GESTÃO EM REDE
V. 3 — Perspectiva para um desenvolvimento integrado
A garantia para o desenvolvimento integrado de qualquer projecto na área do património Histórico-Cultural não passa apenas pela quali- dade produtiva e competência dos que integram o sistema, mas também pela definição de vectores estratégicos, museológicos e outros, como o dos recursos financeiros e humanos que determinarão o plano de acção a levar a cabo tanto na área financeira como na concretização de projec- tos culturais.
196 CAF 2006, Estrutura Comum de Avaliação, Melhorar as Organizações Públicas através da Auto-Avalia-
Após se ter delineado uma estratégia para a realização de mudan- ças, ou uma planificação para essa estratégia197, pois como sabemos são formas distintas de abordar a gestão, para qualquer projecto, será necessário definir-se o que se pretende. Esta definição deverá ser acom- panhada de uma Gestão Estratégica com Objectivos e Programação tem- poral, sendo fundamental avaliar se a “empresa museu” tem capacidade para gerar produtos variados e de qualidade, em permanência.
A garantia de continuidade de projectos de qualidade no presente e a médio prazo, questão já anteriormente aflorada, apenas será possí- vel através de uma estratégia e planeamento que dêem ao projecto sus- tentabilidade consistente, orientada pelos propósitos bem delineados do que seja a missão de rede e do museu. Para este arquétipo, julgamos necessário desenvolver um modelo mental mais forte e consentâneo com a estratégia definida, a fim de haver um discernimento distinto, de modo a serem fortalecidos perfis que possam desenvolver o raciocínio lógico, as iniciativas e a participação para aplicabilidades concretas (saber fazer).
Este sistema deverá ser baseado na avaliação através de “ferra- mentas” próprias e úteis, a fim de medir as práticas de gestão, funda- mentando assim informações cruciais para que o gestor possa controlar de forma regular as actividades. Por sua vez, estas assentam em indi- cadores, nos mais variados níveis da organização, para que se possa:
— Comparar resultados reais com os objectivos anteriormente determinados para cada actividade;
— Determinar áreas de interesse com objectivos delineados; — Obter um panorama geral da situação e do andamento dos pro-
jectos;
— Identificar tendências em períodos de tempo determinados (trimestre, mês ou semana);
— Determinar as melhores práticas (Benchmarking), para servirem de modelos a critérios de qualidade e objectivos198;
Em suma, pretende-se prosseguir no campo do património muse- ológico, orientações de maior continuidade e consistência de modo a garantir uma melhor prática de gestão.
197 CAULFIELD, I., SCHULTZ, J., Planning for Change: Strategic Planning in Local Government, Longman, London, 1989, pp. 320 a 323.
Em qualquer organização cultural uma mudança de gestão com a utilização de novos modelos, implica elevar a qualidade dos projectos e dos padrões instituídos. Assim foi delineado por Portugal e pela Comu- nidade Europeia para o período de 2000 a 2006 — apesar de actual- mente sabermos que não foram completamente aplicados — nomeada- mente a Definição de objectivos, Definição de eixos prioritários e
Definição de medidas culturais199.
Os padrões destacados, num qualquer processo de crescimento, não foram nem têm sido, em nossa opinião, devidamente cumpridos, fa- lhando na maioria das autarquias, pelo que os projectos são realizados com vista a um período curto, o tempo de um ou dois mandatos do órgão executivo, o que é claramente insuficiente para assegurar a concretiza- ção de projectos estruturantes em qualquer área cultural. Às medidas enunciadas, importa adicionar a necessidade de uma postura diferente na abordagem aos projectos do património museológico, pela Atitude, pela Vontade e na Forma para a sua concretização.
Acreditamos que este modelo de gestão em Rede(s) poderá vir a favorecer uma visão renovada da museologia, implicando a reforma de mentalidades não só dentro do museu mas, principalmente, do poder político, incitando à clarificação dos seus propósitos200.
Admitimos que uma responsabilização mais directa por parte de todos os dirigentes do sector e um maior grau de exigência no planea- mento possam, de facto, alterar as “regras do jogo” ainda em vigor.
199 Ministério da Cultura, POC – Programa Operacional da Cultura, Quadro Comunitário de Apoio 2000 – 2006, “(…) A criação de um Programa Operacional Autónomo para a área da Cultura resulta essencial-
mente da clara assunção de que a política constitui um eixo fundamental da estratégia de desenvolvi- mento social e económico do País (…); (…) O objectivo de valorização cultural passou a valer por si mesmo e pelas potencialidades intrínsecas do sector cultural na dinamização das actividades económi- cas, designadamente pela crescente importância das indústrias de conteúdos, na valorização dos recur- sos humanos e na criação de emprego qualificado (…)”.
http://poc.min-cultura.pt/new/index.php?option=content&task=view&id=11&Itemid=47
200 GUERREIRO, Alberto, Gestão de Museus em Portugal. Dos modelos à autonomia, “(…) A maioria dos
museus tentam seguir um modelo de gestão optimizada, estabelecendo parcerias enquanto meio privi- legiado de viabilização do seu exercício. No entanto, à sua viabilidade económica está associado, na maioria dos casos, um plano de actividades com afectação de verbas, sem controlo de gestão. Uma tal dependência tem tido, em particular, uma correspondência negativa no plano de dotação dos quadros de pessoal, pouco adequados na sua generalidade às necessidades das instituições, obrigando-as, numa perspectiva mais alargada, a angariar competências junto de outros serviços (…)”.
http://www.icom-portugal.org/multimedia/File/Dos20%modelos20%autonomia-%5BAlbertoGuer- reiro%5D%5B1+2%5D.doc
Como sabemos, a comunicação não se limita apenas à forma de transmissão escrita, verbal e intencional de mensagens, pois o conceito de comunicação, hoje, está alargado a todos os processos e meios pelos quais as pessoas influenciam os outros. As Redes também não fogem à regra já que são organizações constituídas por indivíduos que utilizam várias formas de informação e comunicação que lhes permitem a inter- comunicabilidade e a interactividade nas acções que desenvolvem, con- juntamente ou integradas em sistemas.
O maior desafio de um modelo deste tipo de gestão relaciona-se com a criação de autonomias na interdependência dos elementos da rede, já que, numa estrutura horizontal, as relações de poder, tradi- cionalmente em pirâmide, perdem poder e representação. Pretende-se, então, mencionar que o vigor da estrutura de poder da rede, desenvolvi- da no colectivo201, representará a matéria-prima produzida e assentará na vontade das pessoas e na sua disponibilidade para a criação de novas situações/projectos, sendo estas partilhadas por todos. Num sistema de rede, quem tem “poder” é quem tem iniciativa e, por esta razão, poderá existir uma saudável competitividade. Por tal, em termos operativos, um projecto em rede produzirá um desenvolvimento de responsabilidades e de competências colectivas, possibilitando alimentar focos de iniciativas que permitam uma sustentabilidade financeira coerente com os objec- tivos do projecto em rede, além da sustentação de uma prática perma- nente de avaliação e, por último, o desenvolvimento de um sentimento de pertença do projecto.
Acreditamos plenamente, e a concluir, ter proposto um conjunto de propósitos que suportarão o enunciado de um projecto em rede, deven- do, no entanto, este ser bem dimensionado, estruturado e aplicado por fases, nas várias vertentes culturais, e reunir condições apelativas para ser apresentado com êxito a parceiros financeiros e patrocinadores.
Qualquer projecto de âmbito do património museológico, delinea- do a médio prazo, poderá, igualmente, ter como objectivo facilitar o estabelecimento de parcerias e acordos entre Poderes Públicos e Sector Privado, sob várias formas, e não somente a de mecenato ou parcerias. O Turismo Cultural poderá ser certamente um dos outros factores,
senão o maior potenciador, da possível base de suporte financeiro do Património.
A complexidade crescente em que Administração Pública se encon- tra envolvida, obriga a uma melhoria contínua da eficácia, objectivo que apenas será conseguido com a inovação, criatividade e com modelos de gestão estratégica. Ao longo deste texto temos vindo a abordar uma sequência de conceitos culturais que entroncam, face à actualidade, na necessidade de uma gestão que constitua uma base de trabalho credí- vel e rigorosa podendo incentivar a sua utilização e implementação.
As organizações actuais, mesmo as culturais, têm de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, o que origina alterações nos processos de informação e de gestão. A grande evolução tecnológica origina ciclos de vida relativamente curtos, pelo que as orga- nizações têm que antecipar as necessidades dos seus “clientes” ou públi- cos; para tal, deverá a mesma ser precedida de uma oferta de produtos inovadores e apelativos, apresentados com recurso às novas tecnolo- gias202. As instituições culturais que gerem qualquer tipo de projectos culturais, deverão saber adaptar-se a esta nova forma de gerir os bens culturais, e para tal deverão igualmente investir no conhecimento de cada um, o que permitirá fomentar o êxito da organização ou instituição.
As organizações tendem a adaptar-se ao novo meio competitivo, através do desenvolvimento de alternativas: a gestão da qualidade; a redução de custos e custos controlados; desempenho de uma gestão para o cliente/público; gestão de custos baseado nas actividades; sis- tema de medição do desempenho, medidas operativas, entre outros. A combinação de todos estes factores, nem sempre tem apontado para uma medida ou modelo, mais ou menos eficiente, e que nos possa garantir uma gestão global equilibrada. Será necessário encontrar um sistema que possa tentar estabelecer o equilíbrio entre as medidas finan- ceiras e as operativas, uma ferramenta de gestão imprescindível num sistema que facilite a transição para uma gestão estratégica, orientada continuamente para uma visão de conjunto203.
202 GARCIA, José Luís Suarez, Los Sistemas de Información y la Estratégia Empresarial, Harvard Deusto — Finanzas e Contabilidad, n.º 34, Mar./Abril, 2000, pp. 4 a 12.
203 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral — para implemen-
As novas características que se pretende para o meio operacional originam alterações nos sistemas de informação e de gestão, permitindo uma maior adequação às estratégias de gestão a implementar através de um sistema dinâmico, estando orientados para o médio e o longo prazos, entre a actividade diária e a missão da organização, permitindo uma visão integrada da mesma. Estes sistemas deverão promover e desen- volver uma visão de conjunto, tentando fazer com que os objectivos indi- viduais (das unidades museológicas) estejam vinculados aos objectivos estratégicos globais, da rede.
Esse factor de mudança, em nossa opinião tão necessário nas insti- tuições culturais, pois, segundo Kaplan e Norton, permitirá que os novos e vários sistemas de avaliação dinâmica dos resultados das organiza- ções, entre eles o Balanced Scorecard, garantam a clarificação da estratégia, ou seja, a significação da estratégia em objectivos individu- ais, e à informação de retorno de aprendizagem. Segundo aqueles autores, o Balanced Scorecard permite não só clarificar e comunicar a estratégia da organização, como gerar o equilíbrio integrado das decisões de carácter multidimencional, dando-nos uma visão da missão a tomar a médio e longo prazo, com objectivos operativos a curto prazo204.
Poder-se-á delinear este sistema de gestão com três componentes distintas — a Missão, a Estratégia e os Objectivos (sendo esta última for- mada por indicadores e medidas).
Sistematizemos os princípios básicos do sistema Balanced Scorecard: • As relações de causa-efeito;
• Os resultados e os indutores de desempenho;
• A relação com os objectivos – estratégicos e financeiros. Lista-se alguns indicadores deste sistema, e são eles:
— Definir os objectivos e a estratégia de uma organização em indicadores informativos sobre a forma de alcançar os objectivos com vista aos resultados;
— Adopção de uma perspectiva global, com objectivos de cur- to, médio e longo prazo;
204 HANSON, Jim, TOWLE, George, The Balanced Scorecard: Not just another fad, Credit Union Executive Journal, Madison, Jan./Fev, 2000, pp. 12 a 16.
— Estabelecer uma comunicação e revisão constante de estra- tégias;
— Funcionar como um sistema integrado de comunicação, mo- tivação e formação;
— Possibilitar aos vários patamares de gestão e construção de indicadores, tendo sempre como base a estratégia da orga- nização em rede;
— Permitir que os objectivos dos funcionários/colaboradores sejam coerentes com os da organização.
Podemos resumir tudo o que enlencámos no quadro que abaixo se apresenta:
No quadro poderemos verificar a reunião de vários elementos de um plano/sistema integrado a ser aplicado a uma Rede de Museus, assentando este nos seguintes pressupostos:
— Gestão baseada numa visão operativa a médio e longo prazo;
Sistema Integrado de Comunicação de Gestão
Segundo o modelo de Kaplan e Norton (2001) (Quadro adaptado à realidade do trabalho em causa) Visão/Missão e Estratégias Cliente/ /Público-social Processos Internos indutores do desempenho Perspectiva Financeira Planos Curto Médio Longo prazo Curto Médio Longo Objectivos Prazos
Este esquema permitirá reunir vários elementos de um plano a ser aplicado a uma Rede de Museus
— Gestão com base numa visão operativa de longo prazo; — Promover e desenvolver o trabalho em equipa; — Projectos Reduzir o tempo de resposta
— Promoção e desenvolvimento do trabalho de equipas;
— Definição e execução de projectos visando reduzir o tempo de resposta e melhorar a qualidade dos resultados.
Considerando que a visão de rede será a projecção, no presente, do que se pretende que a organização seja no futuro, a rede, além das suas atribuições legais no Regulamento de Organização dos Serviços Municipais (ROSM), deverá ser um conjunto de instituições museológicas com qualidade, competitividade e notoriedade, tendo como implemen- tação a médio prazo uma relação causa-efeito como se poderá ver no quadro abaixo:
Apresentamos ainda, no quadro seguinte, vectores distintos que apoiarão a organização da gestão através da matriz de acções estratégi- cas: definidas como Objectivo Estratégico e Acção Estratégica que apoiará todo o conceito de Missão de cada Museu, implementado numa Rede Museológica.
A Rede é um sistema em que circulam fluxos contínuos de informação entre os elementos ou equipas que colaboram na realização de objectivos das unidades, como dissemos no Capítulo IV — Redes Museológicas.
Por isso, pretende-se que a Rede seja capaz de definir hierarquica- mente três níveis de resultados, a serem implementados a médio prazo (cerca de 10 anos): Visão, Missão e Objectivos. Nestes alvos deve-se concentrar a atenção e canalizar todos os recursos das organizações museológicas integradas no sistema.
• Perspectiva de responsabilidade financeira e orçamental • Perspectiva do Cliente/Público • Perspectiva Social/Missão • Perspectiva processos internos/externos • Perspectiva de participação e motivação/ Recursos Humanos
• Dotar as Instalações Museológicas de Infraestruturas necessárias à criação de: —Centro documental, de estudos e investigação
—Laboratórios de tecnologia de ponta para um entendimento devido da História e da Ciência (caso do Museu do Mar e do Museu da Música)
—Gabinete de apoio ao estudante-visitante da Rede de Museus (Escola-Museus-Escola)
—Museu Virtual da Rede com temáticas específicas dos Museus (homepage que promove a Rede e as suas insti- tuições museológicas, através da divulgação do seu trabalho)
—Plano de Marketing para as lojas da Rede de Museus — etapas do produto, das vendas e do marketing —Plano de Edição de materiais vários do património e património museológico
Objectivos Estratégicos
Acção Estratégica
—Criar e aumentar fontes de receita (marketing)
—Melhorar a utilização dos activos
—Melhorar a estrutura de custos
—Incrementar os conceitos economia eficiência/qualidade eficácia
—Atrair novos recursos, através de um plano estratégico para analisar processos de adesão de patrocinadores através de selecção de empresas potenciais com localização de proximidade e capacidades específicas, de voluntários e do apoio dos amigos dos Museus
—Aumentar a satisfação do Público
—Incrementar uma relação de laços duradouros/ Fidelização
—Captar novos Públicos
—Incrementar o desenvolvimento de novos projectos /estudos/ /investigação/exposições/edições, outros
—Desenvolver laços com as várias comunidades existentes
—Prestar serviços que assegurem a relação Museu-Comunidade(s)
—Promover e desenvolver projectos/acções de internacionalização
—Desenvolver estudos/investigação/ parcerias culturais com Escolas, Faculdades e mercado laboral
—Desenvolver processos de acção cultural/ sensibilização patrimonial
—Promover e desenvolver a internacionalização de projectos culturais
—Aumentar o nível de qualificação dos Recursos Humanos existentes
—Desenvolver e implementar um plano de carreiras
—Desenvolver e potenciar os sistemas de informação
—Aumentar a motivação e satisfação dos funcionários
Acções estratégicas/objectivos e orientações da Rede
A Visão convoca o empenho de todos na perspectiva ampla da organização da rede em relação ao seu papel económico e social, através de trabalhos realizados com base nos objectivos estratégicos delineados a longo prazo, sendo estes os pontos de partida para um planeamento efectivo, como também já foi dito.
A Missão, essa já é especificada na organização, estabelecendo padrões e orientação responsabilizante para o órgão responsável da rede ou da formulação da estratégia, tornando tangível a Visão delineada para a Rede no seu todo.
Os Objectivos são a concretização da missão através de um planea- mento efectivo que incluirá a definição de indicadores de execução em tempo, quantidade e qualidade, cuja avaliação interna e externa será essencial para a introdução de medidas correctivas dos projectos e para a credibilidade e aceitação sociais.
Teremos então como orientação para uma Gestão Estratégica, (processo complexo de análise, formulação e implementação) de uma rede, designadamente uma rede de museus, um conjunto de premissas e acções que propiciam a qualidade, a eficiência e a produtividade dos projectos culturais desenvolvidos.
Todos estes objectivos e acções estratégicas poderão ter também como propósito alcançar e atrair novos recursos. Um plano estratégico pode propiciar processos de adesão de patrocinadores a seleccionar entre empresas com localização de proximidade territorial, e de angaria- ção de voluntários individuais ou organizações de apoio, a exemplo dos amigos dos museus, mas que participem efectivamente na gestão opera- cional dos processos, naturalmente sob orientação dos responsáveis das unidades museológicas. Poderemos então dizer que estamos a empregar o quarto princípio do Balanced Scorecard — Motivar e fazer da Estraté- gia uma Tarefa de Todos, num Processo Contínuo —, com intenção de “ser o melhor por fazer diferente”205.
205 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral – para implemen-
tar y gestionar su estratégia, Gestión 2000/2001, S. A. Barcelona, pp. 204 a 206.
“(...) quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na procura pela competitividade, maior a intensidade de projectos – intervenções estratégicas – e maior a intensidade dos processos (...)”.
Há quase vinte anos, já Peter Drucker afirmava “(…) as organi-
zações não lucrativas necessitam mais de gestão do tipo empresarial que as próprias, a fim de poderem atingir os seus objectivos culturais e sociais (…)” 206.
Face a tudo o que temos vindo a expor cremos que muitos outros modelos de gestão poderiam ter sido apontados e mesmo escolhidos para serem implementados em Cascais, mas acreditámos que para este caso, o melhor sistema foi o de Rede. A forma de aplicabilidade desta opção de gestão prende-se nomeadamente quanto à relação que se pre- tendeu estabelecer entre serviços e funcionários, todos estes determina- dos pela Visão, Missão e Objectivos, assentes em três vectores distintos: Finalidades – Políticas – Planos207 . As melhores formas de decisão a tomar para a concretização de qualquer tipo de projectos, incluindo os culturais, terão sempre como objectivo o de alcançar o melhor resultado para o exterior, para os “clientes”, os públicos do Património e dos Museus.
206 DRUCKER, Peter, Managing for the Future — the 1990’s and Beyond, Truman Talley Books – Dutton, 2000, p. 68.
207 CAULFIELD, I., SCHULTZ J., Planning for Change: Strategic Planning in Local Government, Longman, London, 1989, pp. 105 a 106, “(…) Finalidades — o que a organização pretende alcançar; Políticas —
regras que formalizam as acções da organização; Planos — conjunto de acções que os gestores espe- ram que aconteçam (…)”.
BIBLIOGRAFIA — Capítulo V
ESTUDOS GERAIS:
CAF 2006, Estrutura Comum de Avaliação, Melhorar as Organizações Públicas através da Auto-Avaliação, DGAEP, Direcção-Geral da Administração e do
Emprego Público, Lisboa, Março de 2007.
CASTELLS, Manuel, A Sociedade em Rede, Editora Paz e Terra, São Paulo,
2000.
ESTUDOS ESPECÍFICOS:
Economia /Gestão:
CAULFIELD, I., SCHULTZ J., Planning for Change: Strategic Planning in Local Government, Longman, London, 1989.
DRUCKER, Peter, Managing for the Future — the 1990’s and Beyond, Truman
Talley Books – Dutton, 2000.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando