Neste item será abordada uma visão integrada do processo de previsão de demanda aos componentes da gestão do conhecimento. A Figura 12 apresenta a árvore de previsão sugerida por Hooley et al. (2001), onde foram inseridos blocos em tracejado, que ilustram componentes da gestão do conhecimento.
Método Secional cruzada Fracional O que existe Construção do mercado, índice fatorial Longitudinal Ingênuo Causal
O que acontenceu O que as pessoas pensam O que aconteceu quando Vendas Série temporal, ajuste de curva Tecnologia Difusão da curva S, substituição da tecnologia, análise da tendência Causal Análise estatística da demanda, previsão multivariada de vendas Subjetivo Intenções do comprador, opinião da força de vendas, opinião de especialistas Integrativo Análise do impacto cruzado descrevendo o roteiro Experimentação Testando conceito, mercado de teste Bootstrapping Delphi
Figura 12 - Arvore de previsão e o aparato do conhecimento Fonte: Adaptado de Hooley et al. (2001, p. 236).
Longitudinal
O que acontenceu
Vendas
Série temporal Tecnologia Análise da tendência
Causal
Previsão multivariada de vendas Quantitativo (Dados passados)/
Explícito O que as pessoas pensam Subjetivo Intenções do comprador, opinião da força de vendas, opinião de especialistas Integrativo Análise do impacto cruzado descrevendo o roteiro Experimentação Testando conceito, mercado de teste Bootstrapping / Delphi Qualitativo / Tácito O que aconteceu quando Método Perspectiva processual Previsão do ambiente Previsão da indústria Previsão de vendas (da firma) Finanças Operações Recursos Humanos MRP Relatório de mercados
Visão e declaração de missão
Utilizar o conhecimento Banco de dados Intranets Documentos Ferramentas de TI para armazenar e transferir o conhecimento Memória
organizacional Melhores práticas / Experiências de projetos Intuição, percepção Interação coletiva Ba Transferência do conhecimento Criação do conhecimento Rede de pessoal auto-organizadas Processo SECI Experiência
A abordagem inicial é a de que a gestão do conhecimento pode ser vista sob uma perspectiva processual (BECKMAN, 1999) ou tecnocrática (EARL, 2001), pode associar-se a um método formal, um processo, ou seja, integrar etapas que constitui início e fim e possuem um objetivo final: “transformar o conhecimento em um recurso organizacional valioso” (BECKMAN, 1999, p.1-7). Razão pela qual a descrição no processo de planejamento de demanda, pertencente à área de marketing na organização e com influências das demais áreas, como finanças, produção e recursos humanos, pode ser inserida em um contexto de gestão do conhecimento.
Nesse sentido, a definição da gestão do conhecimento estabelecida no presente trabalho apresenta influências de Wiig (1999) e Hackett (2003) e pode ser consolidada como sendo uma gestão sistemática e explícita de atividades, práticas, programas e políticas relacionadas ao conhecimento, composto por todos os ativos de informação da instituição, incluindo banco de dados, documentos, políticas e procedimentos, assim como uma perícia previamente não articulada e experiência instituída por funcionários. Sob esse enfoque, a perspectiva adotada para o presente trabalho foi apenas a processual, ocultando as demais (tecnológica, conceitual, comportamental, gerencial, de implementação), pois o foco do estudo é o conjunto de fases pelas quais o conhecimento passa, desde a sua criação até a sua utilização na prática.
Chauvel e Despres (1999) propõem, ainda, os níveis da gestão do conhecimento: individuais, grupais e organizacionais. Em um sistema onde o conhecimento irá fluir por toda organização e será utilizada pela adequação das áreas de operações, finanças e recursos humanos, deduz- se, então, que o planejamento de demanda constitui-se um sistema do conhecimento com perspectiva organizacional, em que “indivíduos e grupos são elementos fundamentais” (CHAUVEL; DESPRES, 1999, p.116).
A Figura 12 ilustra que o processo de planejamento de demanda, como um sistema no qual o aparato do conhecimento se insere, inicia-se na previsão do ambiente, em que indicadores econômicos são levados em conta. A previsão da indústria à qual a firma pertence é a segunda etapa do processo, finalizando com a previsão de vendas da firma propriamente dita (CRISP, 1957; KOTLER, 2000; 2003; KOTLER e ARMSTRONG, 1995; HOOLEY et al., 2001; BAKER, 2000).
O resultado da previsão da demanda é um conjunto de informações processadas e interpretadas que serão úteis para as atividades de finanças, recursos humanos e manufatura (CORRÊA et al., 2001). Para o autor, sob a perspectiva de manufatura, este conhecimento será um dado de entrada para o sistema de Material Requirement Planning (MRP) que trará um impacto no desempenho da firma. Para que a informação se estabeleça como um dado de entrada no processo de planejamento de produção, o conhecimento deve estar explícito, passando por um processo de conversão do tácito para o explícito (NONAKA, 2003).
Uma vez formalizado e explícito, Beckman (1999) afirma que ele pode apresentar valor para a organização, passando assim para as demais etapas propostas por Alavi e Leidner (2001): armazenamento, compartilhamento e aplicação. Choo (2003b) complementa que este fluxo pode ser simplificadamente dividido em três: criação (informação interpretada), construção (informação convertida) e tomada de decisão (informação analisada), a qual definirá a quantidade que será produzida.
Dos métodos propostos e utilizados para previsão de demanda, tanto o quantitativo quanto o qualitativo apresentam relação com componentes da gestão do conhecimento. Retomando-se
como base a Figura 11, proposta por Hooley et al. (2001), pode-se atribuir as relações. A lacuna “o que aconteceu” aborda o passado das vendas, ou seja, informações armazenadas em banco de dados que devem ser utilizadas para extrapolar as tendências ou buscar tentativas de explicar as causas passadas por meio de uma previsão multivariada de vendas propostas pelos autores.
Do ponto de vista de gestão do conhecimento essas informações e conhecimentos, tidos como informações interpretadas, são repositórios do conhecimento, definidos como informações básicas da organização, de seus produtos e serviços, clientes e processos de negócios (TOBIN, 1998). Além disso, constitui-se como conhecimento armazenado que pode ser recuperado para aplicação (ALAVI; LEIDNER, 2001). Ou ainda, podem ser denominados conhecimentos explícitos inseridos e organizados em banco de dados (BENNETT, 2001). Na Figura 12, a parcela do método longitudinal ingênuo apresenta estas características relacionadas ao aspecto processual, tecnológica, conhecimento explícito e às etapas de reposição e armazenamento do conhecimento.
A coluna “o que as pessoas pensam” aborda a opinião e a troca de informações e conhecimento entre pessoas que fazem parte do processo de previsão da demanda, ou seja, são conhecimentos baseados em experiência, insights subjetivos e a intuição. Trata-se de uma analogia ao conhecimento tácito (NONAKA, 2003; POLANYI, 1983) que farão parte da composição de conhecimento necessários para formalizar o planejamento de demanda. As metodologias, para que seja possível externalizar essa intuição e experiência, podem ser descritas pelo processo SECI, proposto por Nonaka et al. (2000) Em tal processo o conhecimento é criado por meio da conversão do conhecimento tácito para o explícito e o conceito “ba”, local onde o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado.
A externalização do conhecimento oriundo da força de vendas pode ilustrar este processo. Para Hooley et al. (2001) os vendedores podem ter melhores insights em relação ao desenvolvimento das tendências do que qualquer outro grupo. Segundo essa perspectiva, deve-se adquirir o conhecimento pertencente a cada vendedor e torná-lo disponível para mais pessoas, para que se possa oferecer um maior número de vantagens para a organização. Para Nonaka et al. (2000) esta é a fase em que o conhecimento fica mais cristalino e permite que seja compartilhado com maior número de pessoas, transformando-se na base de um novo conhecimento. Os autores entendem ainda que a criação de conceitos é feita cooperativamente, por meio de diálogo, em que o tácito é verbalizado em palavras.
