A Parceria Público-Privado e o PDDE

A parceria público-privada apresentou algumas características marcantes em nosso estudo. Segundo a Resolução 006, de 22/04/2005, diz que:

o FNDE para operacionalizar o PDDE, contará com as parcerias dos Governos estaduais; municipais e do Distrito Federal, das UEXs de escolas públicas e das Entidades Mantenedoras de escolas privadas de educação especial, cabendo, entre outras atribuições previstas nesta Resolução; o fortalecimento da gestão dos agentes e parceiros envolvidos com a execução e avaliação das ações do FNDE/PDDE.

A estrutura organizacional do aparelho estatal foi montada para servir de aparato da reforma do Estado brasileiro, e baseia-se na concepção de uma “administração pública gerencial, eficiente e flexível, voltada para o atendimento da cidadania” (BRASIL, 1995b, p.12).

As propostas apresentadas no Plano de Reforma do Estado são basicamente, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos, no sentido de que a administração pública seja “permeável à maior participação dos agentes privados e/ou organizações da sociedade civil”. A proposta desloca, também, o eixo dos procedimentos para os resultados. Neste sentido, os princípios de orientação são: o cidadão-cliente, o controle por resultados e a competição na administração, pois “a administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de seus serviços” (BRASIL, 1995b, p. 16).

Peroni (2003) enfatiza que o cidadão adjetivado, é o cidadão-cliente, o que, portanto, de acordo com as leis de mercado, não inclui todos os cidadãos, pois os clientes dos serviços do Estado serão apenas os contemplados pelo núcleo estratégico e por atividades exclusivas. Nesse caso, as políticas sociais não serão contempladas, pois foram consideradas pelo MARE, serviços não-exclusivos do Estado e, assim sendo, de propriedade pública não-estatal.

O núcleo estratégico para a Educação se constitui pelo MEC em nível federal e pelas Secretarias de Educação, em nível estadual e municipal. A tais núcleos cabe as decisões centrais referentes à gestão e ao controle da política de gestão financeira da escola. A execução destas decisões, porém, é transferida para as escolas por meio das Uexs que precisam criar seus colegiados de participação da comunidade escolar para receberem e administrarem os recursos do PDDE. De acordo com a MP nº 1591, de 09/10/1997:

(...) pessoas jurídicas de direito privado, constituídas sob a forma de associações civis sem fins lucrativos, que se habilitam à administração de recursos humanos, instalações e equipamentos pertencentes ao Poder Público e ao recebimento de recursos orçamentários para a prestação de serviços.

O Estado nesta nova ordem restringe a esfera pública enquanto fortalece a privada. O Estado é forte, pouco interventor, mas o poder regulador, sob forma do “político”, é o econômico. A política estatal transfere suas antigas responsabilidades

para a sociedade civil, mas avalia, financia, fiscaliza conforme políticas influenciadas pelas agências multilaterais. E assim, o Plano Diretor de Reforma do Estado gerou distorções e ineficiências ao tentar assumir funções diretas de execução, e, nesse sentido, “reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mercado” (BRASIL, 1995b, p. 11).

Além da privatização, as outras estratégias de reforma do Estado são a publicização e a terceirização. Terceirização, conforme o Ministro Bresser Pereira, é o processo de transferir para o setor privado, serviços auxiliares ou de apoio. Já a publicização consiste “na transferência para o setor público não-estatal dos serviços sociais e científicos que hoje o Estado presta” (BRESSER PEREIRA, 1997, P. 7). Para ele o conceito de publicização significa “transformar uma organização estatal em uma organização de direito privado, pública, não-estatal” (BRESSER PEREIRA, 1997. P. 8).

Ainda para o ministro Bresser Pereira, a educação está inserida no campo dos serviços que podem ser:

No meio, entre as atividades exclusivas de Estado e a produção de bens e serviços para o mercado, temos hoje, dentro do Estado, uma série de atividades na área social e científica, que não lhes são exclusivas, que não envolvem poder do Estado. Incluem-se nesta categoria as escolas, as universidades, os centros de pesquisa científica e tecnológica, as creches, os ambulatórios, os hospitais, entidades de assistência aos carentes, principalmente aos menores e aos velhos, os museus, as orquestras sinfônicas, as oficinas de arte, as emissoras de rádio e televisão educativa ou cultural etc (BRESSER PEREIRA, 1997, p. 12).

