Os valores “autênticos” e a embalagem dos discursos: As melhores empresas para

Observa-se que os funcionários podem estar sendo vistos como sujeitos com pouca capacidade de escolher, decidir e até mesmo de pensar. Os gerentes recebem prontas, diariamente, novas identidades que já vêm com a descrição das atitudes ideais e aceitas para que se tornem autênticos praticantes dos valores da empresa. Conforme Cuche:

para definir a identidade de um grupo, o importante não é inventariar seus traços culturais distintivos, mas localizar aqueles que são utilizados pelos membros do grupo para afirmar e manter a sua distinção cultural. Uma identidade diferenciada resulta unicamente das interações entre os grupos e os procedimentos de diferenciação que eles utilizam em suas relações (2002, p. 182).

Poder-se-ia afirmar que ao “programar” o surgimento de novas identidades estimuladas e constituídas através da conquista de prêmios ou da participação em competições internas, as empresas poderiam estar deixando de cativar o indivíduo que realmente desejam, ou seja, aquele que se constitui através do que ocorre nas suas interações e trocas recorrentes dentro do ambiente de trabalho. Estariam “sem aproveitar” traços fundamentais que constituiriam o sujeito, como a sua necessidade de ajudar e de ser ajudado, além da sua capacidade de cooperar de forma voluntária e autêntica.

Vendo-o como alguém que, se não for estimulado emocionalmente, não irá aderir ao que está sendo determinado no momento, as empresas têm-se utilizado dessas “ferramentas de sedução” como forma de fazer com que esse “consumidor interno” se sensibilize com o “você faz parte da nossa história”, “nossa empresa pertence a você”, “pessoas são o nosso maior patrimônio”, “empresas felizes são mais lucrativas”, percebidos como alguns dos slogans utilizados pelo ideário empresarial, atualmente.

Constata-se nas empresas pesquisadas que existe uma retórica de “seriedade e ética” que precisaria ser confirmada pela empresa através do “exemplo das lideranças”, o que significaria mais uma competência atribuída aos gerentes.

Para fazer parte do guia que seleciona as 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil17_{, sob a ótica dos clientes internos, uma das empresas}

pesquisadas distribuiu para todos, gerentes e funcionários, um questionário preparatório para a participação no concurso. A intenção era ver “como estava o clima antes de se expor”. A empresa prometeu total sigilo nas respostas que poderiam ser “sim”, “não”, “às vezes”, “somente”, “em último caso” ou “em parte”. As perguntas eram, entre outras:

1. O líder de sua área tem feito reuniões com a equipe para repassar informações corporativas (da empresa) e locais (das lojas)?

2. Em sua opinião o líder da sua loja pode ser considerado um “agente de comunicação” da empresa?

3. Quando necessita de uma informação e não a encontra em um dos canais de comunicação da empresa, você costuma procurar o seu líder e perguntar a ele?

4. Em sua opinião, a empresa prepara os seus líderes para que repassem informações para as equipes?

5. Cite os momentos nos quais o seu líder costuma conversar com a sua equipe.

Simultaneamente, o mesmo questionário foi entregue aos gerentes, a fim de checar se as informações eram coerentes. As perguntas foram adaptadas, mas possuíam a mesma intenção:

1. Você tem feito reuniões com a sua equipe para repassar informações? 2. Você se considera um “agente de comunicação da empresa”?

3. Quando necessitam de uma informação e não a encontram em um dos canais de comunicação da empresa, as pessoas da sua equipe costumam procurá- lo e fazer a pergunta para você?

17 _{Pesquisa feita sobre o ambiente de trabalho e as práticas de Recursos Humanos das empresas}

brasileiras, promovida pelas revistas VOCÊ S/A-EXAME (2007, p. 16). Em 2007 inscreveram-se 491 empresas e foram processados 123 445 questionários. Além de avaliação no papel, também é feita uma verificação in loco do que acontece nas companhias pré-qualificadas.

4. Você se sente preparado e instrumentalizado pela empresa para repassar informações para a sua equipe?

5. Cite os momentos nos quais você costuma conversar com a sua equipe. A empresa poderia comparar as respostas a fim de identificar o que era comum entre o que estava sendo dito pelos funcionários e pelos gerentes. Uma estratégia que poderia gerar desconfiança, mas que foi “aceita pelos funcionários pelo fato de poderem dizer o que pensam e serem ouvidos”, constatou um informante. O cabeçalho orientava: “Responda com sinceridade as perguntas e ajude a melhorar a comunicação da nossa empresa com você, com sua equipe e com o seu líder”.