Na perspectiva “ba” ele é caracterizado como “originando ba”, constituído da interação cara- a-cara, onde os indivíduos compartilham as experiências, sentimentos, emoções e modelos mentais e “dialogando ba”, constituído de interação coletiva cara-a-cara, em que os indivíduos mentalizam modelos e as habilidades são compartilhadas. No planejamento de demanda esse processo é composto das intenções dos compradores, opinião da força de vendas, opinião do revendedor e do especialista, tanto os executivos da firma, como os externos. A Figura 12 ilustra essa descrição quando trata da parcela do método longitudinal causal, separado pelos tipos o que as pessoas pensam e o que aconteceu quando.
Outro elemento composto nesta etapa do processo de planejamento de demanda é a transferência do conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001). Para Chauvel e Despres (1999), nesta etapa há um aspecto social, e implica que o conhecimento deve ser comunicado, por exemplo, em cafés, times virtuais e comunidades de prática. Davenport e Prusak (2004) chamam a atenção para algumas empresas japonesas, onde existem salas de bate-papo para
incentivar esse tipo de entrosamento e intercâmbio criativo e improvisado. Fahey e Prusak (1998) chamam atenção também para os mecanismos informais, em cafés e conversas de corredor, e não apenas os formais caracterizados como sessões de treinamento e visitas a plantas empresariais.
Uma das conclusões da pesquisa de Bennett (2001) sobre os processos “ba” como determinantes para a eficiência da força de vendas, ilustra que as pessoas de vendas tendem a pesquisar e participar de encontros informais que facilitam a aquisição de conhecimento. O autor sugere também que firmas inovadoras encorajam funcionários de vendas a participar de fóruns e outros procedimentos que estimulam a troca de conhecimento e informação.
Da descrição acima, o modelo para construção das questões metodológicas do presente trabalho se configura em dois aspectos: componentes da gestão do conhecimento e as fases do conhecimento, caracterizados pela perspectiva processual. O Quadro 6 ilustra os componentes e o Quadro 7 a perspectiva processual.
Quadro 6 - Componentes da gestão do conhecimento
Componentes explícitos Componentes tácitos Componentes culturais
Documentos (Bennett, 2001) Experiência pessoal em cursos, livros, mentores e aprendizagem informal (Davenport e Prusak, 2004) e Polanyi (1983)
Estórias (Choo, 2003b)
Banco de Dados (Bennnett, 2001) Intuição (Nonaka et al., 2000; Choo, 2003b) e percepção (Polanyi, 1983)
Metáforas (Choo, 2003b)
Intranets (Bennett, 2001) Insights subjetivos (Nonaka et al.,
2000; Choo, 2003b)
Analogias (Choo, 2003b)
Manuais (Nonaka et al., 2000) Idéias (Earl, 2001) Visões e declaração de missão (Choo, 2003b)
Procedimentos operacionais (Choo, 2003b)
Interação coletiva (Zack, 2003) Estruturas de dados gravados
(Choo, 2003b)
Interação interpessoal (Zack, 2003) Relatórios de mercado (Alavi e
Leidner, 2001)
Relacionamentos sociais: cafés, prédios do conhecimento (Zack, 2003)
Ferramentas de tecnologia da informação utilizados para armazenamento e disseminação do conhecimento (Alavi e Leidner, 2001)
Rede de pessoas informais e auto- organizadas: comunidades de prática (Brown e Duguid, 2001) Melhores práticas e experiência em
projetos (Alavi e Leidner, 2001)
Ba: Plataforma de conversão do conhecimento (Nonaka et al., 2000) Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 7 - Perspectiva processual
Perspectiva processual: Conhecimento é um processo de perícia aplicada. Gestão do conhecimento foca no fluxo do conhecimento e no processo de criação, armazenamento, transformação e utilização do conhecimento. (Beckman, 1999; Earl, 2001).
Fases Autor
Criação do conhecimento (SECI e Ba) Tácito para tácito
Tácito para explícito Explícito para explícito Explícito para tácito
Nonaka et al. (2000)
Armazenamento do conhecimento Alavi e Leidner (2001)
Transferência do conhecimento Alavi e Leidner (2001), Davenport e Prusak (2004) Aplicação do conhecimento Alavi e Leidner (2001)
3 PROBLEMA, DELIMITAÇÃO E OBJETIVO DE PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo apresentar e justificar o problema de pesquisa, sua delimitação e o que direcionou a determinação do objetivo do trabalho e da questão a ser pesquisada e analisada.