Biblioteca Digital do IPG: Produtividade e Qualidade nos Serviços

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(1)Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. Volume. Isabel Morais. Produtividade e Qualidade nos Serviços Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Ficha Técnica Título Colecção Volume Autor Ano Edição. Produtividade e Qualidade nos Serviços Gestão da Produtividade e da Qualidade 21 Isabel Morais 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(3) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ Índice. Página. Capítulo 1 Produtividade nos Serviços 1.1 Natureza e importância dos Serviços 1.1.1 Introdução 1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços 1.1.2.1 Principais características dos Serviços 1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços 1.1.2.3 Tipos de Serviços 1.1.3 O negócio dos Serviços e os Serviços internos 1.1.4 Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento 1.2 Classificação operacional dos Serviços 1.2.1 Núcleo Técnico 1.2.2 Efeito nas Operações 1.2.3 Implicações para as Operações 1.2.4 Aplicação do Conceito 1.3 Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso Questões para Discussão. 1 1 1 2 2 3 5 6 7 8 10 10 13 14 16 19. Capítulo 2 Matriz para a concepção de um Sistema de Serviços 2.1 Utilização estratégica da Matriz 2.2 Projecto de criação de um Serviço 2.3 Opções de concepção de Sistemas 2.3.1 Substituição de Pessoas por Tecnologia. 20 24 26 29 29. 2.3.2 Aumentar o envolvimento do Cliente 2.3.3 Colocar o Cliente em primeiro lugar Questões para Discussão. 31 31 33. Capítulo 3 Localização de instalações de Serviços 3.1 Introdução 3.2 Localização de Postos de Serviços – um Método Heurístico 3.3 Impacto das TIC e da Globalização Questões para Discussão. 34 34 35 39 40. Capítulo 4 ii.

(4) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ Planeamento e Controlo das Operações 4.1 Programação de Pessoal nos Serviços 4.2 JIT para os Serviços 4.2.1 Como é que o JIT de aplica aos Serviços 4.2.2 Como é que os princípios JIT se adequam aos Serviços 4.2.3 Técnicas JIT adequadas aos Serviços 4.3 Estratégia das Operações nos Serviços Questões para Discussão. 41 41 45 45 47 51 57 61. Capítulo 5 Qualidade dos Serviços 5.1 Satisfação dos Clientes e Qualidade dos Serviços 5.1.1 Critérios de Avaliação da Qualidade 5.1.2 Avaliação da Qualidade dos Serviços 5.1.3 Modelo SERVQUAL 5.1.4 Medição da Qualidade dos Serviços Questões para Discussão. 62 62 63 64 66 67 72. Bibliografia. 73. iii.

(5) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Índice de Figuras. Página. Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos. 4. Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de. 9. contacto necessário para criar o produto do Serviço Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e. 11. reduzido Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços. 14. Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos. 15. Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto. 17. intenso Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços. 21. Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de. 27. esquina Figura 9: Distância, população e ponderação relativas. 36. Figura 10: Horas de Pessoal diárias necessárias. 43. Figura 11: Plano de Pessoal. 43. Figura 12: Problemas gerais na programação do Pessoal de enfermagem. 44. Figura 13: Just-in-Time. 46. Figura 14: Princípios do JIT. 47. Figura 15: Técnicas JIT. 51. Figura 16: Ajustamentos nos Sistemas de Produção de Serviços. 58. Figura 17: Metodologia de tomada de decisões gerais para a determinação. 59. da estratégia do Sistema de Serviços Figura 18: Critérios de apreciação da Qualidade de Produtos e Serviços. 63. Figura 19: Percepção da Qualidade do Serviço pelo Consumidor. 65. Figura 20: Modelo SERVQUAL. 66. Figura 21: Modelo de Excelência da EFQM. 68. iv.

(6) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Capítulo 1. Produtividade nos Serviços. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Perceber o conceito de Serviço.  Distinguir diferentes tipos de Serviços.  Identificar as fases que conduzem à concepção de um Serviço.  Distinguir entre Serviços de contacto intenso e Serviços de contacto. reduzido.  Identificar Estratégias de redução e de melhoria dos contactos com. os Clientes.. 1.1. Natureza e importância dos Serviços 1.1.1 Introdução. Consagrar um módulo à Produtividade e Qualidade nos Serviços, justifica-se, essencialmente, pela seguinte razão: os Serviços vêm assumindo uma importância crescente nas economias dos países desenvolvidos. Em Portugal, a situação não é diferente dos restantes países ocidentais e há uma convicção generalizada de que um dos pilares do desenvolvimento económico do país é o sector dos serviços. O peso que as despesas com a saúde, a protecção da velhice, o ensino, a cultura e o lazer assumem nos orçamentos familiares é crescente. As actividades económicas ligadas ao turismo, à ocupação dos tempos livres, à segurança de pessoas e bens, às. 1.

(7) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ aplicações financeiras, à restauração, às comunicações, às tecnologias de informação e outras, têm um peso crescente na actividade económica, quer pelo volume de negócios que representam, quer pela ocupação de mão-de-obra que proporcionam.. 1.1.2 Conceito de Serviço e a Especificidade dos Serviços 1.1.2.1 Principais características dos Serviços Os Serviços apresentam algumas características particulares distintas dos produtos. Destacam-se quatro características nos Serviços:  Os Serviços são imateriais. Antes da compra ou consumo de um produto, o mesmo pode ser observado e experimentado. Pode-se fundamentar a opção de compra de um automóvel, por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores, conduzindo-o e observando as suas performances técnicas. Não é o que acontece com o serviço após venda prestado por um concessionário. O carácter intangível de um serviço não permite que aquele seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente física e material que permita observação e análise prévias. É preciso utilizar um Serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos consumidores.  Os Serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá, de um iogurte Danone ou de uma aparelhagem de som Sony, desconhece onde, por quem e quando o produto foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas no tempo e no espaço pelos actores deste processo: a produção, a distribuição e o consumo (ou utilização). Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passageiros de Lisboa para Nova Iorque, a produção do serviço em terra e a bordo, a distribuição e o consumo, fazem-se de forma simultânea. O que significa que,. 2.

(8) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ para os Serviços, a “fábrica” é o ponto de venda, o local onde se encontram os consumidores/utilizadores, onde a produção e o consumo são simultâneos. Como consequência, os serviços não podem ser armazenados, o que coloca algumas dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura.  A produção da generalidade dos Serviços pressupõe uma relação directa entre o Cliente e o Pessoal em Contacto. No exemplo anterior, o consumidor está em relação física com o prestador de serviços. Noutros casos, o serviço é realizado à distância (venda por correspondência, venda por Internet, banco directo) e/ou por intermédio de uma máquina (distribuidor automático de bebidas) ou de outro suporte material (serviço de telefone, distribuição de electricidade, gás e água).  A qualidade dos Serviços é heterogénea. Um consumidor de serviços contribui para a qualidade desse serviço, pelo seu bom ou mau humor, pelo seu grau de exigência, pela sua competência, pela sua experiência, pela forma como se envolve no acto de produção e consumo do serviço. Cada cliente é diferente, pelo que um serviço é menos homogéneo do que um produto industrializado. Relativamente a este, pode-se controlar a sua qualidade à saída das cadeias de produção e pode-se determinar com grande precisão se o produto está nas condições exigidas. Este é um processo muito mais difícil de concretizar para os serviços.. 1.1.2.2 Fronteiras entre Produtos e Serviços  Há uma relação de continuidade entre os Produtos e os Serviços. Não se pode dividir o mundo das vendas em dois universos distintos: o dos produtos e o dos serviços. Por um lado, porque há cada vez mais serviços associados à venda e ao consumo dos produtos (logística da distribuição, conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de apoio a consumidores durante a utilização do produto, resposta a reclamações,. 3.

(9) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ entre outros). Por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para a transformação/identificação do conceito de produto em prestação de serviço. Na Figura 1, agrupam-se os serviços e os produtos em quatro categorias: os serviços puros, os serviços com uma forte componente material, os produtos puros e os produtos com uma forte componente de serviços. Serviços puros     . Médico Consultor Professor Cabeleireiro Trabalho temporário. Serviços com forte componente material  Aluguer de automóvel  Hotelaria  Transporte aéreo. Produtos com forte componente de Serviços  Compra de automóvel  Televisão por cabo  Informática. Produtos puros  Gasolina em livre serviço  Pastelaria  CD áudio. Figura 1: Categorias de Serviços e Produtos (Fonte: Lindon et al., 2004). No entanto, estas categorias não são rígidas. Por exemplo: . A compra de um apartamento é uma aquisição de um produto puro; mas a aquisição de um apartamento com um contrato de gestão para aluguer e manutenção, faz dele um produto com uma forte componente de serviço.. . A compra de um automóvel é entendida como um produto com forte componente de serviços, enquanto que o aluguer de longa duração (ALD) é um serviço com uma forte componente material..  Os Serviços de grande consumo e os Serviços Business to Business. Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços destinados a particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se dirigem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de limpezas industriais).  Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos. O Serviço de Base corresponde à primeira vocação da empresa. Para a CP, por exemplo, é o transporte de passageiros e de mercadorias. Os Serviços Periféricos podem ser analisados em Serviços Facilitadores e Serviços Diferenciados.. 4.

(10) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ Os Serviços Facilitadores permitem a prestação dos Serviços de base, podendo ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a bilheteira ou as reservas, no caso da CP. Os. Serviços. Diferenciadores. são,. como. o. nome. indica,. serviços. complementares que são um plus para os clientes: o serviço de restauração, o telefone a bordo e a venda de jornais e revistas para os clientes da CP. Os Serviços de Base e os Serviços Periféricos não são rígidos. Os Serviços Diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem, portanto, ser objecto de uma inovação constante (A TAP coloca ao dispor dos seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo, e o Navigator, o programa do passageiro frequente). O que em dado momento é disponibilizado como um serviço suplementar, tende a integrar-se no Serviço de Base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua inexistência nesses mesmos hotéis.. 1.1.2.3 Tipos de Serviços Existem diversas abordagens diferenciadas neste domínio, em função do conceito de Serviço defendido pelo respectivo autor. É pertinente fazer referência às sete categorias de Serviços propostas por Lovelock, que são as seguintes: . Produtos de consumo tangíveis, com uma forte e inseparável componente de serviço. Esta categoria inclui os estabelecimentos de restauração, serviço de fornecimento de água, gás e electricidade, etc.. . Serviços de aluguer (rental e leasing) para bens individuais, onde o consumidor tem o uso exclusivo o bem mas não detém a posse legal do mesmo durante o período de aluguer. São exemplos os automóveis, as casas, as televisões, etc.. 5.

(11) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ . Serviços nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar uma instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou participa num acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos hotéis, serviços postais, telefónicos, transportes públicos, espectáculos, museus, etc. (A DHL. Worldwide Express é líder mundial de transporte expresso de encomendas e documentos.) . Serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o input chave consiste nas capacidades humanas, embora estas sejam praticadas. em. instalações. Como exemplos temos serviços médicos,. tradutores, advogados, bombeiros, especialistas de beleza, etc. . Serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens por eles possuídos, como por exemplo, jardinagem, limpeza de casas, lavandaria, parques de estacionamento de automóveis, estações de serviços, etc.. . Serviços sem um impacto imediato mas dirigidos para a protecção e gestão dos bens possuídos pelo consumidor. Estes serviços incluem consultoria em questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca, polícia e segurança, etc.. . Conjunto de serviços envolvendo um complexo package quer de serviços de carácter profissional, quer de instalações. São exemplos, inscrição e participação de um aluno num curso universitário, participação numa excursão turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.. 1.1.3. O negócio dos Serviços e os Serviços internos. Os problemas da gestão das operações nos serviços surgem em dois contextos organizacionais amplos:. 6.

(12) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________  Negócio dos Serviços: gestão das Organizações em que a actividade principal exige interacção com o cliente para produzir o serviço. Estes incluem serviços correntes tais como bancos, companhias de aviação, hospitais, gabinetes de advogados, lojas de venda a retalho, restaurantes, etc. Dentro desta categoria pode fazer-se uma distinção fundamental: serviços localizados em instalações, onde o cliente tem de ir para ser servido, e serviços ao domicílio, onde a produção e o consumo ocorrem no ambiente do cliente (por exemplo, serviços de limpeza e de reparação). A tecnologia tem permitido transferir muitos dos serviços localizados em instalações, para serviços ao domicílio. Carrinhas de serviço dentário levam o dentista a nossas casas, algumas empresas de reparação de automóveis têm carros de assistência, o telemarketing transporta o centro comercial ao televisor das nossas casas.  Serviços internos: gestão dos serviços necessários para apoiar as actividades de uma Organização. Estes serviços incluem funções tais como o processamento de dados, contabilidade, engenharia e manutenção. Os seus clientes são os diversos departamentos dentro da Organização que necessitam destes serviços. Acidentalmente, não é invulgar que um serviço interno comece a oferecer os seus serviços para fora da Organização mãe e se torne um prestador de serviços ao exterior. Ao longo deste módulo enfatizamos o negócio dos serviços, mas a maioria das ideias aplicam-se igualmente aos serviços internos.. 1.1.4. Concepção do Serviço e fases de desenvolvimento. Iniciar uma actividade de serviços passa normalmente pela seguinte sequência: a) Geração da ideia: Que nicho de mercado não está preenchido? b) Definição do pacote de Serviços: Quais as características tangíveis e intangíveis que definem o serviço?. 7.

(13) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ c) Selecção do processo: Como vai ser produzido o pacote de Serviços? d) Trabalhadores necessários: Quais os postos de trabalho e que qualificações são necessárias? e) Necessidades de instalações: Quantas instalações são necessárias e onde devem situar-se? Diversos factores importantes distinguem a sequência de desenvolvimento de um Serviço da de um Produto. Primeiro, o processo e o produto têm de ser desenvolvidos simultaneamente; de facto, nos serviços, o produto é o processo. Segundo, embora o equipamento e o software que suportam um serviço possam ser protegidos por patentes e direitos de autor, as operações de um serviço em si mesmas não têm a protecção legal comum à protecção de bens. Terceiro, o pacote de serviços, mais do que um bem definido, constitui o principal output do processo de desenvolvimento. Quarto, muitas áreas do pacote de serviços são, frequentemente, definidas pela formação dada às pessoas antes de se tornarem parte da Organização de serviços. Em particular, nas Organizações de serviços profissionais, tais como firmas de advogados e hospitais, é necessária certificação prévia para a obtenção de emprego. Quinto, muitas Organizações de serviços podem mudar os serviços oferecidos virtualmente de um dia para o outro. Organizações de serviços de rotina tais como barbearias, lojas de venda a retalho e restaurantes, têm esta flexibilidade.. 1.2 Classificação operacional dos Serviços Os sistemas de serviços são geralmente classificados de acordo com o serviço que proporcionam (serviços financeiros, serviços de saúde, serviços de transportes, etc.). Estas classes, embora úteis na apresentação de dados económicos agregados, não são especialmente apropriadas para fins de gestão das operações porque dizem muito pouco acerca do processo. Contrastando, na indústria transformadora há termos significativos para classificar as actividades (tais como produção descontínua ou contínua) que, aplicados a um conjunto fabricado, prontamente. 8.

(14) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ orientam a essência do processo. Embora seja possível descrever os serviços nos mesmos termos, necessitamos de uma informação adicional para reflectir o facto de o cliente estar directamente envolvido no sistema de produção. Aquela informação que distingue operacionalmente um sistema de serviço de outro em termos da sua função produção é o grau de contacto com o cliente com a criação do serviço. O serviço pode ir do serviço puro, onde o cliente faz parte continuamente do sistema de serviço (por exemplo, nos salões de beleza), ao outro extremo onde a maioria do serviço é realizado sem o cliente (por exemplo, as seguradoras e os serviços de correio). Este último caso é muito semelhante à produção de bens e por isso é designado por serviço semi-fabrico. No intervalo estão os serviços mistos, onde a interacção com o cliente ocorre ocasionalmente para clarificação e/ou autorização (por exemplo, as oficinas de reparação de automóveis). O contacto com o cliente significa a presença física do cliente no sistema, e a criação do serviço refere-se ao processo de trabalho que conduz à execução do próprio serviço. O grau de contacto pode ser, nesta asserção, definido aproximadamente como a percentagem de tempo que o cliente deve estar presente no sistema em relação ao tempo total de realização do serviço. Na generalidade, quanto maior for a percentagem do tempo de contacto entre o cliente e o sistema de serviço, maior é o grau de interacção entre os dois durante o processo de produção. A partir desta concepção, retira-se que os sistemas de serviços com um elevado grau de contacto com os clientes são mais difíceis de controlar do que os de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto intenso, como os referidos na Figura 2, o cliente pode afectar o prazo de execução, a natureza exacta do serviço e a. qualidade, uma vez que o cliente tende a envolver-se no próprio processo.. 9.

(15) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ Nos sistemas de contacto reduzido, por definição, a interacção do cliente com o sistema é pouco frequente ou curta e por isso afecta pouco o sistema durante o processo de produção. Serviços puros (contacto intenso). Serviços mistos (contacto médio). Semi-fabrico (contacto reduzido). Centros de diversão Centros de saúde Hotelaria Transportes públicos Estabelecimento de venda a retalho Escolas Serviços pessoais Cadeias Centro de cópias. Sucursais de: Sedes de: Instituições financeiras Instituições financeiras Governo Governo Empresas de Informática Agências publicitárias Firmas de advogados Empresas imobiliárias Agências publicitárias Firmas de advogados Empresas imobiliárias Lojas de venda a grosso Serviços de parqueamento Serviços postais Corpos de polícia e bombeiros Serviços de Serviços de limpeza encomenda postal Empresas de mudanças Agências de notícias Oficina de reparações Laboratórios de pesquisa Figura 2: Classificação dos Sistemas de Serviços em função do grau de contacto necessário para criar o produto do Serviço (Fonte: Chase e Aquilano, 1989). 1.2.1. Núcleo Técnico. Uma forma de compreender a relação entre as actividades de contacto intenso. versus actividades de contacto reduzido é que um sistema de contacto reduzido tem a capacidade de separar as operações e isolar o “núcleo técnico” do meio envolvente, enquanto tal não acontece com o sistema de contacto intenso. Como um investigador chamou à atenção “O núcleo técnico tem de ser capaz de operar como se o mercado absorvesse uma categoria simples de produto a um ritmo contínuo com a qualidade especificada”. De facto, a protecção da produção de influências exteriores é um objectivo generalizado da concepção de sistemas de fabrico.. 1.2.2. Efeito nas Operações. Porque é que é importante determinar em que medida o contacto com o cliente é necessário para proporcionar um Serviço? Porque esse contacto tem influência em todas as decisões que o gestor da produção tem de tomar.. 10.

(16) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ A Figura 3 aponta algumas das decisões chave na concepção do Sistema de Serviços. Decisão Localização da instalação. Implantação da instalação. Concepção do produto. Concepção do processo. Programação. Planeamento da produção. Formação de trabalhadores. Controlo da Qualidade. Prazos standard. Pagamento de salários. Planeamento da capacidade. Previsão. Sistema de contacto intenso. Sistemas de contacto reduzido. As operações têm que estar perto do cliente.. As operações têm que ser colocadas perto de fornecedores, transporte ou mão-de-obra. A instalação deve centrar-se na eficiência da produção.. A instalação deve acomodar as necessidades e expectativas físicas e psicológicas do cliente. O meio envolvente bem como o produto físico definem a natureza do serviço. As fases do processo de produção têm um efeito directo, imediato no cliente. O cliente está no programa de produção e tem que ser processado. As encomendas não podem ser armazenadas, pelo que a regularização do fluxo de produção terá como resultado uma quebra no negócio. A força de trabalho directa constitui uma parte importante dos serviços e por isso deve ser capaz de interagir bem com o público. Os standards de qualidade estão frequentemente nos olhos do observador e por isso são variáveis. O tempo de serviço depende das necessidades do cliente e por isso os prazos standard são inerentemente definidos. O output variável requer sistemas de salários baseados no tempo. Para evitar perdas de vendas a capacidade tem que ser fixada de forma a corresponder à procura máxima. As previsões são a curto prazo, orientadas pelos prazos.. O cliente não está no meio envolvente, por isso o produto pode ser desenvolvido com menos atributos. O cliente não está envolvido na maioria das fases do processo. O cliente está preocupado principalmente com as datas de conclusão do serviço. É possível manter ordens em atraso e regularizar a produção.. A força de trabalho directa necessita de ter apenas formação técnica.. Os standards de qualidade são geralmente mensuráveis e, por isso, fixos. O trabalho é realizado mediante pedidos dos clientes, pelo que os prazos standard podem ser rigorosos. Um output “fixável” permite sistemas de salários baseados no output. Um output armazenável permite capacidade a um nível de procura médio. As previsões são a longo prazo, orientadas pelo output.. Figura 3: Principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido (Fonte: Chase e Aquilano, 1989). Os pontos referidos nesta figura conduzem a quatro generalizações acerca das duas classes de sistemas de serviços (sistemas de contacto intenso e sistemas de contacto reduzido): 11.

(17) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ . Primeiro, os sistemas de contacto intenso são mais incertos nas operações do dia a dia, uma vez que o cliente pode a todo o momento introduzir um. input (ou causar uma ruptura) no processo de produção. Mesmo nos sistemas de contacto intenso com produtos e processos relativamente especificados, o serviço pode ser personalizado. Por exemplo, um programa de uma sala de operações será interrompido para atender a uma operação de urgência. . Segundo, a menos que o sistema funcione só com base em marcações, é apenas por acaso que a capacidade, num sistema de contacto intenso, satisfaz a procura num dado momento. O gerente de um supermercado, de uma dependência bancária, ou de um parque de diversões só estatisticamente pode prever o número de pessoas que lhe solicitarão um serviço. Assim, empregar o número certo de funcionários depende também de uma probabilidade. Por outro lado, os sistemas de contacto reduzido, dispõem de condições para aproximar a oferta da procura dos seus serviços, uma vez que o trabalho a ser realizado (formulários a preencher, análise ao volume de crédito, ou expedição de móveis) pode ser realizado adoptando um programa orientado para os recursos que permita uma equivalência directa entre o produtor e o produto..  Terceiro, por definição, as qualificações necessárias da mão-de-obra nos. sistemas de contacto intenso, são caracterizadas por uma componente significativa de relações públicas. Qualquer interacção com o cliente torna, de facto, os trabalhadores directos parte do produto e, por isso, a sua atitude pode afectar a apreciação do cliente em relação ao serviço prestado.  Finalmente, os sistemas de contacto intenso estão muito mais dependentes do tempo que os sistemas de contacto reduzido. Nos sistemas de contacto intenso raramente é possível agrupar encomendas, uma vez que poucos minutos de atraso ou desrespeito pelas filas de espera têm um efeito imediato no cliente. De facto, um tratamento preferencial “injusto” numa fila de uma bilheteira provoca frequentemente reacções desagradáveis que nunca se verificarão se for utilizado o mesmo tratamento preferencial. 12.

(18) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ “injusto” numa agência de bilhetes distante onde os clientes não se apercebem se houve ou não tratamento preferencial.. 1.2.3 Implicações para as Operações Podem ser retiradas várias implicações das diferenças entre sistemas de contacto intenso e reduzido:  A racionalização das operações de contacto intenso só pode ser realizada até certo ponto. Enquanto os dispositivos tecnológicos podem ser utilizados em substituição de algumas tarefas realizadas por trabalhadores de contacto directo, o comportamento dos trabalhadores, o meio envolvente das instalações e a atitude do cliente determinam, em última análise, a Qualidade do Serviço experimentado.  A distinção apresentada frequentemente entre serviços lucrativos e não lucrativos tem pouco ou nenhum significado do ponto de vista da gestão da produção. Uma repartição sem fins lucrativos pode funcionar tão eficientemente como uma repartição que tenha objectivos lucrativos; reciprocamente, uma delegação com contacto intenso com fins lucrativos está sujeita às mesmas limitações intrínsecas, na sua eficiência, que a semelhante não lucrativa.  Sempre que possível, deve ser feita uma distinção entre os elementos de contacto intenso e reduzido de um sistema de serviço. Isto pode ser feito com uma separação de funções: as actividades de contacto intenso devem ser realizadas por um grupo de pessoas e as de contacto reduzido por outro. Desta forma, pretende-se minimizar a influência do cliente no processo produtivo e proporcionar oportunidades para alcançar a eficiência nas operações onde é realmente possível.. 13.

(19) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________  Por último, a separação de funções intensifica o desenvolvimento de duas classes de trabalhadores, que contrastam em termos de qualificação e orientação: relações públicas e relações humanas para fins de contacto intenso, e técnicas e capacidades analíticas, para fins de contacto reduzido.. 1.2.4 Aplicação do Conceito As Organizações típicas de serviços têm sido classificadas em serviços puros,. serviços mistos e semi-fabrico, de acordo com o tipo dominante de serviço que proporcionam. Contudo, uma vez que os sistemas de serviços são realmente uma mistura de contactos intensos e reduzidos, podem ser seguidos os passos apresentados na Figura 4 para analisar qualquer Organização de Serviços.. 1. Identificar os pontos do sistema de serviço onde é possível e desejável uma separação – é necessário chegar a uma solução de compromisso entre a redução de custos e a perda de mercado resultante de alterações na natureza do serviço. 2. Aplicação de uma estratégia de redução do contacto onde tal for adequado. 3. Aplicação de uma estratégia de aumento do contacto onde tal for adequado. 4. Aplicação das técnicas tradicionais de aumento de eficiência (controlo da produção, engenharia industrial, etc.) para melhorar as operações de contacto reduzido. Figura 4: Passos a seguir para analisar uma Organização de Serviços (Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989). Para aplicar os passos 2, 3 e 4 são utilizados critérios heurísticos de senso comum correntemente usados (Figura 5). O interessante é que um “contacto” visual com o mundo conduz o projectista, ou o gestor do sistema, directamente a essas ideias. 14.

(20) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ Por outro lado, sem esta perspectiva, poucas Organizações estarão aptas a aplicar todas estas estratégias ou a aplicar outras. Estratégias de redução de contactos  Tratamento cara-a-cara apenas em casos excepcionais; todas as outras transacções por telefone ou, melhor ainda, pelo correio ou pela Internet.  Utilizar sistemas de reserva ou marcação.  Descentralizar utilizando quiosques com uma pessoa para tratar as informações (este procedimento alivia a pressão sobre a instalação principal).  Utilizar pontos de entrega tais como caixas automáticas.  Levar o serviço ao cliente através de rondas postais ou escritórios móveis.  Utilizar um recepcionista móvel ou tabuletas fora da instalação para servirem de tampão ou para facilitarem o acesso à informação. Estratégias de melhoria de contactos  Sistemas de senhas numeradas.  Para os contactos, utilizar os trabalhadores vocacionados para lidar com pessoas e com conhecimento dos processos e políticas do sistema de serviços.  Manter um horário de trabalho consistente.  Separar o escritório do balcão de atendimento ao público, não permitir intervalos no trabalho à frente do cliente.  Providenciar esquemas e avisos de filas para indicar os canais dos serviços standards e especializados. Estratégias de melhoria dos contactos reduzidos (para escritório oculto ou escritório central)  Estabelecer pontos de controlo para os artigos à entrada e saída dos departamentos (tempos de espera e quantidades para controlar o material em curso de fabrico e proporcionar uma base para planeamento de capacidades).  Processar artigos standards em linha de montagem; artigos especializados como tarefas globais.  Utilizar conceitos baseados na produção tais como prazos standards, centros de custo, técnicas de controlo por amostragem e critérios de planeamento e expedição orientados para os recursos. Figura 5: Estratégias de redução e de melhoria de contactos (Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989). 15.

(21) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. 1.3. Uma visão sistemática dos Serviços de contacto intenso. A Figura 6 mostra as componentes e actividades principais das operações de um Serviço de contacto intenso e o papel do Gestor de Operações de serviços na sua coordenação. Começando na parte inferior da figura, vemos o Pacote de Serviços – que é a combinação de elementos e benefícios tangíveis e intangíveis que se combinam para caracterizar um Serviço. O pacote de serviços deriva da estratégia de negócio da empresa e deve reflectir os objectivos da qualidade e de custos da empresa. Podemos definir as características específicas do pacote de serviços, da seguinte forma: 1. Instalações de apoio: recurso físicos que devem estar em condições antes de se poder oferecer o serviço. Exemplos: campo de golfe, teleférico, hospital, avião, etc. 2. Meios auxiliares: material comprado ou consumido pelo comprador ou artigos fornecidos pelo consumidor. Exemplos: tacos de golfe, skis, alimentos, peças de substituição para automóveis, documentos legais, medicamentos, etc. 3. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente observáveis pelos sentidos e que consistem no essencial ou intrínseco do serviço. Exemplos: a qualidade do ensino, a suavidade da estrada, tempo de resposta do corpo de bombeiros, etc. 4. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o consumidor pode sentir apenas vagamente ou prestações complementares ao serviço. Exemplos: o. status de um grau académico de uma faculdade ou instituto de renome; o sigilo bancário ou a reparação de automóveis na garantia.. 16.

(22) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Consumidor chega (input). Processo dos Serviços. Consumidor parte (output). Medição de critérios. Interface consumidor fornecedor. Controlo. Percepção da localização das necessidades. Controlo. Gestor das Operações de Serviços. Procura dos Consumidores. Pessoal dos Serviços. Função de Produção: controlar o processo Alterar a procura. Função de Marketing: interagir com o cliente; controlar a procura. Programas de fornecimento. Modificar quando necessário. Definir standard. Pacote de Serviços Comunicar ao cliente. Instalação de apoio Bens auxiliares Serviços explícitos Serviços implícitos. Base de Selecção. Figura 6: Uma visão sistemática das operações de um Serviço de contacto intenso (Fonte: Chase e Aquilano, 1989). 17. Avaliação. Discrição Atitudes Formação.

(23) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ O Pacote de Serviços é comunicado ao consumidor e é utilizado como base para a selecção do pessoal. As necessidades detectadas do consumidor e a acessibilidade do local geram a procura do Serviço. Esta procura resulta na entrada do cliente no processo do serviço, onde interage com o pessoal gerando o serviço. O Director das Operações do serviço está no centro das coisas - desempenhando ao mesmo tempo as funções de gestor da produção e de marketing. Esta responsabilidade dupla é a distinção principal entre a gestão de uma fábrica ou de serviços de contacto reduzido e a gestão de serviços de contacto intenso.. 18.

(24) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Identifique as principais características dos Serviços. 2. Distinga as diferentes Categorias de Serviços e Produtos. 3. Distinga Serviço de Base de Serviços Periféricos. 4. Identifique as fases de desenvolvimento de um Serviço. 5. Ao nível da concepção dos sistemas de serviços, identifique as principais diferenças entre Sistemas de contacto intenso e reduzido.. 19.

(25) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Capítulo 2. Matriz para a concepção de um Sistema de Serviços. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender a Matriz para a Concepção de Sistemas de Serviços.  Identificar as etapas de desenvolvimento de um projecto para a. criação de um Serviço.  Identificar diferentes opções de concepção de sistemas de Serviços.. 2.1 Introdução O contacto dos clientes com o sistema de serviços pode ser configurado de diversas formas. A Matriz de Concepção de Sistemas de Serviços, apresentada na Figura 7, identifica seis alternativas correntes. A linha superior da Matriz mostra três tipos de sistemas de serviços: o núcleo. protegido, que está fisicamente separado do cliente, o sistema permeável, que é penetrado pelo cliente através do telefone ou por contacto directo, e o sistema. reactivo que é penetrável e reactivo às pretensões do cliente.. 20.

(26) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Núcleo protegido. Sistema permeável. Sistema reactivo Reduzida. Elevada. Oportunidade de venda. Contacto postal. Tecnologia no local. Contacto telefónico. Especificações rigorosas cara-a-cara. Especificações indefinidas cara-a-cara. Especialização total cara-a-cara. Eficiência da produção Elevada. Reduzida Características dos trabalhadores. Técnicas de escrita. Técnicas de auxílio. Técnicas verbais. Técnicas de procedimento. Técnicas de comércio. Técnicas de diagnóstico. Foco das Operações. Manuseamento de papel. Gestão da procura. Inscrição de chamadas. Controlo do fluxo. Gestão de capacidade. Mix de clientes. Automatização do escritório. Métodos de rastreio. Bases de dados informáticas. Auxiliares electrónicos. Autoserviço. Equipas Cliente / Trabalhador. Inovações. Figura 7: Matriz de Concepção de um Sistema de Serviços (Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989). 21.

(27) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ O lado esquerdo da Matriz mostra o que pensamos ser uma proposta lógica do marketing, nomeadamente, quanto maior for o contacto maiores são as oportunidades de venda; o lado direito apresenta o impacte na eficiência da produção à medida que o cliente exerce mais influência na operação. As entradas da Matriz são opções de fornecimento do serviço, situadas em relação à oportunidade de venda, eficiência da produção e à categoria geral do serviço: . O contacto postal fornece poucas oportunidades de interacção directa e em consequência poucas oportunidades de venda, mas pode ser iniciado na ausência do cliente e, por isso, é potencialmente muito eficiente.. . A tecnologia instalada refere-se a equipamento tal como máquinas automáticas de venda e caixas automáticas localizadas nos edifícios das dependências bancárias. Uma tal tecnologia oferece uma reduzida oportunidade para vendas na base do contacto directo e, dependendo da sua localização física (por exemplo, dentro de um banco), o contacto directo pode ser necessário para assistir o cliente na sua utilização.. . O contacto telefónico tanto pode ser permeável, como protegido, dependendo de como é iniciada a comunicação e de como reage o sistema. Se as reacções às chamadas telefónicas recebidas e realizadas estão totalmente sob o controlo da empresa, estamos perante um processo altamente protegido; se quem faz a chamada pode influenciar as acções de curto prazo do sistema de um modo significativo, então é permeável; e se quem faz a chamada pode desencadear uma série importante de respostas operacionais, é reactiva.. . As especificações rigorosas no contacto referem-se àquelas situações em que há variações muito limitadas no processo do serviço – nem o cliente nem o prestador têm muita liberdade de acção na criação do serviço. Vêm à ideia os restaurantes de comida pronta a comer e a Disneylandia.. 22.

(28) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ . Especificações abertas, no caso do contacto directo, referem-se a situações onde o processo do serviço é geralmente entendido mas nas quais há opções sobre o modo como pode ser realizado ou sobre os bens físicos que dele fazem parte. São exemplos um restaurante com serviço completo ou uma agência de venda de automóveis.. . A execução total personalizada através do contacto directo refere-se a serviços presenciais em que as especificações são desenvolvidas através de um determinada interacção entre o cliente e o prestador. Os serviços legais e médicos são deste tipo e o grau de disponibilidade dos recursos do sistema para o serviço determina se o sistema é reactivo ou meramente permeável. Exemplos seriam a mobilização dos recursos de uma empresa de publicidade para a preparação de uma visita aos escritórios de um cliente importante, ou a pressa de uma equipa de cirurgia para se preparar para uma intervenção de emergência.. Ao longo da linha inferior da matriz estão listadas considerações e escolhas importantes sobre concepção para as várias opções de contacto: . Para a qualificação dos trabalhadores, as relações entre o contacto por correspondência e a formação em trabalho de escritório, tecnologia instalada e formação em assistência, e o contacto telefónico e a especialização em comunicação oral, são evidentes por si mesmas.. . A especificação rigorosa no contacto directo exige uma formação específica quanto ao procedimento, porque os trabalhadores têm que seguir a rotina na condução de um processo de elevado volume de produção, geralmente padronizado.. . As especificações abertas no contacto directo necessitam frequentemente de especialização profissional (sapateiros, desenhadores, chefes de cozinha, advogados) para finalizar a concepção do serviço. O contacto directo para a. 23.

(29) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ execução total personalizada exige a capacidade de diagnóstico do profissional para definir as necessidades ou desejos do cliente. Para colocar em evidência as operações, a gestão da procura é vital para levar o cliente a utilizar a tecnologia instalada; seguir um esquema escrito nas chamadas telefónicas estrutura o contacto verbal no sentido de uma utilização eficiente dos operadores; é necessário o controlo do fluxo para maximizar a satisfação dos clientes, que constitui a meta típica dos sistemas de “especificação rigorosa”; a gestão da capacidade é crítica quando o tempo de produção do prestador varia significativamente em virtude das especificações serem abertas; e a acumulação de clientes pode tornar-se uma preocupação dominante, se só podem ser atendidos relativamente poucos clientes, como é o caso típico dos serviços totalmente personalizados. Em inovações, o escritório electrónico é a melhoria comum de um escritório clássico; os métodos de procedimento podem ser inscrições sinaléticas para facilitar a utilização das novas tecnologias, ou mecanismos psicológicos para motivar as pessoas a utilizá-las; podem ser utilizadas bases de dados informatizadas para procurar perspectivas viáveis e personalizar as vendas por telefone; apoios da electrónica tais como unidades de verificação dos cartões de crédito e leitores ópticos para aumentar a velocidade do processo num posto de pagamento; o sistema self-service representa uma oportunidade para aliviar o cliente de alguns passos do processo, aumentando assim a utilização da capacidade; e a equipa cliente/trabalhador cria e gere o serviço personalizado como um “projecto” rigorosamente coordenado.. 2.2 Utilização estratégica da Matriz A Matriz tem uma utilização tanto operacional como estratégica. A sua utilização operacional reflecte-se na identificação da qualificação dos trabalhadores, nas. 24.

(30) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________ operações e em inovações previamente discutidas. Algumas das suas utilizações estratégicas são:  Possibilitar a integração sistemática da estratégia da produção e do marketing. As interacções tornam-se mais definidas e, pelo menos, algumas das variáveis principais do projecto são cristalizadas para fins de análise. Por exemplo, a Matriz indica que faria pouco sentido em relação às vendas investir em trabalhadores altamente qualificados se ela planeia operar utilizando especificações rigorosas.  Clarificar exactamente qual a combinação da oferta de serviços que a empresa está efectivamente a fornecer. À medida que a empresa adopta as opções de distribuição listadas na diagonal, torna-se mais diversificada no seu processo de produção.  Permitir a comparação com outras empresas no modo como os serviços específicos são distribuídos. Isto ajuda a avaliar as vantagens competitivas da empresa.  Indicar as mudanças de evolução ou do ciclo de vida que podem ser aconselhadas à medida que a empresa cresce. A evolução da prestação de serviços pode mover-se em qualquer direcção ao longo da diagonal em função de uma interacção da eficiência de vendas.  Proporcionar flexibilidade. O utilizador da matriz pode aprofundar, colocando produtos de serviços particulares de uma empresa pequena ou departamento individual, ou pode cobrir uma grande organização de serviços a um nível mais agregado.. 25.

(31) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. 2.3Projecto de criação de um Serviço Uma ferramenta útil para especificar os detalhes precisos de um serviço é o. Projecto de Serviço desenvolvido por G. Lynn Shostack. Esta autora apresenta um modelo para a criação de um Serviço, que se desenvolve em quatro passos:. 1. Identificação do Processo. 2. Isolamento dos pontos de falha. 3. Estabelecimento de tempos de execução. 4. Análise da rentabilidade. (Fonte: Chase e Aquilano, 1989). O primeiro passo para a criação do projecto consiste em delinear o processo que constitui o serviço. A Figura 8 esquematiza um serviço de engraxador. Como o serviço é simples e bem definido, o esquema é directo. Para serviços mais complexos, a definição e a identificação dos processos envolvidos pode ser difícil e dar origem a um diagrama de dimensão superior e complexo. Mesmo no processo mais simples, é vantajoso que a definição seja mais alargada; no serviço de engraxador pode ser útil especificar como é que o proprietário resolve o passo chamado polimento. A definição não significa que se mecanize o processo. Contudo, identificar os componentes de um passo ou acção revela os inputs necessários e os passos escondidos, e permite a análise, o controlo e o aperfeiçoamento. É importante estar atento aos elementos do serviço que o cliente não vê, como a compra de material aos fornecedores. Embora invisíveis, estes processos são importantes porque a sua alteração pode modificar a forma como os clientes se apercebem do serviço. Se, por exemplo, um banco refaz um programa de computador de modo a produzir um novo extracto de conta para os clientes, o banco pode afectar a sua imagem ou dar ao consumidor outra percepção do valor. Estes sub-processos são essenciais para o sucesso do serviço.. 26.

(32) Produtividade e Qualidade nos Serviços. _________________________________________________________________. Tempo padrão de execução: 2 minutos Tempo total aceitável de execução: 5 minutos. Escovar sapatos 30 segundos. Aplicar graxa 30 segundos. Pontos de falha. Visto pelo cliente. Limpar sapatos. Polir. Recolher dinheiro. 45 segundos. 15 segundos. Graxa de cor errada. Materiais (ex. graxa, pano). 45 segundos Linha de visibilidade. Produtos auxiliares Serviços e produtos auxiliares. Não visto pelo cliente mas necessário no desempenho. Seleccionar e adquirir fornecimentos. Figura 8: Projecto de criação de um Serviço para um engraxador de esquina (Fonte: adaptado de Chase e Aquilano, 1989). 27.

(33) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. Depois de esquematizados os processos envolvidos, quem concebeu o sistema pode ver agora onde é que podem existir desvios. No exemplo apresentado, o engraxador pode escolher e aplicar a graxa de cor errada. Assim, quem concebe o serviço deve estabelecer um sub-processo para corrigir este possível erro. A identificação de pontos de falha e a concepção de processos à prova de falha, são aspectos críticos. As consequências de falhas no serviço podem ser atenuadas analisando os pontos de falha na fase de concepção. Quando os projectistas e os gestores analisam antecipadamente e em conjunto os problemas potenciais, a qualidade da realização do serviço é invariavelmente mais elevada. Depois de esquematizar o perfil de um serviço, de identificar os processos e vulnerabilidades e de construir medidas para evitar falhas, o projectista tem de considerar a execução. Uma vez que todos os serviços dependem do tempo, que é normalmente o principal determinante do custo, o projectista deve estabelecer um tempo padrão de execução. Como o projecto é um modelo, a concepção deve permitir também um desvio dos tempos padrão de execução em função das condições de trabalho. A tolerância necessária, em termos de tempo, depende da complexidade da realização do serviço. No exemplo do serviço de engraxador o tempo standard de execução é dois minutos. Pesquisas mostraram que o cliente toleraria até cinco minutos de execução antes de descer o seu julgamento sobre a qualidade. O tempo aceitável de execução para o engraxador prestar o serviço é então cinco minutos. O cliente pode despender os três minutos entre o tempo padrão de execução e o aceitável, se se verificar um erro ou se o engraxador demorar muito tempo à espera, ou durante a prestação do serviço. Qualquer que seja a origem, uma demora pode afectar dramaticamente os lucros.. 28.

(34) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. Quem concebe serviços tem que estabelecer o tempo standard de execução do serviço que torne o negócio rentável e que mantenha a produtividade. Um tal. standard não só ajuda a medir o desempenho e a controlar a uniformidade e a qualidade, como também serve de modelo para a repetição do serviço em locais distintos.. 2.4. Opções de concepção de Sistemas. Embora o âmbito das alternativas de concepção de Sistemas de Serviços seja ilimitado, neste ponto apresentam-se três exemplos de opções diferentes em termos de concepção. Cada uma envolve um certo compromisso entre a eficiência da produção e a oportunidade de vendas e cada uma resulta em diferentes preocupações para a Gestão das Operações.. 2.4.1. Substituição de Pessoas por Tecnologia. A concepção do produto e selecção do processo para a venda de serviços a retalho têm sido revolucionadas pelas cadeias de fast food. Este tipo de Organizações realiza a distribuição de refeições rápidas mais como um processo de transformação do que como um processo de serviços. O interesse desta filosofia é que ela ultrapassa muitos dos problemas inerentes ao próprio conceito do serviço; isto é, o serviço implica subordinação ou subjugação do servidor ao servido; a indústria transformadora, contrariamente, evita esta conotação porque se concentra mais nas coisas do que nas pessoas. Assim, na indústria de transformação e no caso dos restaurantes fast food, a orientação é dirigida para a produção eficiente dos resultados e não para o atendimento dos clientes. Para além dos conhecimentos em marketing e finanças, os restaurantes. fast food controlam cuidadosamente a execução da função central de cada restaurante – a entrega rápida de uniformes, uma mistura de alta qualidade,. 29.

(35) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. ambiente de limpeza devidamente ordenado e de alegre cortesia. A substituição sistemática de pessoas por equipamento, combinada com a utilização da tecnologia cuidadosamente planeada e localizada, permite a este tipo de restaurantes atrair e manter uma clientela própria. Levitt, centrando-se no exemplo concreto da McDonald’s, cita vários aspectos das operações desta Organização para ilustrar o que foi exposto: . A fritadeira da McDonald’s permite cozinhar o número óptimo de batatas fritas de cada vez.. . Uma concha de boca larga é utilizada para retirar a quantidade exacta de batatas fritas de cada pedido (o empregado nunca toca no produto).. . O espaço de armazenagem é desenhado expressamente para uma combinação predeterminada de produtos dimensionados e embalados previamente. Não há espaço para qualquer prato que não tenha sido considerado no sistema logo de início.. . A limpeza é assegurada colocando grandes latas de lixo dentro e fora de cada instalação e os restaurantes maiores têm varredoras mecânicas na zona de estacionamento.. . Os hamburguers são embrulhados em papéis e caixas de cor standard.. . Através de uma atenção apurada à concepção global e ao planeamento das instalações, tudo é construído integralmente pela própria máquina da. McDonald’s, dentro da tecnologia do sistema. A única escolha possível para o prestador é operar exactamente como definido pelos projectistas.. 30.

(36) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. 2.4.2. Aumentar o envolvimento do Cliente. Contrastando com a abordagem anterior, Lovelock e Young propõem que o serviço pode ser melhorado se o cliente tiver um papel maior na realização do serviço. Caixas automáticas, postos de gasolina self-service, postos de lavagem de viaturas self-service e equipamento para fazer o café no próprio quarto em hotéis, são algumas abordagens em que o peso do serviço é deslocado para o cliente. Obviamente que esta abordagem requer algum aliciamento por parte da organização de serviços para convencer o cliente de que isso é benéfico para ele. Com este fim, os mesmos autores propuseram um conjunto de medidas, incluindo o desenvolvimento da confiança do cliente, a promoção de benefícios em termos. de custos, velocidade e conveniência e o seguimento do processo para garantir que os procedimentos estão a ser eficientemente utilizados.. 2.4.3. Colocar o Cliente em primeiro lugar. Colocar o cliente em primeiro lugar é simultaneamente uma opção de concepção e uma filosofia que pode ser aplicada com outras abordagens. O exemplo de Tom Peters que a seguir se apresenta, descreve como um grande armazém funciona com a sua filosofia do “cliente em primeiro lugar”.. 31.

(37) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________ Depois de várias visitas a um departamento de roupa masculina da loja, o fato de um cliente continuava a não “cair bem”. Ele escreveu ao presidente da empresa, que mandou um alfaiate ao emprego do cliente com um novo fato para ajustar. Quando as alterações ficaram completas, o fato foi enviado ao cliente, sem quaisquer encargos.. Este incidente passou-se na Nordstrom situada em Seattle, especializada na revenda de roupa. As suas vendas por metro quadrado são cerca de cinco vezes as de uma loja típica. Quem recebeu a carta do cliente e se apresou com urgência (com base nos. standards das outras lojas) a responder? O co-presidente da empresa. Os prestadores de primeira linha deste serviço excelente são bem pagos. A Nordstrom vive para os seus clientes e vendedores. O seu único organigrama oficial coloca os clientes no topo, seguidos dos vendedores e do pessoal de apoio às vendas. A seguir vêm os gerentes de departamento, depois os gerentes das lojas e por último a Administração. O pessoal das vendas traz religiosamente um “livro pessoal”, de acordo com Betsy Sanders, a vice-presidente que orientou, com sucesso, a penetração da firma no difícil mercado do Sul da Califórnia, onde registam informações detalhadas acerca de cada um dos seus clientes; o pessoal de vendas “sénior” bem sucedido tem frequentemente três ou quatro livros, que trazem sempre com eles, “o meu objectivo é obter um novo cliente pessoal por dia”, diz uma “estrela” da Nodstrom. O sistema ajuda-o a fazer exactamente isso. Ele tem um orçamento virtualmente ilimitado para enviar cartões, flores e notas de agradecimento aos clientes. É também estimulado a guiar os seus clientes aos departamentos da loja assistindo-os num passeio de compras. O vendedor é também apoiado, no que pode ser considerado o que há de mais liberal em política de devoluções neste ou em qualquer outro negócio: aceitar devoluções sem qualquer pergunta. Sanders afirma que confiar nos clientes ou “nos nossos patrões”. (Fonte: Chase e Aquilano, 1989). como ela lhes chama repetidamente, é vital para a filosofia da Nodstrom. Nenhuma burocracia se mete no caminho de servir o cliente. Política? Sanders explica a um grupo aturdido de executivos da Silicon Valey, “eu sei que isto conduz a uma tolice jurídica, mas todo o nosso “manual de política” é só uma frase, “Utilize o seu melhor julgamento em todos os momentos”.. 32.

(38) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Dê exemplos de empresas de serviços que utilizem as três alternativas de Concepção de Sistemas: substituição de pessoas por tecnologia, aumento do envolvimento do cliente e colocar o cliente em primeiro lugar. 2. É possível para uma empresa de serviços substituir as pessoas por tecnologia ou utilizar uma concepção self-service e apesar disso concentrar a atenção no cliente? 3. Onde localizaria, na matriz para concepção de sistemas de serviços, um autómato, uma máquina de venda de comida numa universidade e uma máquina de mistura de bebidas num bar? 4. Em que medida a expectativa de um cliente tem a ver com a qualidade de um sistema de serviços?. 33.

(39) Produtividade e Qualidade nos Serviços ________________________________________________________________. Capítulo 3. Localização de instalações de Serviços. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Perceber a importância das decisões de localização de instalações de. Serviços.  Perceber o impacto que as Tecnologias de Informação e de. Comunicação e a Globalização da produção têm sobre as decisões de localização de instalações de Serviços.  Reconhecer a utilidade dos métodos heurísticos na resolução dos. problemas da localização de instalações de Serviços.. 3.1 Introdução Em Organizações de Serviços, a decisão de localização de instalações é também primordial, mas em regra a escolha do local é baseada na proximidade do cliente em vez de se basear em considerações de recursos. Devido à variedade de empresas de Serviços e ao relativamente baixo custo de uma instalação de Serviços, em comparação com as instalações de produção, as instalações novas de serviços são de longe mais comuns do que fábricas e armazéns novos. Na verdade, existem poucas comunidades em que um rápido crescimento da população não tenha paralelo num crescimento rápido concorrente de postos de venda a retalho, restaurantes, serviços municipais e instalações de divertimento.. 34.