Papel do coordenador no desenvolvimento do produto1

Durante o processo de desenvolvimento do produto1, o coordenador afirmou em entrevista que se vê desempenhando os papéis descritos por Pichler (2011). Esse autor serve de base para o desenvolvimento do método scrum, um dos elencados dentro da metodologia ágil e utilizado pelo coordenador da EDS1. Os papéis identificados pelo coordenador são:

a)

scrum master (coordenador da equipe): desempenha o papel de coaching, desobstrutor de impedimentos, facilitador e construtor da EDS1. Acompanha os indicadores de desempenho da EDS1: medidas corretivas (MC/mês: analisa o volume e se precisa reforçar os testes), rendimento da EDS1 (horas/pontos da EDS: em média de sete horas – este indicador varia de EDS para EDS e da complexidade de cada produto e serve para acompanhar o rendimento da equipe);

b)

product ownner (dono do produto): conta as histórias e passa

a percepção do cliente (descreve as demandas de cada cliente), para que a EDS1 consiga definir o tamanho de cada história, a fim de planejar melhor o trabalho e as rotinas; e

c)

product management (gerente do produto): acompanha o

orçamento semanalmente, o desenvolvimento do produto (melhorias e estuda inovações) e analisa os principais indicadores do processo e da sua EDS1.

Durante o processo de desenvolvimento do produto1, as etapas nas quais o coordenador participa mais são as que ele considera mais estratégicas para o desenvolvimento e realização dos sprints, e que podem fazer a diferença na entrega do que foi solicitado pelo cliente, segundo a visão do coordenador. Tais etapas são:

a)

nível macro: planejamento de estimativa (planning poker), em que ele atua como mediador da EDS1;

b)

nível meso: reunião de planejamento, atuando como opinador e mediador; reunião de fechamento fazendo o papel de dono do produto; e na reunião de retrospectiva,

com atuação de mediador, opinador e observador da EDS1;

c)

nível micro: reunião diária, onde faz o papel de apoiador e

coaching da EDS1.

O coordenador enxerga a EDS1 como um time de futebol, em que todos devem estar sincronizados, empenhados e integrados para conseguir marcar o gol. O coordenador também percebe que necessita desenvolver mais a EDS1 para que esta amadureça e não fique “sentada em cima dos problemas”, conforme sua fala, e consiga resolvê-los. O coordenador considera o processo de liderança como se fosse um jogo de futebol, no qual ele orienta e acompanha a equipe e esta precisa jogar e marcar os gols.

Na EDS1, acompanhei algumas passagens que conseguem demostrar na prática este discurso do coordenador. Um exemplo foi quando o Suporte 2 solicitou auxílio a ele, pois um dos clientes queria o aperfeiçoamento de alguns gráficos, e também havia um erro no sistema, que estava calculando a idade dos pacientes como negativa. O Suporte 2 comentou que o cliente deixa acumular muitas coisas para passar ao desenvolvedor e quer que sejam resolvidas rapidamente. O coordenador amenizou a situação e disse: “orienta o cliente para que ele não deixe acumular e pergunta agora pra ele o que é mais prioritário”. Após contatar o cliente, o Suporte 2 respondeu: “os gráficos e depois arrumar a idade”. O coordenador então designou o Desenvolvedor 2 para ajudar o Suporte 2 a resolver o problema.

No mesmo instante, o Desenvolvedor 1 disse que estava adiantado com suas tarefas do dia para atender o sprint em andamento, e que conhecia bem a necessidade que o cliente estava solicitando pelo fato de trabalhar há cinco anos no software de promoção da saúde. Então, ele foi até à baia (posto de trabalho) do Suporte 2 para ajudá-lo a resolver a demanda. O Desenvolvedor 2 ficou aliviado, pois poderia seguir com suas atividades, que não estavam concluídas.

Na sequência, o Desenvolvedor 1, depois de auxiliar o Suporte 2, foi ajudar Desenvolvedor 2 em outra dificuldade. Referia-se a uma história, em que o Desenvolvedor 2 estava com dúvidas de como executá- la. Então o Desenvolvedor 1, com sua experiência, mostrou como resolver de forma rápida a inconsistência que estava gerando o problema, e apontou que já havia uma solução pronta e efetiva no sistema para isto.

Os fatos relatados demonstram a preocupação que os membros da equipe têm com o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas do grupo: “Se um está adiantado, deve procurar ajudar outro

colega, para resolver um problema e não sobrecarregar [...] assim o trabalho fica parelho e atingimos a meta”, diz o Desenvolvedor 1. Este entrosamento é gerado pelo ambiente de autonomia, liberdade e responsabilidade que os membros do grupo desenvolveram. O coordenador acompanha o grupo, demonstra apoio e dá liberdade para trocarem ideias na hora de resolver um problema.

O ambiente é dinâmico, com muitas novidades durante o dia, em meio a outras já planejadas, e tudo deve se encaixar com o objetivo de alcançar as metas traçadas. O coordenador e sua EDS1 conseguem ter um bom desempenho dentro deste contexto, pois construíram um ambiente leve e de cooperação no qual aparentemente se sentem empoderados para avançar. A autonomia é bem desenvolvida tanto nas tomadas de decisão em reuniões de planejamento de nova versão como na realização dos sprints. Possuem autoestima e autoconfiança, pois sentem que são uma equipe de fato. Apesar das dificuldades, são confiantes e se sentem bem perante os desafios, conforme pude perceber nas reuniões, nas quais todos se sentem à vontade para emitir sua opinião e sugerir encaminhamentos no desenvolvimento do produto1.

A EDS1 tem reuniões voltadas para revisar o processo durante o desenvolvimento de uma nova versão, a cada 20 a 30 dias. Este tipo de reunião chama-se reunião de retrospectiva, já abordada. Contudo, aproveito para fazer a ponte com o assunto de desenvolvimento e autonomia da equipe. Esta reunião serve para verificar quais as dificuldades que a EDS1 teve durante o período e também para fazer uma autoanálise de pontos fracos e fortes da equipe e dos indivíduos. Ao participar deste tipo de reunião, percebi que os membros da EDS1, apesar de jovens, possuem maturidade e consegue apontar seus erros sem dramas e, o mais interessante, propõem ações de melhorias de forma conjunta, mesmo para os problemas individuais. Ou seja, não é um problema de um indivíduo e que ele sozinho deva resolver, mas da equipe como um todo, e ela ajudará a resolvê-lo.

No documento FABIANA BÖHM GRAMKOW LIDERANÇA COMPLEXA EM UMA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE (páginas 118-120)