Perfil e competências do gestor desportivo

Uma vez enquadrado o evento desportivo na modalidade de futsal em Portugal, interessa, agora, entender e definir o papel do gestor nos seus variados contextos.

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Sendo o evento um acontecimento com dinâmicas muito próprias, compete ao gestor, numa visão global, assegurar a vertente do espetáculo desportivo indo de encontro à contemporânea tendência da valorização da diversão, do prazer e do entretenimento mediático (Sarmento, 2014).

Lebre (2014) defende que a gestão das grandes organizações desportivas se deve apoiar numa estrutura organizativa em três níveis de responsabilidade e decisão: a coordenação geral, o departamento financeiro e, um terceiro nível, baseado no apoio, logística e área técnica.

UEFA FUTSAL CUP FINALS 2015

A escolha da estrutura organizativa é um aspeto fundamental para a gestão do evento, uma vez que a dinâmica dos diferentes níveis de operação requer confiança, autonomia e controlo de decisões (Manaças, 2014).

O mesmo autor refere que o êxito do evento depende, em muito, do sentido de profissionalização nas diversas etapas da realização.

Arraya (2014) indica que as funções de um gestor passam pelo domínio de quatro recursos iniciais: humanos, financeiros, físicos e de informação.

UEFA CUP

Futsa

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Gestão do desporto

Fig. 5 - Evento integrando um vasto conjunto de saberes e competências numa gestão por níveis.

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Nesta perspetiva, o trabalho do gestor envolve a coordenação desses recursos a partir dos princípios funcionais da gestão: planear, decidir, organizar, liderar e controlar (Claudino, 2000). No entanto, estas competências não acontecem sequencialmente, encontram-se em constante

mutação influenciando-se reciprocamente, motivando constantes

transformações e priorizações no planeamento e nas tomadas de decisão, no controle e liderança.

Importa considerar que os conteúdos funcionais das profissões no século XXI estão em processo de mudança. Como refere Guerra (2001) tende a haver “cada vez menos funções com conteúdos estáticos, desenvolvendo- se a polivalência, o trabalho por projetos e em equipa”, como competências essenciais. A tradicional definição de funções dará lugar a cargos e níveis de responsabilidade por tarefas ou projetos.

Na literatura, o conceito de competência é abrangente e de difícil definição (Guerra, 2001; Manfredi, 2002). No entanto, e de uma forma globalmente aceite, o conceito entende competência como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que associados a um determinado cargo e situação, permitem à pessoa atingir resultados individuais que contribuem para o alcance dos objetivos e metas organizacionais” (Arraya, 2014).

Evitando fazer uma abordagem extensiva aos modelos teóricos de gestão, e respetivo referencial de competências, baseamo-nos nos conceitos de Manfredi (1998) e Arraya (2014) para estabelecer um modelo competencial que defina o perfil profissional de um gestor de eventos desportivos, baseado nas três seguintes grandes competências e domínios:

1) Competências técnicas – domínios do saber fazer; 2) Competências de cidadania – domínios do saber ser; 3) Competências comportamentais – domínio do saber agir.

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Considerando o trabalho de Manfredi (2002) como uma referência, é possível agora desagregar os domínios do saber num conjunto mais detalhado de competências que a seguir se apresentam esquematicamente.

1. Competências técnicas

 Capacidade de análise dos contextos – análise prévia dos cenários que possam afetar o seu desempenho;

 Capacidade de planeamento – previsão de ações e definição antecipada dos rumos ou direção de esforço;

 Competência efetiva da gestão de pessoas e recursos – na mira da satisfação do cliente e dos resultados;

 Competência para o empreendedorismo – identificar novas oportunidades e formular novas ações de forma criativa e inovadora;

 Competência de decidir – capacidade de avaliar riscos e elencar soluções adequadas;

 Capacidade de gerir recursos humanos e mobilizar as pessoas para o alcance dos objetivos;

 Capacidade de negociar – interação com as partes envolvidas no processo;

 Competência de comunicar – utilização correta de meios comunicacionais evitando ruídos e distorções;

 Capacidade de criticar – estabelecer relações lógicas entre os diferentes contextos organizacionais.

2. Competências de cidadania

 Postura ética – respeito por valores, pela organização e sociedade;

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impacto das operações e organizações no tecido social.

3. Competências comportamentais

 Capacidade de se relacionar – estabelecer e gerir relação entre agentes e áreas do conhecimento;

 Capacidade de liderança – estimular, orientar e delegar poderes no sentido de objetivos comuns;

 Capacidade da busca de informação e conhecimento – dar relevo ao aumento do conhecimento e da profissão de forma permanente e ao longo da vida;

 Competência da proatividade – prever soluções de forma ativa;

 Capacidade da flexibilidade – processo de adaptação e mudança consoante a alteração das variáveis dos processos;

 Competência da criatividade – idealizar e propor ações que conduzam à resolução de problemas de forma inovadora;

 Capacidade da persistência – a procura de metas e objetivos no sentido de ultrapassar os obstáculos encontrados no processo.

Perante o elencado, torna-se fácil compreender que o gestor assume uma postura multifuncional e que deve estar preparado para a mudança e adaptação constantes na nossa contemporaneidade. A permanente transformação da informação e do conhecimento, assim como a alteração das suas formas de acesso, permite antever que o reconhecimento e o valor de um gestor deixaram de estar ancorados unicamente em fatores tangíveis, como a gestão financeira e de recursos, para se ligarem cada vez mais a fatores como energia, criatividade e conhecimento humano (Balanceiro, 2014).

Nesta lógica, uma organização de sucesso não é um acaso, nem é fruto da sorte. Há que saber coordenar recursos mensuráveis e não mensuráveis

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na mesma direção de esforço. O sucesso é determinado pelo recurso mais fundamental, afinal: a cultura da organização (Balanceiro, 2014).

O mundo dos negócios e, especificamente, a organização de grandes eventos está em mudança. A vantagem competitiva e sustentável das organizações depende hoje da transformação do conhecimento em resultados organizacionais concretos.

O que ficou atrás anotado comprova que ao longo de todo o processo de realização de um evento desportivo, se mostram cada vez mais pertinentes e necessárias, a profissionalização e especialização nas várias áreas do desporto. O gestor de eventos desportivos passa a ter um papel cada vez mais importante tendo em conta, o crescimento da atividade.

Uma vez estabelecida a coerência entre o evento desportivo, na sua estrutura teórica, o crescimento do futsal em Portugal e o perfil contemporâneo do gestor desportivo, cabe agora descrever o trabalho prático realizado no meu estágio em função desses indicadores.

A metodologia utilizada e que a seguir descreverei passará pela relação que essas três vertentes assumiram ao longo do trabalho prático no departamento de futsal do Sporting Clube de Portugal.

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CAPÍTULO II