3 - Avaliação
4 - Relatório
Final
1 - Pré-etapa
5 - Disseminação
Workshop técnicoElaboração dos instrumentos de levantamento de informações
Reunião de Pactualização com Empresários
Observação e aplicação dos questionários. Entrevistas
Tabulação dos dados Análise dos dados
Organização das informações
Disseminação do conhecimento obtido Aplicação
Na primeira etapa (chamada Pré-etapa) foi realizado um workshop com os técnicos das entidades parceiras participantes com o objetivo de alinhar os conceitos básicos de benchmarking que garantirá a eficácia na busca e na filtragem das informações, proporcionando mais objetividade e qualidade nas avaliações, e maior consistência às conclusões finais.
Para a elaboração dos instrumentos foram levados em consideração os objetivos do projeto, visando à coleta de informações para o delineamento das boas e melhores práticas identificadas em cada um dos destinos. Os instrumentos elaborados foram:
1. Questionário individual/restrito – Distribuído a todo o grupo de empresários para aplicação individual, trata-se de um questionário que busca informações de maneira mais simplificada, possibilitando seu preenchimento de forma rápida. 2. Questionários em duplas/ampliado – Aplicado para duplas de empresários,
em entrevistas com informações mais detalhadas sobre o negócio; distribuído somente a uma dupla de participantes, preferencialmente àqueles ligados ou com conhecimento sobre a área de atividade do equipamento visitado.
3. Questionário superestrutura – Distribuído exclusivamente ao grupo técnico, formado por representantes das instituições MTur/Embratur/Sebrae e outras convidadas.
4. Diário de bordo dos operadores – Para registro de observações, pontos fortes e fracos dos equipamentos ou organizações.
5. Diário de bordo dos técnicos – Para registro de observações, pontos fortes e fracos dos equipamentos ou organizações.
Também foram realizadas as Reuniões de Pactualização, no Brasil, com o consultor, empresários e técnicos participantes de cada viagem, com o objetivo de informar detalhadamente a metodologia do projeto, alinhar os conhecimentos de benchmarking e explicar os principais aspectos a serem observados ao longo da viagem, na aplicação dos questionários e na realização das entrevistas, sendo:
o Aspectos de Gestão – Este item é relativo ao processo de gestão dos negócios. A observação deverá ser efetuada considerando quais os elementos do processo de gestão que apóiam ou contribuem para a boa gestão dos negócios de turismo. É muito importante que em todas as questões avaliadas sejam considerados os aspectos correlatos ao destino, ao negócio e seu respectivo gerenciamento.
o Aspectos de Infra-estrutura – Este item é relativo à disponibilidade de equipamento turístico adequado ao público-alvo do destino e suas respectivas necessidades no período de permanência. Analisam-se os equipamentos disponíveis, os serviços oferecidos e sua adequação ao segmento analisado, ao público-alvo e suas respectivas necessidades. Avalia as informações e esclarecimentos disponíveis e sinalização no local, os transportes, assim como se observam a possibilidade e infra-estrutura de acesso para qualquer tipo de pessoa (mulheres grávidas, jovens, idosos, portadores de mobilidade reduzida).
o Aspectos do Negócio – Produtos e Serviços Ofertados – Este item é relativo ao negócio propriamente dito, considerando as características específicas de cada equipamento turístico. É relacionado com a definição e estratégias dos 4 Ps do marketing (produto, praça, promoção e preço). São as especificidades de cada negócio, de cada empreendimento.
o Aspectos de Certificação – Este item é relativo ao processo de padronização e validação de procedimentos para a devida certificação dos produtos e/ou serviços turísticos. Corresponde a avaliação da existência de normas, regulamentos e padrões mínimos para o estabelecimento de processos de estruturação, avaliação e certificação dos produtos turísticos locais e/ou regionais.
o Aspectos de Formação e Qualificação – Este item investiga as ações relativas à formação de profissionais para executar os serviços turísticos e as respectivas classificações de formação existentes no destino. Também observa a relação da formação profissional com os aspectos culturais e suas especificidades. Identifica qual a infra-estrutura de instituições de formação e qualificação profissional existente e que contribui para o desenvolvimento do turismo.
o Aspectos de Segurança – Neste item é importante a observação dos aspectos relativos à segurança pessoal dos turistas/clientes, sua integridade física e moral durante o período de estada no destino. Observa a segurança de equipamentos utilizados no produto turístico, a gestão de riscos das atividades e os respectivos códigos de conduta. Também identifica a existência de normas e regulamentos para a execução do turismo responsável.
