Perspectiva financeira

As empresas ao adotarem o Balance Scorecard percebem que o sistema não se restringi apenas aos indicadores de qualidade, mas consegue, também, focar nas perspectivas financeiras e não financeiras futuras da empresa, encorajando resultados prósperos. Ao implantar o BSC em uma empresa, há um estabelecimento de uma relação de causa e efeito entre todos os indicadores que ele utiliza, os operacionais, estratégicos e financeiros. O sistema se diferencia de outros medidores de desempenho por contemplar uma gama maior de toda empresa, proporcionando uma visão passada das ações já realizadas pela empresa e seus resultados, como uma visão presente e futura. Essa visão passada se dá pelo levante de dados, a presente pela visão atual e a futura pelo acompanhamento de resultados que possam levar até às metas e objetivos traçados pela empresa (LIMA; CAVALCANTI; PONTE, 2004).

O BSC consegue integrar diversos setores da empresa, se tornando eficiente devido a essa facilidade de integração. Segundo Prieto et al. (2006), o sistema agrega conhecimento e habilidades que serão válidas para o aprendizado dos empregados. Desse modo, esses empregados conseguirão construir estratégias mais inovadoras pautadas no conhecimento adquirido, ou seja, conseguirão melhorar visivelmente os processos internos. Por fim, conseguirão traduzir essa melhoria dos processos internos ao mercado externo, para os clientes, entregando um produto ou um serviço com uma qualidade melhor. Consequentemente haverá um aumento de valor ao acionista, ao financeiro, por todos os processos que, quando integrados, conseguiram propiciar melhorias na empresa. Para definir o BSC, Pandim, Pereira e Politano (2014) o comparam a um painel de uma aeronave. O sistema é um conjunto de mostradores e indicadores desse painel que consegue filtrar informações úteis e necessárias e fornecer uma monitoria em toda a área do avião. No entanto, afirmam também que para o BSC funcionar é necessário que o “piloto” confie nos valores e indicações mostradas no painel e realize as tarefas necessárias para que a navegação da aeronave seja satisfatória. Essa analogia pretende revelar que é necessário abranger toda uma gama de setores da empresa para que consiga fazer uma gestão de qualidade, que é preciso dominar toda a organização em diferentes tarefas para se obter um resultado bem-sucedido ao final. Além disso, a analogia mostra a importância da confiança nos dados expostos pelo BSC, os quais devem ser veementes acreditados e monitorados pelos gestores.

O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade-medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26).

Segundo Lima, Cavalcanti e Ponte (2004) são essas medidas de desempenho que analisarão três âmbitos da empresa: o trabalho estratégico, a implementação e a execução. Analisando esses três âmbitos é possível concluir, interligando-os, se estão sendo realizados de forma a melhorar os resultados da empresa. Fora esses três âmbitos internos, os autores afirmam ser de extrema importância, também, uma avaliação de como a organização é vista externamente, no mercado comercial e principalmente pelos seus acionistas.

O ponto máximo de sofisticação e complexidade registrado nas organizações no aspecto financeiro ocorreu ao final do século XX. No entanto, esse auge de sofisticação gerou também perspectivas de respostas imediatas. Para os analistas e estudiosos de economia, o uso excessivo e muitas vezes exclusivo de medidas financeiras pode acarretar no investimento exorbitante em medidas rápidas, procurando obter soluções imediatas e esquecem-se de que é necessário um planejamento em longo prazo, onde medidas mais aprofundadas sejam tomadas, para garantir o crescimento futuro da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).

Esse investimento exorbitante em ações a curto prazos são inevitáveis quando observa-se um pressionamento em cima dos executivos para melhorar, de forma imediata, o desempenho financeiro. Assim, muitas vezes, os gestores optam por saídas limitadas que causem uma resposta imediata. No entanto, essa pressão de melhorias no desempenho a curto prazo, levam as empresas a diminuírem e desfocarem os investimentos em outras áreas como recursos humanos, banco de dados, desenvolvimento do mercado, tecnologia da informação entre outros que a longo prazo, quando desfocados, geram prejuízos maiores do que a solução imediata encontrada (KAPLAN; NORTON, 1997).

No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira reporta esses cortes de despesas como aumentos de lucratividade, mesmo quando as reduções canibalizam a reserva de ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econômico futuro. Por outro lado, uma empresa poderia maximizar os

resultados financeiros a curto prazo explorando os clientes com preços altos e baixa qualidade de serviços. No curto prazo, essas ações aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfação dos clientes deixarão a empresa altamente vulnerável aos ataques da concorrência (KAPLAN; NORTON, 1997, p 23).

Lima, Cavalcanti, Ponte (2004) afirmam que a análise levantada a partir apenas de indicadores financeiros, deixa uma coluna na análise de dados, pois mede resultados do passado, se tornando uma medida totalmente reativa. Com o implante do BSC, cria- se uma medida mais preventiva, já que ocorre um acompanhamento e monitoramento constante. O BSC consegue equilibrar diversos fatores gerenciais para que os dirigentes e empreendedores consigam possuir uma análise geral do contexto em que caminha sua empresa.