O Balanced Scorecard, de acordo com a concepção original de seus autores, está baseado em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e crescimento. Tais perspectivas incorporam aos indicadores financeiros, de desempenho passado, outros vetores de desempenho financeiro futuro, equilibrando desta forma objetivos de curto e longo prazo, os indicadores externos voltados para os acionistas e clientes e os indicadores internos baseados nos processos críticos dos negócios, inovação, aprendizagem e crescimento.
Brewer (2002), afirma que o Balanced Scorecard ou BSC, oferece uma alternativa para as organizações que historicamente tem enfatizado somente o desempenho financeiro de curto prazo. Pois, o BSC mede o desempenho da organização por meio de suas quatro perspectivas, reconhecendo que o sucesso financeiro duradouro deriva da habilidade de uma
ESTRATÉGIA
Processo de Gestão declientes Processo de Inovação Processos Operacionais • Produtividade • Confiabilidade • Funcionabilidade • Mantenabilidade • Eficácia de P&D • Rentabilidade de P&D • Ciclo de Vida • Melhoria Contínua • Taxa de entradas defeituosas • Flexibilidade • Grau de reação • Reclamação de clientes
Excelência
operacional
Liderança
em Produtos
Intimidade
com os
Clientes
organização continuamente aprender, crescer e gerenciar o processo de entrega de valor aos seus clientes.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), as perspectivas do BSC, longe de serem estanques, devem conter unidade de propósito e inter-relação a fim de permitir a execução e gerenciamento de uma estratégia de forma integrada.
3.4.1 - Perspectiva Financeira
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC conserva a perspectiva financeira, como forma de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas das ações tomadas. Desta forma, os objetivos financeiros servem de parâmetro para os objetivos e indicadores das outras perspectivas do Scorecard.
Na mesma linha, Olve, Roy e Wetter (2001), acrescentam que a perspectiva financeira deve apresentar os resultados das escolhas estratégicas feitas nas outras perspectivas do BSC. Para os mesmos, ao estabelecer os indicadores e os objetivos de longo prazo para a perspectiva financeira, estabelece-se também as premissas e as regras que permearão os indicadores e os objetivos para as outras perspectivas do BSC.
A perspectiva financeira deve definir os objetivos financeiros e as metasde curto e de longo prazo da organização e servir como principal orientação à definição dos objetivos e indicadores para as outras perspectivas.
Para Kaplan e Norton (1997), a definição dos objetivos financeiros da organização deve responder basicamente a questão de como a organização deve ser vista pelos proprietários pra ser bem sucedida financeiramente. Desta forma, para os mentores do BSC, o principal objetivo da perspectiva financeira deve ser aumentar o valor para os acionistas.
Segundo Kaplan e Norton (2000), a organização a fim de satisfazer seu objetivo principal da perspectiva financeira, escolherá normalmente, um indicador dominante, baseado em valor, para apresentar o seu objetivo financeiro de alto nível. Como exemplos destes indicadores os autores citam: o Retorno Sobre Investimento (ROI), o Valor Econômico Agregado, o Fluxo de Caixa descontado, entre outros, como critérios de mensuração de valor.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), para a definição dos objetivos financeiros a serem usados para a perspectiva financeira, a alta administração deve levar em consideração o ciclo de vida da organização. Eles identificam três fases no ciclo de vida da organização:
• Crescimento; • Sustentação e • Colheita.
As empresas que se encontram na fase de crescimento estão nos estágios iniciais de seu ciclo de vida, nos quais são necessários elevados níveis de investimento, consumindo mais recursos do que os gerados, a fim de criar a infra-estrutura, desenvolver e aperfeiçoar novos produtos, implantar os processos internos necessários ao funcionamento da organização, desenvolver o relacionamento com os clientes a fim de aumentar a fatia de mercado. Nesta fase os objetivos financeiros da organização devem se concentrar no aumento da receita e fatias de mercado dos clientes alvo da entidade.
As empresas que se encontram na fase de sustentação, conseguem atrair investimentos, e já não precisam de tão elevado investimento quanto na fase de crescimento, caracterizando-se pela busca da rentabilidade, manutenção ou aumento da participação de mercado, melhoria dos processos internos. Nesta fase os objetivos financeiros são relacionados à lucratividade, à rentabilidade do capital investido, aumento do fluxo de caixa e valor econômico agregado.
As empresas que se encontram na fase de colheita estão na maturidade de seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos realizados nas duas fases anteriores, não justificando novos investimentos significativos, somente os necessários à manutenção de sua capacidade produtiva. Nesta fase os objetivos financeiros são relacionados ao fluxo de caixa operacional e a diminuição de capital de giro
Cabe a administração da organização identificar a fase de ciclo de vida que a empresa se encontra para então estabelecer os objetivos e indicadores financeiros mais adequados levando em consideração três temas financeiros que segundo os criadores do BSC norteiam a estratégia empresarial de uma empresa: crescimento e mix de receita; redução de custo/melhoria da produtividade; utilização dos ativos/estratégia de investimento (Figura 19).
Temas financeiros estratégicos
Aumento e mix de receita Redução de custos e Aumento de
produtividade
Utilização dos ativos
Cres
cime
nto Aumento da taxa de vendas por segmento
Percentual de receita gerado por novos produtos e clientes
Receita/Funcionário
Investimento (percentual de vendas)
P & D (percentual de vendas)
Sust
ent
aç
ão
Fatia de clientes e contas- alvo
Vendas cruzadas
Percentual de receita gerado por novas aplicações
Rentabilidade por clientes e linhas de produto
Custos versus custos dos concorrentes
Taxa de redução de custos Despesas indiretas (percentual de vendas)
Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa) ROCE por categoria-chave de ativo
Taxas de utilização dos ativos
F ases do ciclo de v ida de um a empresa Co lheita
Rentabilidade por clientes e linhas de produtos Percentual de clientes não- rentáveis
Custos unitários (por unidade de produção, por transação).
Retorno
Rendimento (throughput)
Figura 19 - Medição dos temas financeiros estratégicos. (adaptada deKaplan e Norton, 1997, p. 55).
Ainda para Kaplan e Norton (2000), independente dos critérios adotados para a mensuração do valor para o acionista, as organizações dispõem de duas estratégias básicas para impulsionar o desempenho financeiro: a estratégia de crescimento da receita e a estratégia de produtividade, conforme figura 20.
Figura 20 - Mapa Estratégico da Perspectiva Financeira (adaptada de Kaplan e Norton, 2000, p.97).