o Aspectos de Parcerias - Networking – Neste item são observados os aspectos relativos à parceria entre empresas, entre o setor público e privado e as entidades de classe e representação empresarial. Também investiga e identifica as melhores práticas de articulações interinstitucionais que promoveram o desenvolvimento dos negócios do turismo no destino.
o Aspectos de Envolvimento da Comunidade – Este item investiga como ocorre o envolvimento da comunidade local, considerando suas características e especificidades. Observa a existência de projetos de inclusão social e desenvolvimento da comunidade. Também verifica a integração e utilização dos aspectos culturais do local nos produtos turísticos, como artesanato, costumes e cultura local e outros.
o Atividades Agregadas - Neste item são observadas as características e detalhes específicos dos espaços e atividades relacionados ao segmento analisado, sua forma de constituição e a importância como negócio.
Na segunda etapa (chamada Pesquisa de Campo) foram realizados os levantamentos de informações, a aplicação dos questionários e as respectivas entrevistas nos destinos visitados. O elemento principal da pesquisa de campo foi a busca de informações, norteada pela necessidade dos empresários nas experiências práticas de cada viagem. Esta etapa compreendeu a observação da realidade, registro das principais observações e entrevistas (conversas, reuniões e apresentações) com os atores locais – empresários de turismo, representantes do governo, instituições ligadas ao setor etc. O projeto Excelência em Turismo, nesta etapa, possibilita o contato com as boas e melhores práticas.
Na terceira etapa (chamada Avaliação) foram realizadas as respectivas tabulações e análises dos instrumentos de levantamento de informações utilizados. Nas análises quantitativas, os equipamentos foram agrupados de acordo com o tipo de atividade do negócio, sendo que as respostas foram transformadas em porcentagens. Nas questões que continham graduações de 1 a 5 (escalas Likert), as análises foram a partir das médias obtidas em cada questão. A análise das questões teve como objetivo principal validar as boas e melhores práticas identificadas no destino e nos equipamentos visitados.
Na quarta etapa (chamada Relatório Final) foram efetuados os cruzamentos dos dados necessários e a identificação e respectivas conclusões de cada uma das boas e melhores práticas verificadas em cada destino. Como resultado desta etapa foram constituídos dois relatórios, sendo um relatório com toda a análise quantitativa dos destinos visitados, com base nas respostas dos questionários, referente às observações das visitas técnicas realizadas pelos empresários, técnicos e consultores; e outro relatório com a análise e descrição das boas e melhores práticas identificadas.
O presente relatório é o resultado final desta quarta etapa, que descreve as boas e melhores práticas de cada destino, fazendo referência aos principais exemplos que caracterizam a aplicação prática de gestão no turismo, infra-estrutura para o turismo, negócios turísticos, certificação e segurança nas operações de turismo, qualificação e formação de pessoas para atuar no turismo, parcerias empresariais e governamentais para desenvolver o turismo, envolvimento da comunidade no turismo e atividades agregadas no destino visitado.
Para facilitar o entendimento do leitor, destacam-se as diferenças entre boas e melhores práticas.
o Boas práticas são aquelas que refletem a aplicação de técnicas e ações já amplamente conhecidas em outros negócios e setores, que proporcionam algum grau de diferenciação do negócio ou destino turístico, mas que, no setor do turismo, ainda não estão totalmente disseminadas. Também é importante ressaltar que um conjunto de boas práticas poderá ajudar a construir uma melhor prática, evidenciando o processo de melhoria contínua que os negócios podem obter com uma boa gestão.
o Melhores práticas são aquelas que refletem uma implementação de técnicas e ações com alto grau de excelência, resultando, portanto, em uma diferenciação significativa no negócio ou destino turístico. Importante ressaltar que a prática de excelência pode tornar o negócio ou destino turístico diferenciado entre seus concorrentes, proporcionando alta competitividade empresarial (negócio turístico) e regional (destino turístico).
A partir da análise das boas e melhores práticas, iniciam-se os procedimentos da última etapa (chamada Disseminação), que contempla a realização de reuniões, palestras e oficinas em várias regiões do Brasil para que os participantes (empresários, consultores e técnicos) das viagens possam disseminar os conhecimentos apreendidos e informações com o objetivo de promover novas práticas para o desenvolvimento do turismo.
Esse relatório evidencia as melhores e boas práticas observadas durante a viagem técnica à Espanha.
MELHORES E BOAS PRÁTICAS OBSERVADAS
Gestão
MELHOR PRÁTICA
1. Gestão compartilhada e participativa – Envolvendo organizações públicas e privadas, conta também com o apoio da comunidade para o desenvolvimento do setor turístico. As empresas privadas aliadas às organizações públicas estruturam ações e atividades turísticas integradas para atrair o máximo de turistas para a região.
EXEMPLO: TURISMO VALENCIA CONVENTION BUREAU
A instituição está organizada sob forma de fundação sem fins lucrativos, presidida pela Prefeitura de Valência e composta pela Câmara de Comércio, pela Feira de Valência, pela Confederação Empresarial Valenciana e empresas do setor turístico. O presidente é designado pelo prefeito, o conselho integra representantes das organizações-membro, que elegem o diretor.
2. Utilização de megaeventos como estratégia de melhoria de infra-estrutura e de imagem das cidades e posteriormente como estratégia de promoção da cidade – Várias cidades espanholas utilizam a atração de eventos para promover as mudanças necessárias ou desejadas por meio de eventos pois, via de regra, os investimentos feitos são recuperados não só em sua totalidade, mas até de forma suplementar por meio de incremento na arrecadação de impostos, geração de empregos, venda de produtos e serviços no período de realização do evento.
Além disso, o megaevento proporciona uma enorme visibilidade ao destino, possibilitando uma promoção adicional do mesmo, em nível internacional, sem custos adicionais para a organização do evento.
O megaevento também agrega valor à imagem do destino e ao próprio espaço que abriga o evento, qualificando-o; isso percebe-se principalmente na área de esportes, que gera um impacto positivo na percepção das pessoas.
Finalmente ela endossa a capacidade organizacional do destino para celebração de eventos, habilitando-o também a receber outros eventos similares (de menor ou igual porte) na continuidade e com custos reduzidos para a organização, uma vez que a infra- estrutura já está instalada.
EXEMPLO: JOGOS OLIMPICOS DE 1992 – BARCELONA
Fonte: Arquivo pessoal participantes
Para captação dos jogos houve um acordo político em várias esferas governamentais (Estado espanhol, Governos da Catalunya, Diputación e Ayuntamiento de Barcelona) com
a iniciativa privada, concebido para aproveitar uma oportunidade singular de ter um barcelonês como presidente do COI – Comitê Olímpico Internacional – organização que reúne os comitês olímpicos nacionais e decide a sede das Olimpíadas a cada edição. Este barcelonês, Juan Antonio Samaranch (presidente do COI de 1980 a 2001), aliado ao prefeito de Barcelona, foi buscar apoio do Governo Federal para o projeto de captação. Obviamente a influência política do então presidente do COI foi decisiva para o resultado favorável à Barcelona.
Uma vez captado o evento, foi constituída a HORSA, uma empresa pública de economia mista, com capital e participação privada, para implementação do projeto de infra- estrutura.
A fonte de receita do evento contemplava principalmente: o Ingressos aos jogos;
o Direitos de transmissão de imagens; o Vendas de patrocínios;
o Licenças.
Do ponto de vista governamental, as receitas seriam obtidas por meio da geração de negócios para as empresas locais e arrecadação de impostos.
Para a organização dos jogos, uma corporação exclusivamente pública foi criada: a COP92.
EXEMPLO: EXPO ZARAGOZA 2008
Para viabilização da EXPO 2008 houve a criação de uma Sociedade Anônima –
EXPOAGUA S/A – que tem a seguinte composição: Governo Federal 70%, Governo da Comunidade Autônoma 15% e Prefeitura 15%. São cinco sócios, 16 patrocinadores e cinco patrocinadores menores. Prevê-se investimento de 500 milhões de euros em obras. Hoje a EXPO 2008 conta com 1.700 funcionários e mais 200 trabalhando na administração. No período de realização do evento serão 3.000 no total e 300 administrativos.
A viabilidade financeira está baseada principalmente em um programa de patrocínios, sendo de diferentes formatos, valores e, consequentemente, benefícios proporcionais. Há varias categorias de patrocinadores. Os valores básicos mais altos são os Sócios da Expo, cuja cota atinge 6 milhões de euros. Os benefícios são relacionados à divulgação da marca da empresa, estandes exclusivos, oportunidades de negócios e de ordem fiscal. Há ainda os valores arrecadados com a venda de ingressos.
Estratégias de cessão de espaços: para obter o maior número possível de países participantes – isso qualifica o evento – o aluguel dos espaços não será cobrado. Variáveis entre 500 e 700m, eles serão cedidos; o critério de designação do espaço a ser ocupado será geográfico, por continentes, e procurou-se adequar o ambiente físico natural às características básicas do continente. O país visitante terá o custo de decorá-lo dentro de suas possibilidades, além dos custos básicos de água, energia, comunicações (valores variáveis de 2.000 a 2.500 euros por 1.000m). Para obterem ainda mais facilmente a participação dos países subdesenvolvidos, os mesmos contarão com um subsídio de 40% nos custos.
BOAS PRÁTICAS
1. Estratégias – Desenvolvimento e elaboração das estratégias de marketing no setor de turismo focando a atuação em dois setores principais: Turismo de Lazer e Turismo de Reuniões (este dividido em corporativo e associativo), com base em pesquisas de mercado e na clientela atual.
EXEMPLO:TURISMO VALENCIA CONVENTION BUREAU
Não desenvolvem trabalho de captação de eventos nacionais, pois já possuem imagem consolidada; os eventos vêm naturalmente.
Na participação em feiras fazem uma convocatória aos associados para verificar os interessados em participar (máximo de quatro). O custo é subsidiado em 50% pelo TCVB e o restante dividido entre os participantes.
Valência quase triplicou, em 2005, o número de viajantes recebidos em 1994, sendo a cidade européia que mais cresceu no perídio de 1994-2004, conforme dados divulgados recentemente pela European Cities Tourism (ECT). Prova disto, é que o turismo em Valência aumentou cinco vezes mais rápido que a média do turismo urbano europeu. A cidade também foi o destino turístico espanhol que mais cresceu em 2005. Este incremento foi 6,7% maior que a média de outros destinos espanhóis mais importantes; 5,6% maior que o da Comunidade Valenciana e 9,4% maior que o da própria Espanha.
Segundo a ICCA – International Congress & Convention Association – Valência ocupa a terceira posição mundial quanto ao incremento acumulado em reuniões internacionais na década de 1995 a 2005 (crescimento de 950%).
Em 2005 foram realizadas 20 visitas de inspeção e apoiadas 82 candidaturas, confirmando 62 novos eventos para a cidade, o que representa 75% de aproveitamento. Em 2005 foram captados 50 eventos internacionais, com geração de 91 milhões de euros para Valência. Há eventos agendados até 2012.
EXEMPLO:PRODUTO TURÍSTICO MEGABUS
Fonte: turismo.zaragoza.es
O principal atrativo do passeio é a teatralização. Para tanto, a Prefeitura de Zaragoza promoveu uma concorrência pública, voltada para atores profissionais, tendo por objeto a representação artística de um city tour. Cabia aos proponentes definir o texto, roupas e personagens. A dupla vencedora assinou um contrato de um ano com possibilidade de renovação.
A viabilização financeira dá-se com verbas públicas. Após o passeio, os monitores solicitam o preenchimento de uma pesquisa de satisfação.
EXEMPLO:FUNDACIÓN FÚTBOL CLUB BARCELONA
Fonte: Arquivo pessoal participantes
O foco do negócio é a gestão da equipe principal de futebol e de seus jogadores, objetivando resultados positivos nas partidas disputadas. Mas o trabalho desenvolvido supera em todos os sentidos a mera concepção de gerenciamento de uma equipe de jogadores. Há uma total profissionalização na gestão, com extremo aproveitamento de todas as oportunidades de negócios. O planejamento estratégico é estritamente observado, com a aplicação de todos os princípios da gestão estratégica de marketing.
2. Integração do turismo com a cultura local – Buscando manter a identidade do destino, preservando as tradições e costumes.
EXEMPLO: ZARAGOZA TURISMO
Fonte: turismo.zaragoza.es
Visitas Guiadas – Zaragoza Turismo possui uma ampla gama de tours, vários deles temáticos. Destaque para as visitas teatralizadas (a serem abordadas posteriormente). Exemplos de tours: panorâmicos, passeios pela história, passeios
pela natureza, passeios em idiomas. Tours teatralizados (noturnos e diurnos):
Zaragoza em Transformação e Real Maestranza de Caballería.
Prestação de informações turísticas e da agenda cultural da cidade nos postos de informações, com distribuição de material turístico aos visitantes; realização e controle de pesquisas aplicadas aos turistas.
Bus Turístico – Este passeio também inclui, além da visita guiada pela cidade, visitas a bares e outros lugares para desfrutar a noite.
3. Aproveitamento de oportunidades do potencial de geração de negócios de um evento – Ocasionando inclusive mudanças no foco do produto turístico.
EXEMPLO: AMERICA´S CUP
O evento, que até a edição anterior era restrito à comunidade interessada ou praticante de vela, ganhou a partir desta próxima edição – 32ª Americas Cup 2007 - um caráter de megaevento que, para sua viabilização financeira, conta não só com os patrocinadores habituais como também com a venda dos direitos de transmissão (100hs no total) e de patrocínios (dentre os quais a empresa Louis Vuitton é a principal). Cada barco inscrito cobre os seus próprios custos – estimados em, no mínimo, 18 milhões de euros mas podendo chegar a 50 milhões de euros.
4. Descentralização do evento – Possibilitar com que o evento seja distribuído em vários pontos turísticos e comerciais, proporcionando uma maior geração de renda. EXEMPLO: LAS FALLAS
Não há criação de uma infra-estrutura específica para o evento. Como ele se distribui pela cidade, não há concentração de público em um único local e as pessoas utilizam a própria infra-estrutura do bairro, que nestes dias permanece com as atividades abertas ininterruptamente. O evento alavanca, portanto, uma cadeia de serviços e agentes, artesãos, indústria de flores, roupas, calçados, alimentação, papelaria gráfica etc. Durante quatro dias, o Centro Histórico de Valência permanece fechado, é definida toda uma estrutura de gestão e operação da festa – com transporte específico para visitação aos 380 locais –, organizada em parceria com o comércio e setor de serviços.
5. Profissionalização da organização do evento – A profissionalização na gestão dos eventos resultou em ganhos de eficiência e a diminuição dos riscos por inexperiência. EXEMPLO: AMERICA´S CUP
Fonte: www.americascup.com
A organização operacional e comercial do America’s Cup está sob coordenação da AC Management, uma empresa independente formada pela Société Nautique de Genève (SNG) e a Alinghi, a equipe vencedora, ou seja, haverá uma organização profissionalizada. Isto marcou um passo revolucionário na história da competição.
Até o momento a America’s Cup Match estava sendo organizada pelo clube náutico defensor, enquanto que a Challenger of the Record se encarregava de administrar as eliminatórias – a Louis Vitton Cup – com os demais Challengers, para determinar quem enfrentaria o Defensor no Match. A AC Management idealizou um programa de quatro anos de duração, distribuído por 13 regatas, que começaram em 2004, culminando com a regata final, que é o grande desafio entre a embarcação vitoriosa na edição anterior,
com a vitoriosa entre todos os demais competidores (18), eliminados nas 120 regatas preliminares (acts) que precedem a regata final.
A primeira missão foi selecionar a candidatura que seria a cidade sede da 32ª America’s Cup. Houve uma disputa acirrada entre 50 cidades litorâneas européias. O critério de seleção envolvia: projeto e condições para prática do esporte – no qual Valência tinha a grande vantagem de ter um vento constante e regular no horário das 12h-13h (horário preferencial da disputa) – além de apresentar um projeto de construção de uma marina, completamente adaptada às necessidades e desejos dos organizadores e participantes da América’s Cup.
6. Gestão e financiamento do evento de forma independente e compartilhados entre iniciativa privada, comunidade e governo – A gestão compartilhada resulta no comprometimento dos envolvidos com o resultado final do evento. O financiamento da iniciativa privada, comunidade e governo, proporciona a gestão transparente e a priorização na aplicação dos recursos disponíveis.
EXEMPLO: LAS FALLAS
Falla Ninot
Fonte: www.fallasfromvalencia.com
O evento é atípico na sua gestão, pois trata-se de um acontecimento produzido e organizado pela própria comunidade. Cada bairro (ou mesmo grupo de pessoas de um bairro) compõe uma comissão.
A Junta Central Falleira é integrada pelos representantes de todas as comissões existentes na cidade: hoje são 380 comissões e 110.000 falleros. E nesta Junta há