pessoas. Nesse sentido, verificou-se que em 70% das empresas, quem trata desses assuntos é o proprietário. Em 18% é um funcionário específico, em 7% é um setor específico e para 5% é o escritório de contabilidade.

RAMO DE ATIVIDADE Comércio 70% Indústria 7% Serviços 23% TEMPO DE VIDA

DA EMPRESA Até 2 anos

4% De 3 a 5 anos 9% De 6 a 10 anos 14% De 11 a 20 anos 23% Mais de 20 anos 50% NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS Até 3 9% De 4 a 5 13% De 6 a 10 30% De 11 a 20 30% Mais de 20 18% NOMENCLATURA UTILIZADA Funcionário 32% Colaborador 57% Parceiro 11% CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA Microempresa 40% Pequena Empresa 60% QUEM TRATA DOS ASSUNTOS DE GP Um Funcionário Específico 18% Um Setor Específico 7% O Proprietário 70% O Escritório de Contabilidade 5%

Quadro 3 – Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas Fonte: O autor

4.3 Perfil dos Gestores Pesquisados

Através da pesquisa de campo e da aplicação de questionário, também buscou-se identificar o perfil dos sujeitos da pesquisa. No que se refere ao perfil do gestores, conclui-se que 66% dos participantes são proprietários das empresas estudadas, 27% são gerentes e apenas 7% são gestores de pessoas.

Com relação ao grau de instrução, verificau-se que 32% possuem ensino superior completo, seguido por 31% com ensino médio completo, 14% com ensino superior incompleto, 7% com ensino fundamental completo, 7% também com pós-graduação completa, 5% com ensino médio completo, 2% com ensino fundamental incompleto e 2% também com pós-graduação incompleta.

Já no que tange à faixa etária, observou-se que 34% possuem mais de 49 anos e, portanto, pertencem à geração Baby Boomer. Constatou-se também que 32% possuem entre 25 e 35 anos (geração Y), 29% possuem de 36 a 49 anos (geração X) e que apenas 5% têm até 24 anos (geração Z).

Também se procurou saber o gênero dos sujeitos da pesquisa. Detectou-se que 54% são do gênero masculino.