Perspectiva gerencial, de implementação, individual, grupal e

Beckman (1999) aborda a perspectiva gerencial, que trata a respeito de como mensurar o conhecimento, os sistemas de recompensa e motivação para implementá-lo A de implementação é uma perspectiva mais prática, que aborda os fatores de sucesso das empresas que aplicaram conceitos de gestão do conhecimento, assim como as estratégias aplicadas pelas mesmas.

Há ainda a apresentação de três níveis: individual, grupal e organizacional, apresentado por Chauvel e Despres (1999). O primeiro institui o conhecimento intenso e particular do indivíduo, caracterizado por um recurso primário. Uma vez que este conhecimento individual é trabalhado com e por meio de outras pessoas, ele se torna do grupo, caracterizando-se como um recurso de poder organizacional. Sob um aspecto mais amplo, os autores conceituam as organizações como sistemas complexos nos quais os indivíduos e os grupos são os elementos fundamentais. Complementando essa visão, Beckman (1999) discute a perspectiva organizacional: os papéis e responsabilidades dentro de uma organização que gerencia o conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) trabalham com essa abordagem em detalhes, discutindo o papel do gerente da média e da alta administração em uma organização focada no conhecimento.

2.1.2.5 Perspectiva processual

A visão processual, segundo Beckman (1999), busca transformar o conhecimento em um ativo organizacional valioso, em que o conhecimento, experiência e perícia devem ser formalizados, distribuídos, compartilhados e aplicados. Essa proposta demonstra que

administrar o conhecimento significa processá-lo em fases, as quais completam um ciclo e se repetem continuamente. Stewart (2004) posiciona o aspecto processual como um dos desafios da gestão do conhecimento ao afirmar que deve-se aprender a gerenciar a mecânica do conhecimento, assim como o foi feita na era industrial.

Um grande número de autores propôs diferentes etapas para esse processo. Alguns inseriram variáveis como ferramentas de tecnologia da informação (ALAVI; LEIDNER, 2001), que podem auxiliar tais tarefas, e outros deram ênfase à tomada de decisão (CHOO, 2003a; WIIG, 2003) como a etapa final. Wiig (1993) apontou como etapas: criar; compilar e transformar; disseminar; aplicar e dar valor ao conhecimento. Beckman (1999), por sua vez, definiu: identificar; capturar; selecionar; armazenar; compartilhar; aplicar; criar e vender. A aplicação, por exemplo, é destacada por usar o conhecimento no processo de tomada de decisão e solução de problemas, enquanto a venda constitui o desenvolvimento de novos mercados baseados em produtos e serviços.

Neste cenário, a teoria das organizações é apontada por Nonaka (2003) como um tema que tem abordado um paradigma que conceitua a organização como um sistema que processa informação e resolve problemas. Nesse sentido, a solução aparece em um processo de informação em uma seqüência de input-process-output. Para o autor, o processamento da informação é visto como uma atividade de solução de problemas.

Um modelo processual de administração da informação também é proposto por Choo (2003a), segundo o qual o conhecimento organizacional emerge de uma rede de processos de uso da informação (aquisição, criação, organização, distribuição e uso). Em linhas gerais o ciclo do conhecimento proposto apresenta três pilares: a criação do significado, a construção do

conhecimento e a tomada de decisão como uma etapa final. Na primeira, a informação é interpretada, na segunda ela é convertida e na terceira analisada (CHOO, 2003a). Nonaka e Takeuchi (1997) exploram o primeiro pilar, a criação do conhecimento, apresentando os processos de conversão do conhecimento tácito para o explícito, por meio de uma figura denominada espiral do conhecimento.

A escola tecnocrática com o atributo de engenharia de Earl (2001) é a que se conecta com a perspectiva processual. Nela o autor ressalta os processos das atividades empresariais e exemplifica um processo de negócios baseado no cuidado, detalhamento e tempo: o planejamento de vendas. Nesse exemplo encontros foram estabelecidos para que a experiência, por meio de idéias e aprendizado, pudesse ser combinada com uma informação semanalmente gerada por meio do histórico de vendas, permitindo que o conhecimento fosse explorado e utilizado. Para o autor os fatores críticos de sucesso são a aprendizagem e a distribuição do conhecimento por meio de inteligência, feedback e análise de dados. A filosofia da escola processual é realçada pelas competências essenciais da firma com o fluxo do conhecimento. “Dê aos trabalhadores do conhecimento o conhecimento e as informações para que eles possam fazer o trabalho” (EARL, 2001, p.222).

Chauvel e Despres (1999) chamam atenção para o processo de cognição associado à gestão do conhecimento. Essa perspectiva é denominada “tempo” e apresenta seis processos: a) o mapeamento do conhecimento, constituído por indivíduos e a função organização está dentro do ambiente informacional; b) a aquisição, captura e criação do conhecimento, nas quais se agregam as informações adquiridas do ambiente com os elementos que são julgados valiosos para a instituição; c) a embalagem, que codifica e representa o novo conhecimento por meio de papéis, voz, multimídia etc; para os autores esta fase é fundada pela semântica e semiótica

da comunicação; d) o armazenamento, que constitui o estoque de conhecimento dos indivíduos e da organização armazenado em sistemas de memória de diversas maneiras; e) a aplicação, compartilhamento e transferência de conhecimento, constituídos, pelo aspecto social, o que implica que o conhecimento deve ser comunicado, como por exemplo, durante cafés, groupware, times virtuais, comunidades de prática, etc.; f) a inovação, envolvimento e transformação, quando o conhecimento deve envolver o passo das mudanças do ambiente, assim como seus riscos.

