Pesquisas Nacionais

No Brasil, levantamentos realizados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o Sebrae, mostram que os registros de pesquisa documental antecedentes apontam quadros que merecem destaque e análise. Neles encontram-se índices de mortalidade das MPEs em determinados períodos, além de apontamentos sobre quais seriam as supostas causas.

Realizada pelo Sebrae-SP (2005), a pesquisa identificou as seguintes taxas de mortalidade: 29% para empresas até um ano, 42% para empresas até dois anos, 53% para empresas até três anos, 56% para empresas até quatro anos e também 56% para empresas de até cinco anos. Comparado com estudos anteriores, realizados em períodos coincidentes, respeitando-se as características das empresas, como pode ser observado na Figura 1, é possível verificar queda na taxa de mortalidade, em especial, nas empresas com até cinco anos, taxa que caiu de 71%, em 2000, para 56%, em 2004. Mesmo assim, essa taxa continua superior à encontrada em outros países.

Figura 1. Comparações com pesquisas anteriores das taxas de mortalidade de MPEs no Estado de São Paulo.

Fonte: Sebrae-SP, 2005.

A pesquisa mostra também que, no Estado de São Paulo, entre 1990 e 2004, foram registradas na Jucesp mais de dois milhões de empresas e encerradas cerca de 1,3 milhão, no mesmo período. Especificamente em 2004, isso implicou a eliminação de 281 mil postos de trabalho e a subtração de R$15,6 bilhões em capital investido e faturamento.

As causas identificadas da mortalidade apontadas na pesquisa de São Paulo são: comportamento empreendedor pouco desenvolvido (conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras insuficientes); deficiências no planejamento antes da abertura do negócio; deficiências na gestão, após a abertura do negócio; políticas insuficientes de apoio às empresas (peso dos impostos, burocracia, falta de crédito e de política de compras governamentais); conjuntura econômica deprimida (demanda fraca e concorrência forte) e problemas pessoais (de saúde, problemas com sócios ou problemas na sucessão do gestor da empresa).

As empresas pesquisadas apresentavam diferentes indicadores de desempenho, conforme pode ser observado no Quadro 3. O capital médio investido e o faturamento anual das empresas extintas eram menores do que o das empresas em atividade. Além disso, o percentual de empresas que procurou auxílio ou assessoria foi menor para as

extintas.

Empresas Ativas Empresas Extintas

INDICADOR

2000 2001 2002 2000 2001 2002 Capital médio investido

(R$)

53,6 mil 122,2 mil 44,5 mil 25,7 mil 22,6 mil 33,2 mil Origem do capital fixo

investido

Próprio (74%) Próprio (74%)

Empregos médios gerados 8,8 8,7 6,5 3,4 2,8 3,4

Faixa de faturamento Acima de R$ 120 mil (26%) Acima de R$ 120 mil (6%) Tipo de assessoria/auxílio Não procurou (25%) Não procurou (32%)

Quadro 3. Principais indicadores de desempenho. Fonte: Sebrae Nacional, 2004, p.17.

A pesquisa menciona, ainda, o custo social e econômico da mortalidade das empresas, a caracterização das empresas frente à Junta Comercial (por região) e o perfil das empresas (desde a experiência anterior do empreendedor, tipo de capital investido, geração de oportunidades de emprego, porte etc.).

Fleck (2003) sustenta que, para alguns pesquisadores, a verdadeira medida de sucesso de uma organização é sua habilidade para sobreviver. Essa afirmação centra- se em estudo realizado com empresas existentes há mais de 10 anos no mercado, chamadas de “empresas longevas”, o qual constatou a ocorrência de comportamentos consistentes da organização ao longo de sua existência. Esses comportamentos são denominados de traços organizacionais. “Um traço pode ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial associado ao processo de crescimento organizacional” (FLECK, 2003, p.01). Dependendo da resposta da organização frente ao desafio, sua propensão à autoperpetuação (aqui chamada de sucesso) ou à autodestruição (chamada neste trabalho de fracasso) aumentará.

A partir do estudo longitudinal realizado na pesquisa descrita anteriormente, foram identificadas sete categorias de traços organizacionais, das quais quatro estão associadas à gestão interna da empresa e três associadas ao negócio. As principais características desses traços encontram-se sintetizadas no Quadro 4, onde o primeiro desafio, de ordem interna, consistiu em gerenciar a crescente diversidade da empresa em expansão. Tal desafio envolvia tensões opostas: de um lado, as pressões exercidas

para enfatizar as semelhanças, que indicavam para uma integração e, de outro lado, as pressões que destacam as diferenças e sinalizam a necessidade de fragmentação.

Quadro 4. Categorias de traços organizacionais. Fonte: Adaptado de Fleck, 2003, p.02.

O desafio do crescimento é representado pela exigência de recursos, o que torna a empresa, aparentemente, menos adequada para lidar com ambientes em rápida e incessante mudança. Contudo, uma vez que a empresa tem a intenção de desenvolver propensão ao sucesso, seus gestores terão de privilegiar a antecipação em lugar da

Categoria do

traço Desafio Autodestruição Autoperpetuação

ORIENTAÇÃO INTERNA

Organização À medida que a empresa

cresce, aumenta o grau de diversidade Fragmentação (autonomia das partes) Integração (fomento de sinergia) Alocação de recursos

À medida que a empresa cresce, aumentam os conflitos de prioridade Fraca coordenação (deliberada alocação de recursos) Forte coordenação (emergente alocação de recursos) Resolução de problemas

À medida que a empresa cresce, aumenta a complexidade (torna-se

mais difícil entender as questões) Casuístico (busca imediata de soluções) Sistemático (busca minuciosa de soluções) Formação de hierarquia gerencial

À medida que a empresa cresce, aumenta a demanda por talentos

gerenciais Tardia (recrutamento rápido no mercado no momento necessário) Cedo (investimento em tempo, dinheiro e em formação interna)

ORIENTAÇÃO AOS NEGÓCIOS

Empreende- dorismo Fomento de iniciativas empreendedoras no seio da empresa Satisfatório (subotimiza metas em níveis de risco exagerados) Audacioso (maximiza retornos com níveis de

risco compatíveis) Motivação para expansão Fundamentação do movimento de expansão Nulo, defensivo (mera defesa ou expansão desconexa) Produtivo, híbrido (aumento de produti- vidade com/sem defesa) Gestão da mudança Identificação e atuação sobre fontes de mudanças, benéficas ou prejudiciais, aos negócios

da empresa Adapta-se ao ambiente (busca a posteriori de rápido ajuste às mudanças no ambiente) Molda o ambiente (análise demorada e custosa em antecipação a possíveis mudanças)

remediação ou reação aos novos acontecimentos.

Fleck (2003) argumenta que, quando o empresário busca por respostas imediatas para resolução de problemas, estes exigem mais habilidades na busca por soluções. Conforme o autor, essa atitude sugere tendência à autodestruição da empresa. Por outro lado, a autoperpetuação do negócio está condicionada a uma busca minuciosa por soluções, o que representa uma investigação criteriosa dos problemas. À medida que a organização cresce, o empreendedor necessita de aumentar o quadro de pessoas, além dos mecanismos de gerência que o auxiliam. A antecipação a essa necessidade pode conduzir ao sucesso ou ao fracasso do empreendimento.

Sob o prisma de uma orientação aos negócios, os desafios do crescimento compreendem: fomentar o empreendedorismo, fundamentar as expansões de maneira a alimentar o crescimento contínuo da empresa e identificar as mudanças ambientais benéficas ou prejudiciais aos negócios. Para tal, a habilidade na construção de cenários constitui instrumento eficaz para antecipar-se ao futuro e prover a longevidade da organização.

O desafio de fomentar o empreendedorismo na empresa está relacionado à estipulação de metas (satisfatórias ou audaciosas) e à proteção da organização contra riscos, os quais podem ser compatíveis ou ultrapassar a capacidade da organização, para administrar possíveis problemas no empreendimento, seja na alocação de recursos, seja na formação da gerência administrativa.

O desafio gerencial, associado às motivações para expansão, apresentado no Quadro 4, origina-se de motivos produtivos, quando a expansão objetiva ganhos de produtividade via economias de escala e/ou de escopo, e de motivos defensivos, quando o crescimento busca defender os negócios de rivais existentes ou potenciais, ou de incertezas no fornecimento de insumos ou, ainda, quando a expansão busca reduzir o grau de competição na indústria. Tais motivos foram identificados pelo historiador Alfred Chandler, para quem a combinação deles dá origem a dois outros motivos para expansão: híbrido (tanto produtivo quanto defensivo) e nulo (nem produtivo nem defensivo). Para Fleck (2003), esses quatro modos de resposta estimulam, em diferentes graus, o crescimento contínuo dos negócios, ordenando-se de forma decrescente da seguinte maneira: híbrido, produtivo, defensivo e nulo.

Com relação ao desafio da gestão da mudança, a autora diz que está relacionado à identificação e atuação sobre as fontes de mudança que podem beneficiar ou prejudicar os negócios da empresa. No entanto, mesmo com compensações, há de se considerar as desvantagens e os custos associados ao negócio. Inicialmente, é preciso ter em mente que será preciso muito trabalho, longas horas e muita energia emocional, uma vez que os riscos do fracasso são ameaças constantes aos empresários. Longenecker, Moore e Petty (2004) relatam que alguns empreendedores dizem que suas carreiras são excitantes, mas exigem muita dedicação de sua parte.

A possibilidade de fracasso nos negócios é uma ameaça constante aos empreendedores. Ninguém garante sucesso nem concorda em tirar um proprietário de uma situação financeira difícil. Os empreendedores devem assumir uma variedade de riscos relacionados ao fracasso. Ninguém gosta de perder, mas essa é sempre uma possibilidade para alguém que inicia um negócio (Idem, p.9).

Determinadas características do ambiente brasileiro favorecem ou inibem o desenvolvimento de traços que conduzem ao sucesso do negócio. Os autores supramencionados exemplificam que, em virtude da alta incidência de empresas familiares no Brasil, a alocação de recursos tende a ser realizada de forma deliberada, sob o comando da alta direção da empresa.

Como entidade que tem por objetivo promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte, o Sebrae tem realizado pesquisas para identificar os motivos do fechamento prematuro desses empreendimentos. Em 2004, foi realizado estudo em parceria com a Fundação Universitária de Brasília (FUBRA), nas 26 unidades da Federação e no Distrito Federal, para identificar as taxas de mortalidade nas MPEs no Brasil e as principais causas que a condicionam (ressalta-se que o que o Sebrae chama de causas é entendido nesta tese como sintomas). A pesquisa apurou empresas constituídas em 2000, 2001 e 2002, cuja classificação de porte foi feita pelo critério do número de empregados. O plano amostral consistia de 5.727 empresas identificadas nas Juntas Comerciais do país, rastreadas por busca aos telefones, visitas aos locais, pesquisas na RAIS, pesquisas na

vizinhança e no endereço dos sócios. Depois de rastreados os dados, a etapa seguinte consistiu na coleta dos questionários, em que se obtiveram 20% de entrevistas validadas. O tratamento dos dados resultou em informações relativas às taxas de mortalidade das MPEs nacionais.

Nova pesquisa foi publicada em 2005, também pelo Sebrae, cuja relação de empresas foi obtida de duas formas: (1) a partir de dados da Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP) referentes a 30 municípios do estado; (2) sorteio de clientes cadastrados no Sebrae-SP durante janeiro de 1999 a dezembro de 2003. Nesse caso, o índice de respostas foi maior, ou seja, 74% das 4.650 empresas abertas entre 1999 e 2003.