Planejamento Estratégico e Planejamento do Sistema de

O enfoque do presente trabalho é avaliar, através de estudo de caso, uma metodologia de formulação de estratégia para internet. Assim sendo, a abordagem de alinhamento estratégico de SI/TI se enquadra no que Sannes (1994) identifica como “Estratégias ligadas ou integradas e planejamento estratégico”, no nível institucional. Também se enquadra no que Earl (1993) define como “Abordagem Direcionada pelo Método”.

Segundo Hackney, Burn e Dhillon (2000), as abordagens prescritivas têm sido propostas para ajudar no alinhamento das estratégias de SI/TI com a estratégia de negócios através da identificação de aplicações que apóiem o negócio, e ao mesmo tempo dêem direção para os investimentos em TI.

Um dos representantes deste tipo de abordagem é Andreu (1992). Segundo este autor, o planejamento de tecnologia de informação (TI) e dos sistemas de informação (SI) de uma companhia deve buscar dois objetivos:

• Assegurar a consistência do plano de TI/ SI com os objetivos da organização

• Desenvolver vantagens competitivas sustentáveis para cada unidade de negócio da companhia.

Para Andreu, a consistência desejada só pode ser garantida se existe um procedimento de planejamento formal, explicitamente ligado aos planos estratégicos. Além disso, se o sistema de informação da empresa será usado como um gerador de vantagens competitivas, a influência entre os planos de TI/ SI e os planos estratégicos empresariais deve ser mútua, ou

3.PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Entretanto, Andreu observa que, em muitas organizações, os sistemas de informação estão em um estágio de expansão e anarquia, sem terem estabelecido ainda nenhuma forma de metodologia de SI. Dessa forma, será impossível implantar diretamente uma metodologia ativa para simultaneamente gerar SI e planos estratégicos da corporação, simplesmente porque a organização tem falta da cultura organizacional correspondente. Nestes casos, o método ativo deve ser alcançado por evoluir através da adoção de uma metodologia passiva durante um primeiro estágio, o qual vai permitir a criação da cultura necessária. Este procedimento passivo requer apenas um conhecimento das estratégias que a companhia deseja seguir, independentemente do processo seguido em determiná-la.

O foco de Andreu são metodologias de planejamento de TI/ SI que tentam integrar este processo de planejamento com aquele do planejamento estratégico empresarial, isto é, procedimentos ativos, segundo a denominação de Andreu. O principal objetivo destas metodologias é assegurar que o potencial competitivo que pode ser alcançado através de TI/SI seja mantido explicitamente em vista durante todo o processo de planejamento estratégico, de forma que a estratégia empresarial resultante já terá os ingredientes de TI/ SI que podem contribuir para atingir vantagem competitiva sustentável.

TI/ SI devem ser levados em conta desde o começo do processo de planejamento estratégico. Por esta razão, a estrutura geral do processo de planejamento descrito é paralela àquela dos procedimentos de planejamento estratégico. O procedimento proposto por Andreu adiciona a dimensão de TI/ SI à análise e atividades que todo o processo de planejamento estratégico deve realizar. Operando desta maneira, idéias estratégicas baseadas em TI ou SI podem ser geradas relativamente cedo no processo. Essas idéias irão: • contribuir para formar o negócio que é finalmente desenhado;

• definir ações estratégicas específicas para serem usadas diretamente no processo de desenho do plano de TI/ SI;

3.PROCESSO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

3.3 Desafios para o Planejamento de Sistemas de Informação Estratégicos

Segundo Hackney, Burn e Dhillon (2000), os desafios para o Planejamento de Sistemas de Informação Estratégicos (PSIE) podem ser classificados em três grandes categorias:

• Revisão dos benefícios

• Administração da mudança nos negócios e • Avaliação das competências organizacionais

Esta categorização demonstra a oportunidade de desenvolver estruturas mais dinâmicas que tentam capturar a complexidade de sistemas de informação (SI) dentro do processo de PSIE.

1. Revisão de benefícios

Um dos desafios chave para o planejamento de SI/TI está relacionado à inabilidade do negócio de colher benefícios do investimento em TI. Este “paradoxo de produtividade” tem sido atribuído principalmente ao desencontro entre a estratégia de negócios e o processo de planejamento. Argumenta-se que se a estratégia e o planejamento não estão em harmonia então há grandes riscos de que não surjam benefícios destes investimentos. Assim pode não ser suficiente meramente instalar uma aplicação de TI e esperar pela economia. No mínimo, algum treinamento será necessário, e provavelmente mudanças nas tarefas, papéis e responsabilidades. Para superar o paradoxo de produtividade é preciso um entendimento coerente da estratégia de negócios que pode demandar um investimento, a estratégia de TI que pode determinar a natureza e tipo do sistema e um processo de planejamento de SI que estabeleça uma ligação entre a estratégia de negócios e a estratégia de TI.

2. Administração da mudança nos negócios

As organizações experimentam freqüentes e significativas mudanças. Estas mudanças resultam não apenas de avanços na tecnologia mas também de um ambiente competitivo. Como resultado, a administração de

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de pequena escala e localizada até mudanças maiores na condução do negócio e até reestruturação organizacional. A mudança nem sempre é bem-vinda e pode resultar em resistência significativa dentro das organizações devido à incerteza que cria.

3. Avaliação das competências organizacionais

O instável ambiente de negócios combinado com um direcionamento à obtenção de benefícios dos investimentos de TI/SI gera um novo desafio para o planejamento de TI/SI: o desafio de avaliar as competências organizacionais futuras. O entendimento superior de uma organização inovadora dos aspectos tecnológicos e de negócios dos sistemas de informação aumenta a probabilidade de que este irá introduzir melhorias competitivamente significativas e assim sustentar esta vantagem, apesar das inovações por concorrentes. Esta inovação está se tornando um desafio chave em termos de planejamento de SI, especialmente por causa da desconexão prevalecente entre as estratégias de negócios e as estratégias de TI.

Earl (1993) identificou em pesquisa empírica a necessidade de olhar além do método pura e simplesmente quando praticando o Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação. Além disso, verificaram que ao realizar o PESI, a organização pode se utilizar de vários métodos simultaneamente.

Dentre as abordagens de PESI encontrada na pesquisa empírica do autor, a mais comum na literatura de Alinhamento Estratégico é a Dirigida pelo Método. Um dos problemas encontrados com essa abordagem é que a estratégia de negócios nem sempre está clara ou detalhada o suficiente para especificar as necessidades de SI. E um planejamento de SI provavelmente não será uma técnica de estratégia de negócios suficientemente forte.

Outro problema é que os usuários podem avaliar os exercícios da abordagem como sendo irreais, ou muito genéricos. Curiosamente, o próprio enfoque estratégico dado ao processo de alinhamento de SI pode ser uma barreira para a equipe responsável seja ela interna ou externa, conforme descrito por Earl:

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“General managers can see the studies as “business strategy making in disguise” and in thus become somewhat resistant and not easily persuaded of the priorities or options suggested by the application of the method. IS strategic plans may then lose their credibility and never be fully initiated. The exercises and recommendations may be forgotten. Often they are labeled the “xyz” strategy, where “xyz” is the name of the consulting firm employed; in other words, these strategies are rarely “owned” by the business.” (Earl, 1993. pgs.8-9)

Entretanto, segundo Earl (1993), muitas vezes o método pode ser bom para o negócio para o departamento de SI de alguma forma não prevista. Por exemplo, em uma empresa foi mostrada a necessidade de estratégias de negócios, e em outra informou à gerência de SI sobre os imperativos de negócios.

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