Diante do conceito de que o conhecimento e a informação fluem na organização de modo que compreendam etapas e favoreçam a tomada de decisão, a literatura dá mais ênfase para algumas etapas, como a criação do conhecimento, muitas vezes associada a aspectos de inovação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; VON KROGH et al., 2001; NONAKA, 2003; LEONARD; SENSIPER, 2003), ou o uso do conhecimento, em que o processo de tomada de decisão aparece como importante elemento (CHOO, 2003a).

A nomenclatura dada por Alavi e Leidner (2001) a esta visão processual é “sistema de gestão do conhecimento”, cujo objetivo é suportar a criação, transferência e aplicação do conhecimento nas organizações. As autoras fornecem algumas perspectivas. Em uma delas, o conhecimento é visto como um objeto ou é igualado ao acesso de informação, o qual deve focar na construção e gerenciamento de estoques do conhecimento. No segundo, o conhecimento é visto como um processo. Dessa forma, a gestão do conhecimento concentra- se no fluxo de conhecimento e nos processos de criação, compartilhamento e distribuição do conhecimento. Essas perspectivas podem ser mais bem visualizadas no Quadro 4:

Quadro 4 - Perspectivas do conhecimento e suas implicações

Perspectivas Implicações da gestão do conhecimento

Gestão do

conhecimento como dado e informação

Dados são fatos, números puros. Informação é dado processado e interpretado. Conhecimento é informação personalizada.

GC foca na exposição individual para uso potencial da informação e facilitação da assimilação da informação.

Estados da mente Conhecimento é o estado do saber e do entendimento.

GC envolve o alcance do aprendizado individual e do entendimento por meio da provisão de informação.

Objeto Conhecimento é um objeto para ser armazenado e manipulado.

O ponto chave de GC é a construção e gestão de estoques de conhecimento.

Processo Conhecimento é um processo de perícia aplicada.

GC foca no fluxo do conhecimento e no processo de criação, compartilhamento e distribuição do conhecimento.

Acesso à informação Conhecimento é uma condição de acesso à informação.

GC foca no acesso organizado de revisão do conteúdo.

Competência Conhecimento é um potencial para influenciar na ação.

GC relaciona-se com a construção de competências essenciais e entendimento de

know-how estratégico.

Fonte: Adaptado de Alavi e Leidner (2001).

As autoras afirmam que a visão de Nonaka (2003) e outros autores que seguem sua linha merecem ser complementadas, pois eles abordam em demasia o tácito-explícito, individual- coletivo, mas não provêem uma explicação compreensiva das relações entre os vários tipos do conhecimento. Para as autoras, um potencial equívoco dessa interpretação é classificar, como uma suposição, que o conhecimento tácito é mais valioso que o conhecimento explícito.

Contrapondo-se à ênfase de Nonaka (2003), Bohn (1994) sugere que o conhecimento explícito é mais valioso que o tácito, visão que favorece o processo de gestão do conhecimento e o papel da tecnologia, sendo usada para explicar, armazenar e disseminar o conhecimento. Alavi e Leidner (2001) afirmam que existe uma lacuna teórica nesse aspecto, uma vez que o conhecimento tácito de fato tem recebido mais interesse e atenção da academia do que o explícito, e ainda não estabeleceu benefícios e desafios para a organização. As autoras ainda incluem que o conhecimento explícito é o preferido dos tomadores de decisão pois ele pode ser legitimado e justificado. Desta discussão, verifica-se a importância de se

legitimar o conhecimento por meio da forma explícita, sendo assim necessária a conversão do tácito para o explícito proposta por Nonaka et al. (2000).

Alavi e Leidner (2001) desenvolveram uma abordagem teórica-sistemática de trabalho para ser utilizado para análise e discussão do papel potencial da tecnologia da informação em organizações de gestão do conhecimento. Trata-se de ver a organização como coletivos sociais e sistemas do conhecimento, nos quais o sistema representa uma natureza social e cognitiva do conhecimento organizacional, baseando-se na cognição individual, práticas relativas ao coletivo e à cultura organizacional. O conjunto proposto é a criação, armazenamento e recuperação, transferência e aplicação do conhecimento, discutidos com detalhes em tópicos posteriores.

Von Krogh et al. (2001) desenvolveram uma abordagem teórica que pontua quatro estratégias para gerenciar o conhecimento. A empresa pode alavancar o conhecimento dentro da organização, além da perícia existente na empresa, por meio de parceiros e desenvolvendo habilidades por sondar novas tecnologias e mercados. Neste sentido, os autores chamam atenção para os processos-chave de criação e transferência do conhecimento como essenciais para a execução dessas estratégias.