Planeamento e Controlo das Operações

Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:

 Perceber o problema da Programação de Pessoal nos Serviços.  Aplicar a filosofia JIT aos Serviços.

 Desenvolver estratégias das Operações nos Serviços.

Um programa é um esquema para a realização de actividades, utilizando recursos ou atribuindo instalações. A finalidade da Programação das Operações, é desagregar o Plano Director da Produção em actividades faseadas por semana, dias ou horas, ou por outras palavras, especificar em termos precisos, a carga de trabalho do sistema produtivo planeada a muito curto prazo. O Controlo das Operações implica a monitorização do progresso das ordens de trabalho e, quando necessário, acelerar ordens ou ajustar a capacidade do sistema para garantir que o programa director seja cumprido.

O problema da programação na maioria das Organizações de Serviços gira em torno do estabelecimento dos níveis de pessoal e da programação da semana de trabalho. Isto contrasta com a indústria transformadora, onde o foco da programação das operações se centra nos materiais.

Neste ponto serão apresentados dois exemplos da forma como a programação do pessoal pode ser realizada no sector bancário e na enfermagem.

Estabelecimento dos níveis de Pessoal no Sector Bancário

Este exemplo mostra como as operações dos Serviços centrais e de logística dos grandes bancos estabelecem um plano de pessoal. Basicamente, a gestão pretende estabelecer um Plano de Pessoal que requeira o menor número de funcionários para executar a Carga de Trabalho Diária e que minimize a diferença entre o output real e o output planeado.

Para estruturar o problema, a administração do banco define os inputs (cheques, extractos, documentação de investimentos, etc.) como produtos que são encaminhados através de diferentes processos ou funções (recepção, classificação, codificação, etc.).

Para resolver o problema, é efectuada uma previsão da procura mensal por produto para cada função. Esta previsão é convertida em horas de trabalho necessárias, por função, que, por sua vez, são convertidas em funcionários necessários por função.

Estes valores são organizados em tabelas, somados e ajustados por um factor de férias e absentismo, para dar as horas planeadas. Estas horas são depois divididas pelo número de horas do dia de trabalho, no sentido de calcular o número de funcionários necessários. Isto dá-nos as horas diárias de pessoal necessárias, conforme apresentado na Figura 10.

Função

Recepção Pré-processo Microfilme Verificar Totais

Produto Volume

Diário P/H Hpad P/H HPad P/H HPad P/H HPad HPad

Cheques 2000 1000 2,0 600 3,3 240 8,3 640 3,1 16,7 Extractos 1000 __ __ 600 1,7 250 4,0 150 6,7 12,4

Notas 200 30 6,7 15 13,3 __ __ __ __ 20,0

Investimentos 400 100 4,0 50 8,0 200 2,0 150 2,7 16,7

Colecções 500 300 1,7 __ __ 300 1,7 60 8,4 11,8

Horas Totais necessárias 14,4 26,3 16,0 20,9 77,6 Vezes 1,25 (absentismo e férias) 18,0 32,9 20,0 26,1

Dividido por 8 horas é igual ao

pessoal necessário

2,3 4,1 2,5 3,3

P/H: índice de produção por hora; Hpad: horas padrão necessárias

Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias

(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Obtém-se assim a base de um Plano de Pessoal por departamento que lista os funcionários necessários, os funcionários disponíveis, a diferença e as acções da administração à luz da diferença. É o que se pode observar na Figura 11.

Função Pessoal

necessário

Pessoal disponível

Diferença Acções da Administração

Recepção 2,3 2,0 - 0,3 Utilização de horas

extraordinárias Pré-

processamento

4,1 4,0 - 0,1 Utilização de horas

extraordinárias Microfilme 2,5 3,0 + 0,5 Utilização do excesso para

verificação Verificação 3,3 3,0 - 0,3 Obter 0,3 do Microfilme

Figura 11: Plano de Pessoal

(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

Adicionalmente à sua utilização no planeamento do dia a dia, as horas necessárias e o Plano de Pessoal fornecem informações para a programação de funcionários

individuais, para controlar as operações, para comparar a utilização de capacidades com outras filiais e para abrir novas filiais.

Distribuição e Programação do Pessoal de enfermagem

A distribuição eficaz do pessoal de enfermagem passa por definir um procedimento que permita a obtenção do equilíbrio entre a dimensão do pessoal de enfermagem e a procura prevista de doentes (afluência de doentes à Urgência de um hospital). Um dos procedimentos utilizados para o efeito é proposto por Abernathy, Baloff e Hershey, denominado por orçamentação agregada. Este procedimento é baseado em várias actividades interrelacionadas e tem comooutput principal um programa de curto prazo.

Os hospitais são confrontados com vários problemas práticos graves na obtenção de um orçamento agregado eficaz, que implique custos reduzidos. Na Figura 12 estão indicadas algumas das dificuldades com que os hospitais são confrontados, bem como possíveis soluções para os resolver.

Problema Solução Possível

Exactidão da previsão da carga de doentes

 Previsões frequentes e elaboração de orçamentos correctivos mensalmente.

 Controlar rigorosamente as procuras sazonais, doenças contagiosas e ocupação actual.

Previsão da disponibilidade do pessoal

de enfermagem

 Desenvolver padrões de trabalho do pessoal de enfermagem para cada nível de procura possível (exige a recolha e análise sistemática de dados).

Complexidade e tempo para elaborar orçamentos

correctivos

 Utilizar aplicações informáticas disponíveis.

Flexibilidade na programação

 Recorrer a pessoal variável. Fixar níveis regulares de pessoal um pouco acima do mínimo e absorver a diferenças com pessoal “flutuante” com múltiplas especializações, pessoal empart-timee horas extraordinárias.

Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem

Embora em alguns hospitais ainda sejam utilizados métodos por tentativas na elaboração dos seus programas, os especialistas em gestão têm vindo a aplicar, de forma crescente, técnicas de optimização ao problema com algum nível de sucesso. Um dos modelos já desenvolvidos, baseado na programação linear, assume uma procura de cuidados de enfermagem conhecida, de curto prazo (três a quatro dias), e desenvolve um padrão de atribuição de pessoal que:

 Especifica o número de enfermeiros/enfermeiras de cada especialidade a ser atribuído às enfermarias e turnos de enfermagem;

 Responde aos constrangimentos de capacidade total do pessoal de enfermagem;

 Permite substituições limitadas de tarefas entre o pessoal; e

 Minimiza o custo da falta de cuidados de enfermagem para o período de programação.

4.2 JIT para os Serviços

4.2.1

Como é que o JIT se aplica aos Serviços

Apesar de existirem muitas diferenças entre a produção dos Serviços e a produção dos bens materiais/industriais, estas actividades partilham os atributos mais básicos da produção. Ambas utilizam processos que acrescentam valor aos inputs básicos para criar o produto ou Serviços finais.

O JIT (Just-in-Time) é normalmente definido como uma filosofia de operação que tem, como objectivo principal, a eliminação de desperdícios. Desperdício é qualquer coisa para além da quantidade mínima de equipamento, materiais, peças, espaço e tempo dos trabalhadores, que é essencial para acrescentar valor ao produto ou ao Serviço. Valor é a funcionalidade, utilidade ou importância, tal como é entendida pelo cliente.

O JIT pressupõe a produção de precisamente as unidades necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário, com o objectivo de conseguir um

desempenho de acordo com o programa definido, aplicando-se principalmente a processos de produção repetitivos.

A Figura 13 mostra em que consiste a filosofia JIT, o que faz, o que é necessário e o que pressupõe.

Figura 13: Just-in-Time

(Fonte: Chase e Aquilano, 1989)

O JIT concentra-se nos processos, não nos produtos. Pode ser aplicado a qualquer grupo de processos, desde a produção de bens materiais até à produção de Serviços. O objectivo do JIT é abordado testando cada fase do processo de produção para determinar se este acrescenta valor ao produto ou Serviço. Se as fases não acrescentarem valor, então o processo é candidato à remodelação. Desta forma, a produção de processos tenderá a melhorar gradual e continuamente.

Tanto a produção de bens materiais como a produção de Serviços podem ser melhoradas com o JIT, porque ambas são sistemas de processos de produção e porque o JIT é essencialmente uma filosofia de eliminação de desperdícios orientada para o processo. Os princípios do JIT para a melhoria dos processos devem aplicar-se igualmente num sistema de Serviços.

 Filosofia de Gestão;

 SistemaPullatravés da fábrica.

O QUE É O QUE FAZ

 Combate o desperdício (tempo, stocks,sucata, etc.);

 Expõe problemas e estrangulamentos;

 Consegue uma produção linear.