A empresa reuniria os gerentes para divulgar os resultados. Com aqueles cujas respostas “não fechavam” com a respectiva equipe, a empresa através da área de Recursos Humanos, faria reuniões individuais, o que foi considerado muito positivo, “pois não foram expostos publicamente, o que antes era comum”, conforme um informante. Essa demonstração de respeito permitiu que os gerentes discutissem as respostas com as suas equipes, o que reforçou para os funcionários a intenção da empresa em tratar o assunto com ética e seriedade.

Mesmo se tratando de uma estratégia para participar do ranking das 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil, o questionário abriu espaço para um novo tipo de conversa entre os gerentes e suas equipes, aumentando, conforme foi percebido, a expectativa de muitos funcionários quanto ao que a empresa faria com os resultados. No Guia das “150 melhores”, entre as 53 companhias inscritas que possuem mais de 1500 funcionários, os pontos negativos apontados pelos entrevistados tem a ver com “dificuldades da gestão”. Esses pontos foram observados pelos jornalistas que efetuaram as entrevistas nas próprias empresas e os principais problemas identificados em 2007 são:

Não realizar uma avaliação formal de desempenho.18 Há chefias intransigentes e centralizadoras.19

O programa de voluntariado mobiliza apenas um grupo de colaboradores que se sente abandonado.20

Os gerentes se sentem pressionados pelas demandas resultantes da expansão dos negócios.21

18 _{Bradesco, Copacol (63.065 e 4.590 funcionários).} 19 _{Cargill (6.183 funcionários).}

20 _{Case New Holland (1.998 funcionários).} 21 _{CPFL Energia (5.723 funcionários).}

Como a avaliação fica a cargo de cada gestor, alguns funcionários dizem não receber feedback.22

Falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional: tem gente trabalhando cerca de 14 horas por dia.23

Funcionários não entendem as métricas que definem a participação nos lucros.24

Não existem programas voltados para a qualidade de vida do trabalhador, RH diz que o pessoal é muito jovem para isso.25

Não há convênio médico, avaliação de desempenho e feedback formal para todos os funcionários.26

Ausência de auxílio-educação e diferença entre os benefícios dos atendentes e dos gestores.27

A concessão de bolsas foi suspensa, atingindo até mesmo quem já estava com curso em andamento.28

O grande desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Os processos decisórios são confusos e têm provocado retrabalho.29

A estrutura é muito enxuta, o que sobrecarrega o pessoal. É preciso também padronizar os benefícios.30

O pessoal reclama de sobrecarga de trabalho e diz que as metas costumam ser superestimadas.31

A sobrecarga de trabalho incomoda os funcionários. A qualidade de vida da maior parte do time tem andado em segundo plano.32

Percebe-se que estimulados pelos planos de saúde, pelos benefícios de maneira geral e pela participação nos lucros os funcionários se submeteriam a um trabalho estafante, sem tempo para dedicar a si mesmo e à família, podendo estar convencidos de que essa é a única lógica do trabalho. A avaliação dessa pesquisa confere pontuação ao Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT), através das notas dos funcionários, ao Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP), com a nota da empresa e a nota final refere-se ao Índice de Felicidade no Trabalho. (IFT).

Entre algumas das empresas pesquisadas nota-se que há o desejo de participar dessa listagem das “melhores” e, ao mesmo tempo, há um receio de não conseguir a pontuação mínima. As empresas estariam criando estratégias de sedução e de comunicação para serem “louvadas” pelos seus funcionários, com o propósito de se capacitarem para competir.

22 _{Dow Brasil (1.933 funcionários).} 23 _{GE do Brasil (6.743 funcionários).} 24 _{HP Brasil (1.623 funcionários).} 25 _{Lojas Renner (8.570 funcionários).} 26 _{Marisol Nordeste (1.581 funcionários).} 27 _{McDonald’s (29.319 funcionários).} 28 _{Móveis Gazin (2.310 funcionários).} 29 _{Natura (4.544 funcionários).} 30 _{Pepsico (6.966 funcionários).} 31 _{Souza Cruz (6.387 funcionários).} 32 _{Unilever Brasil (12.167 funcionários).}

Observou-se que estes “programas de comunicação” internos, que colocariam novas roupagens em antigos discursos, poderiam estar servindo de elixir para que a sobrecarga de trabalho possa ser diluída através de eventos, prêmios, competições, festas e outras ações que fariam parte do cotidiano das empresas, que necessitam identificar fatos para celebrar.

3.4 A REPRODUÇÃO E O SIGNIFICADO DE ALGUNS DISCURSOS NA PRÁTICA: