Mouritsen (1998, p.479) compara o capital intelectual ao Valor Econômico Agregado (EVA), considerando-os como duas tecnologias significativamente contrastantes de administrar o crescimento corporativo e a criação de valor pelas empresas.
O EVA é utilizado amplamente como uma medida de desempenho (STEWART,1998). É um sistema de gerenciamento financeiro que se concentra singularmente na busca de projetos de investimento cujo retorno financeiro seja superior ao fluxo de caixa normal da empresa, gerando, assim, um ganho adicional
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para os acionistas, ou seja “representa um ganho que sobra depois de considerar o custo do capital próprio como despesa” (MARTINS, 2001).
Complementado, Martins (2001, p.244), afirma que pode-se compreender o EVA como uma resposta à necessidade de medidas de desempenho que expressem a adequada criação de riqueza por um empreendimento.
Desta forma, enquanto o capital intelectual for considerado um produto que se concentra também na criação de valor e de riqueza para os acionistas, ele rompe fundamentalmente com os bancos de dados financeiros nos quais o valor econômico agregado compartilha com outras abordagens de gerenciamento financeiro. Mais que mensurar o desempenho ou calcular o resultado financeiro corporativo, Mouritsen (1998, p.479) observa que os relatórios dos ativos intangíveis “estão preocupados em demonstrar e ressaltar a criação de conhecimento direcionando a otimização dos resultados das empresas”.
Desta forma, segundo Lynn (2000), para compreender melhor o capital intelectual e como criar valor organizacional, deve-se primeiramente traduzi-lo em termos mais práticos, visto que parte do problema nesta forma de ativo está em que muitas organizações não entendem seu poder subjacente, e que, apesar de ser intangível, esse capital pode ser mensurado e capitalizado.
Lynn (2000), a partir de uma variedade de fontes, desenvolve um modelo de três componentes para capital intelectual que já haviam sido identificados na pesquisa de Dzinkowski (1998): o capital humano, o capital relacional (ou de cliente), e o capital organizacional (ou estrutural).
2.3.1 Capital humano
Segundo Lyn (2000, p.2), o capital humano é representado como know- how, capacidades, habilidades e especializações dos recursos humanos de uma organização, trata-se de um dos ativos críticos no grupo de capital intelectual, já que o gerenciamento do capital humano freqüentemente cria e sustenta a riqueza de uma organização; em outras palavras, o capital humano pode ser visto como o conjunto de habilidades e conhecimentos dos indivíduos dentro de uma organização, e isto pode ser mensurado e divulgado.
2.3.2 Capital relacional (clientes e fornecedores)
É identificado como uma entidade em separado e, segundo Lyn (2000, p.2), encampa “quaisquer das conexões que as pessoas fora da organização têm com ela”, juntamente com a lealdade do consumidor, fatia do mercado, nível de pedidos, etc. Diz respeito às conexões de uma organização com seus clientes e fornecedores, o que também cria valor através da fidelidade, mercados melhorados, velocidade e qualidade. Assim, ele pode ser traduzido em medidas de clientes contumazes cuja fidelidade gera vendas costumeiras e reduz os custos de buscar novos clientes. Da mesma forma, o cultivo de bons e dedicados fornecedores pode aumentar os esforços de just-in-time, aumentar a qualidade (acertando já na primeira vez) e reforçar a velocidade necessária para atingir as metas de comercialização. Esta forma de capital também pode ser mensurada e capitalizada como recursos da organização,complementa a autora.
2.3.3 Capital organizacional (ou estrutural)
Abrange os elementos restantes do capital intelectual, incluindo sistemas de informações e valores, juntamente com elementos de propriedade intelectual, tais como patentes, copyright, marcas, etc. O capital organizacional (estrutural) é a espinha dorsal da própria empresa, que envolve sua capacidade organizacional, incluindo seu planejamento administrativo e sistemas de controles, processos, redes funcionais, políticas e até mesmo sua cultura, ou seja, tudo o que auxilia uma empresa a gerar valor. Compreender que sistemas internos, redes e cultura são ativos valiosos concentra a atenção da organização em se assegurar de que estes ativos se apreciem e adicionem valor, em vez de permitir que eles declinem ou fiquem estagnados em face de políticas inapropriadas e esforços estratégicos insalubres, e isto também é aplicável ao capitalismo.
A título de exemplo, complementa Lynn (2000, p.2), cite-se a capacidade de adquirir uma habilidade ou uma especialização e transformá-la em incremento organizacional de um ativo material, ou a situação de um empregado do setor de marketing que desenvolve um método de se relacionar com os clientes de modo mais eficiente e é estimulado a documentar seu método de forma que outros funcionários do setor possam utilizá-lo.
Em alguns casos, o método de gestão do capital intelectual permite formar a base para um sistema especializado no qual a tecnologia e a inovação (tal como já comentado) podem ser elementos capacitadores dos empregados e da empresa, o que torna o processo geral mais acessível para outros. Converter uma habilidade em um ativo organizacional ilustra o potencial dinâmico de se utilizar o capital intelectual.
Em resumo, a apropriação do capital intelectual pode ser interpretada como um meio de capturar o conhecimento implícito do indivíduo (saberes) e torná-lo explícito na estrutura organizacional, tornando-o conhecimento socializado e/ou normatizado (LYNN, 2000, p.2).
2.3.4 Demanda de uma cultura cooperativa
Cabe observar, assim, que o gerenciamento do capital intelectual requer uma cultura cooperativa, de compartilhamento, muito mais do que aquelas ditadas por muitas teorias tradicionais de administração. Requer não apenas que exista preocupação quanto à apropriação dos saberes importantes para a sobrevivência e competitividade das organizações, mas também, e sobretudo, segundo Lynn (2000), uma mudança de mentalidade empresarial que valorize os produtores de conhecimento, os propositores de inovação, a troca de informações internas e um maior desenvolvimento das atividades intersubjetivamente integradas. Exige-se, portanto, a adoção de novos elementos paradigmáticos, afirma categoricamente o autor.
A ocasião do reconhecimento da importância do capital intelectual freqüentemente faz com que uma organização execute uma mudança de paradigma em sua mentalidade, já que seus elementos de capital humano, relacional e estrutural podem despertar a companhia para novas idéias, que não eram tão evidentes anteriormente.
Lynn (2000, p.3) também considera como de vital importância administrar os ativos intangíveis eficientemente e colimado com a administração dos recursos humanos. Neste sentido, oferece a visão de que “um grande desafio na administração do capital intelectual é transformar capital humano e relacional (transientes) em capital organizacional (estrutural) de forma permanente, e que possa ser utilizado, replicado e melhorado no decorrer do tempo”.
Em comparação com Edvinsson & Malone17, Lynn (2000, p.3), no entanto,
adota uma perspectiva mais gerencialista, afirmando que classificar capital humano e relacional juntos constitui um reconhecimento de que estes elementos do capital intelectual não podem ser controlados da mesma forma que o capital organizacional.
Nesse sentido, Roslender & Fincham (2001, p.385) identificam três importantes contribuições de autores sobre o capital intelectual, de forma a ilustrar as questões principais e insights associados ao desafio de sua contabilização:
- a primeira, de Edvinsson e Malone (1998), é intimamente justificada pela experiência na esfera de administrar em um ambiente no qual o capital intelectual é prevalente;
- a segunda, de Lynn (2000), demonstra que o status da tecnologia de gerenciamento do capital intelectual está parcialmente “desenvolvido”; - a terceira, de Mouritsen (1998), fornece uma visão contábil com ênfase na
orientação aos contabilistas quanto à emergência do capital intelectual, e reconhecem, também, que o capital humano, como parte integrante deste, diferentemente do capital organizacional (estrutural), não pode ser possuído pela organização e, conseqüentemente, é necessário assegurar que o estoque de capital humano de uma organização seja eficientemente administrado de forma a reproduzir, e idealmente aumentar, o capital intelectual da empresa e sua vantagem competitiva18.