Continua Bresser Pereira, afirmando que “essas são atividades competitivas e podem ser controladas não apenas através da administração gerencial, mas também e, principalmente, através do controle social e da constituição de quase- mercados” (IDEM, 1997, p. 12). E justifica as organizações públicas não-estatais como uma forma eficiente de o Estado superar a sua crise, considerando:

A partir, entretanto, dos anos 1970, quando este modelo de Estado entrou em crise, ao mesmo tempo em que a globalização tornava a competição entre os países mais acirrada e exigia novas formas de administração pública mais eficiente, já estava disponível uma nova forma de administrar os serviços sociais garantidos pelo Estado: as organizações públicas não- estatais (BRESSER PEREIRA, 1997, p. 12).

Diante desses conceitos, destacou-se entre as alterações no campo da gestão escolar propostas pelo PDDE, a introdução e/ou o fortalecimento, de uma nova relação entre a administração pública e uma instituição de natureza privada, como é o caso da UEX.

Para o MEC a descentralização dos recursos financeiros viabilizada pela inserção do Programa (por meio da criação ou transformações dos Conselhos Escolares em Unidades Executoras) sinaliza uma participação e fortalecimento dos agentes públicos. Nesse caso, dos membros efetivos do Conselho Escolar, que poderão firmar parcerias com quaisquer parceiros. Assim, subentende-se que os conselheiros estão exercitando uma prática “autogestora”.

O PDDE novamente aparece como um exemplo de descentralização e de estímulo às parcerias, sobretudo por dois motivos:

primeiro, porque os recursos repassados são reduzidos, não cobrindo as necessidades da escola e, segundo, porque a autonomia concedida aos colegiados impulsiona-os para a busca pela captação de novos recursos capazes de viabilizar a manutenção das unidades escolares para se autofinanciarem, num processo de descentralização da operacionalização das ações da escola, numa nova forma de administração pública, calcada no modelo gerencial da empresa privada, que tem como princípios à eficiência e a produtividade. Tal direcionamento poderá trazer sérias implicações para o processo de democratização da gestão escolar (SANTOS, 2004, p. 108).

O discurso oficial incentiva alianças e parcerias, estimulando a atuação de empresas junto às escolas, por meio da execução de reformas, doação de material escolar e/ou patrocinando programas de treinamentos e outros. Entretanto, a tarefa de gerar receitas de fontes locais é muito difícil. A escola utiliza recursos oriundos da comunidade para a aquisição de materiais diversos. As escolas apresentam diferentes níveis de participação da comunidade, porém as ações de parcerias com entidades, empresas e instituições diversas não são muito freqüentes.

A ampliação de parcerias está implícita na autonomia da escola, por meio de uma gestão participativa e estratégica. Segundo França (2005) “conceber um sistema de ensino como uma unidade descentralizada é afirmar que descentralização e autonomia caminham juntas”. Assim, as parcerias entre instituições privadas e educacionais só devem ser realizadas quando definidos os

princípios educacionais para que as escolas não se transformem em uma extensão de alguma empresa.

É preciso desenvolver ações de incentivos e divulgação a respeito das possíveis vantagens que a sociedade pode obter, investindo na Educação sem deixar que os recursos privados substituam os recursos públicos destinados às escolas pelo Estado, pois compete a ele, além das oportunidades de ingresso e permanência no sistema, uma Educação de qualidade.

Tudo o que se disse anteriormente, de certa forma vai se constituindo num grande desafio, diante de inúmeras pesquisas realizadas na área (A pesquisa – “O Programa Dinheiro Direto na Escola: uma proposta de redefinição do papel do Estado na Educação; Relatório final da 3ª fase do Projeto de Pesquisa “Observatório de Gestão escolar democrática – Observe”. CED/UFPA. Agosto de 2006).

No último capítulo fez-se uma análise dos dados referentes ao PDDE no Estado do Pará e no município de Belém, no processo de gestão escolar. Com isso Fez-se um estudo dos dados referentes aos demonstrativos das Unidades Executoras dos anos de 1995 a 2007.

CAPÍTULO III

3 O PDDE NO PARÁ: contribuições para o processo de democratização, como instrumento de re-configuração do Estado

No capítulo anterior foi possível analisar o PDDE na visão dos documentos por meio de seus princípios norteadores como a descentralização, a participação, a autonomia e o papel das Unidades Executorase a parceria público-privado, que dão sustentaçãopara o desenvolvimento do Programa nas escolas públicas brasileiras.

Neste capítulo fez-se a contextualização do PDDE no Estado do Pará e especificamente no Município de Belém analisou-se as possíveis interferências do Programa no processo de democratização da gestão escolar.