Papel e prioridades competitivas

A contribuição da função compras para a competitividade da organização não está restrita apenas à busca pela minimização do custo dos materiais e serviços comprados. Há outros critérios que são muito importantes para a organização e que a função compras tem

influência direta. É o caso, por exemplo, da qualidade desses materiais e serviços e do prazo de entrega (JOYCE, 2006).

Segundo Gaither e Frazier (2004, p.432), a função compras deve buscar materiais e serviços com “baixos custos” e com “alta qualidade e flexibilidade”, além de “entregas rápidas e no tempo certo”. Slack, Chambers e Johnston (2002, p.419) defendem que os materiais e serviços comprados devem ter “qualidade”, “preço”, “ser entregues rapidamente” (rapidez) e “no momento certo e na quantidade correta” (confiabilidade, em termos de data e quantidade). Além disso, os fornecedores devem ser capazes de atender mudanças “em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade” (flexibilidade). Krause, Pagell e

Curkovic (2001) e Cousins et al. (2007) também incluem a inovação3 _{como um critério a ser}

buscado pela função compras. Este critério estaria relacionado ao domínio tecnológico do fornecedor e à sua capacidade de utilizar este domínio no desenvolvimento ou alteração dos produtos fornecidos. Caniato, Luzzini e Ronchi (2010) também defendem que a função compras deve buscar a eficiência dos seus processos e a redução da utilização dos ativos (eficiência), além de se preocupar com as questões ambientais e sociais (sustentabilidade).

Evidentemente, dentro do seu contexto competitivo específico, uma empresa pode priorizar um ou alguns desses diferentes critérios.

Hayes e Wheelwright (1984, p.40) introduziram o termo “prioridades competitivas”, definindo-as como sendo as preferências estratégicas ou as dimensões que uma empresa escolhe para competir nos mercados em que atua. Os critérios citados anteriormente são, na realidade, as prioridades competitivas da função compras, cuja importância varia em função das prioridades competitivas selecionadas pela organização. Por exemplo: se a empresa prioriza o mercado de alto volume de venda e baixas margens de lucro, a função compras deve contribuir para esta preferência estratégia da empresa buscando minimizar o custo dos materiais comprados. Por outro lado, se a empresa prioriza o mercado de baixo volume e altas margens de lucro, a qualidade pode ser mais importante.

O Quadro 2 apresenta as prioridades competitivas da função compras sugeridas ou adotadas por alguns autores. A estratégia da função compras deve orientar suas decisões e ações na direção das prioridades competitivas que são mais importantes para a empresa (FERRARI, LUZZINI e RONCHI, 2010; VAN WEELE, 2010).

Para Ferreira (2010b), a localização da função compras na estrutura organizacional da empresa depende essencialmente da forma como a alta direção encara esta função. Ferrari, Luzzini e Ronchi (2010) ressaltam que em muitos casos a função compras recebe pouca prioridade da alta direção, sendo considerada como uma função meramente tática – e não estratégica. Os autores afirmam (p.9) que “esta atitude é totalmente negativa para as

empresas e deve mudar tão rápido quanto possível, pois ela impede a função compras de desempenhar todo o seu potencial, contribuindo para a melhoria do desempenho global da empresa”.

Quadro 2 – Prioridades competitivas da função compras

Cus

to

Qualidade Flexibilidade Rapide

z

Confiabilidade Inovaçã

o

Sustentabilidade Eficiência

Krause, Pagell e Curkovic (2001) X X X X X X

Slack, Chambers e Johnston (2002) X X X X X

Gaither e Frazier (2004) X X X X X

Cousins et al. (2007) X X X X X X

González-Benito (2007) X X X X X X

Baier, Hartmann e Moser (2008) X X X X

Drake e Lee (2009) X X X X X X

Caniato, Luzzini e Ronchi (2010) X X X X X X X

O potencial de contribuição da função compras no desempenho da empresa está diretamente relacionado ao papel que ela assume na empresa. Alguns autores representam esses papéis por meio de modelos evolutivos cujo potencial de contribuição da função compras aumenta conforme ela evolui ao longo dos estágios do modelo. Van Weele (2010), por exemplo, propõe um modelo, enquanto que Clarke (2010) mostra os estágios de quinze dos modelos encontrados na literatura.

Reck e Long (1988) sugerem quatro papéis (estágios) para a função compras, descritos a seguir e representados na Figura 8.

Estágio 2:

Independente Apoiadora Estágio 3: Integrativa Estágio 4:

Estágio 1:

Passiva

Figura 8 – Os quatro estágios de desenvolvimento da função compras (RECK e LONG, 1988)

• Estágio 1: a função compras não tem uma direção estratégia; ela apenas reage às solicitações das outras funções.

• Estágio 2: a direção estratégia da função compras é independente das estratégias superiores. A função compras adota as ferramentas e técnicas mais modernas, o que garante uma paridade com os competidores, mas não necessariamente uma vantagem sobre eles.

• Estágio 3: a função compras apóia as estratégias superiores na medida em que mantém com elas uma consistência em termos de decisões e atividades. A função compras fortalece a posição competitiva da organização.

• Estágio 4: a função compras mantém linhas permanentes de comunicação com as outras funções. Sua estratégia é completamente integrada às estratégias superiores. A função compras forma a base do sucesso competitivo da organização.

Cousins et al. (2007), por sua vez, consideram que, estrategicamente falando, a função compras pode assumir três papéis:

• Implementa a estratégia: este é o estágio mais básico de contribuição da função compras. Aqui, ela não é envolvida na formulação da estratégia, mas simplesmente segue aquilo que foi determinado pelas estratégias definidas em outras partes da organização (ou da unidade de negócio).

• Apóia a estratégia: neste estágio, a função compras desempenha o papel de apoiar os objetivos da organização por meio da implementação da sua própria estratégia. Para isso, ela deve ter a capacidade de identificar e traduzir as opções estratégicas da organização para o seu próprio contexto, em termos de prioridades competitivas, metas e atividades.

• Direciona a estratégia: este é o estágio mais desafiador. O potencial de contribuição da função compras é tão grande que ela é encarada como uma fonte de vantagem competitiva. O processo de formulação das estratégias superiores busca aproveitar esse potencial. Assim, a função compras acaba influenciando diretamente as opções e a direção estratégica da organização. Por exemplo: a EADS (que controla a Airbus) assumiu que uma de suas principais metas é ter uma parte considerável de suas

fontes de abastecimento localizada fora da zona do euro4 _{(devido à valorização desta}

moeda). Esta estratégia mostra que a EADS considera o custo como uma prioridade competitiva importante e que, dentre as opções de redução de custo disponíveis, ela optou por uma que está diretamente no escopo de atuação da função compras. Isto sugere que ela provavelmente encara esta função como uma fonte de vantagem competitiva, como uma direcionadora da sua estratégia.

É importante ressaltar que nem sempre o objetivo da função compras é alcançar o último estágio dos modelos descritos. De fato, o papel que a função compras deve assumir depende do contexto particular de cada empresa (VAN WEELE, 2010).

4 _{“Nossa meta é ter 20% dos empregados e 40% do abastecimento fora da Europa” (EADS, 2010a, p.12). Cabe}

destacar que esta meta não tem como objetivo apenas a redução do custo, mas também o acesso a mercados. Sobre as empresas EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) e Airbus, ver o item 5.3.4.