Em um processo de produção semi-automatizado é natural a organização do trabalho se caracterizar pela racionalidade, ou seja, pela padronização das atividades dos cargos tendo em vista a mecanicidade do processo, uma vez que poucas atividades são manuais. Quanto ao planejamento das atividades de produção na Movelar, a Superintendência Comercial define as perspectivas de consumo dos produtos no mercado e encaminha os pedidos ao PCP – Planejamento e Controle de Produção. Há uma reunião entre as duas áreas denominada reunião
de abertura de carteira, onde se projeta a demanda de consumo. O PCP elabora
do Plano Mestre de Produção semanalmente e envia para todas as unidades. O Plano Mestre de Produção programa a produção de cada dia e não é acessível aos operadores. Para transformar a programação do PCP em uma linguagem de fácil entendimento para quem executará o trabalho, as coordenações e supervisões de cada unidade preenchem o chamado Quadro de Gestão.
O planejamento do PCP chega pronto e é só cumprir (OPERADOR LÍDER 1).
Todo o planejamento que vem do PCP é macro. O planejamento específico é feito por nós. Como o fluxo de produção já está na cabeça de todo mundo, todos já sabem que peça entra primeiro. Há também o quadro de gestão a vista, onde se transforma o plano mestre em linguagem operacional (COORDENADOR 3).
Percebe-se que a interação dos funcionários é inexistente. É natural que as metas de produção sejam definidas por setores e/ou cargos que estejam diretamente ligados às atividades estratégicas. Contudo, todos os procedimentos a serem realizados na execução dos planos de produção já estão prontos, basta cumprir.
Quanto ao segundo depoimento (“o planejamento específico é feito por nós”), acredita-se que o fato de saber que peça entra primeiro já está internalizado e a simplicidade da tarefa não exige tomada de decisão complexa.
Os entrevistados apontam que há sim “envolvimento” dos operadores no planejamento da produção pois qualquer problema, defeito ou falta de matéria- prima, comunicam aos superiores. Os operadores podem, e devem, relatar tais episódios em um formulário, quem enviam ao PCP, denominado controle de
produção. O “envolvimento” é superficial e considera apenas a comunicação de
problemas.
Já a decisão do ritmo da produção é definido de acordo com o produto e suas etapas de fabricação. A partir do estudo da capacidade real de produção da indústria, trabalha-se mais rápida ou lentamente conforme a necessidade declarada pelo PCP. Há a possibilidade de retardar a produção ou até mesmo de adiantar a do dia seguinte, contanto que tal decisão seja previamente programada pelo PCP. Tudo é planejado pelo PCP e o que surpreende quanto a isso são alguns depoimentos:
[...] há a consciência do trabalhador em imprimir um ritmo que seja possível atender à demanda de produção diária. Os líderes junto com os operadores têm essa consciência (COORDENADOR 1).
Quem decide é o PCP, que já sabe o que é gargalo. Quando eles não percebem, nós mesmos dizemos que tem que ser replanejado. Pode-se fazer horas-extras, trabalho aos sábados ou outra estratégia decidida junto à gerência (COORDENADOR 3).
Na Movelar as horas-extras são negociadas como folgas: o “banco de horas” foi criado para permitir folgas em momentos de produção lenta e aumento de carga horária de trabalho em situações de demanda excessiva.
Não é difícil perceber que, dentro do contexto até agora apresentado, as tarefas e/ou atividades dos cargos de “Operador” são totalmente padronizadas. Além da definição das tarefas no Plano de Cargos e Salários, o Quadro de Gestão orienta
como realizar o trabalho tendo em vista o Plano Mestre de Produção, que já
determinou as metas a serem cumpridas. Ainda, em cada máquina há uma orientação escrita sobre sua operacionalização (como ligar, desligar etc.), efeito das normas ISO, de certificação da qualidade.
A cada ano, as linhas dos produtos são modificadas, de acordo com as orientações do mercado consumidor e das pesquisas realizadas pela superintendência de Engenharia de Produtos. Sendo assim, todos os anos é realizado o “piloto” de produção da nova linha. Na produção-piloto, a Engenharia de Produtos anota os tempos de cada operação ou processo e envia para conferência junto aos operadores para aprovação de modo a tornar-se padrão posteriormente. Isso sim caracteriza “envolvimento” e, possivelmente, é a única situação em que os operadores poderiam sentir-se realmente parte do processo, pois auxiliariam na decisão de algo que implicará em modificações na forma de realizar o trabalho. Entretanto, como o processo fora planejado pelo PCP, o “envolvimento” se torna apenas uma “consulta”.
Quando questionados sobre a padronização das atividades e sobre as conseqüências desta, há uma inconsistência nas respostas. Os operadores argumentam que o trabalho é simples de ser executado e que não se incomodam com a repetição e simplicidade das tarefas, aliás consideram que isto é um fator positivo. Um dos supervisores entrevistados apoia o rodízio de tarefas, entretanto a maior parte deles afirma que na produção não funciona pois nunca o funcionário dominará uma operação por inteiro e alegam que quanto mais tempo a pessoa permanece em uma função, mais qualificada ela estará.
Hoje, se trabalha com um operador e com um auxiliar do operador, pois não se pode privar da ausência do operador, pois senão pára tudo. Sempre há duas pessoas que sabem fazer aquilo. Deve-se saber qual a área que a pessoa se identifica mais. Na época do rodízio havia mais acidentes. Se alguém quer mudar de área é só conversar, mas isso quase não acontece (SUPERVISOR 1).
Eis um problema, uma conseqüência negativa, da excessiva padronização e da permanência do funcionário em apenas uma atividade rotineira: poder parar tudo. Outrossim, há o discurso do superintendente de produção que, de fato, requer uma atenção especial dada sua complexidade. Segundo o superintendente, o rodízio estava trazendo conseqüências indesejáveis, uma vez que cerca de oitenta por cento dos problemas de qualidade estavam sendo atribuídos ao método, pois os funcionários alegavam não estar totalmente familiarizados com as novas tarefas, causando erros e queda na qualidade em algumas situações. Além disso, outro aspecto desperta inquietação: alguns funcionários acreditavam que o método de rodízio se tratava de punição – havia a crença de que eles não satisfaziam e, por
isso, eram transferidos para outra máquina ou unidade na tentativa de demonstrar um melhor desempenho, mesmo sendo conscientizados do contrário. Assim, decidiu-se negociar com os funcionários suas perspectivas de forma que permanecessem onde acreditavam desempenhar melhor seu trabalho. Nesse contexto, a superintendência de produção retomou a especialização das tarefas mas preocupada em administrá-la coerentemente de forma a não alienar o funcionário. Quanto aos mecanismos de controle, há o da produção e o dos funcionários. O da produção se caracteriza pelo controle de qualidade dos produtos, onde há inspeções rotineiras realizadas pelos próprios operadores, mediante padrões estabelecidos pelo setor de qualidade. Há em cada unidade um funcionário do setor de qualidade que inspeciona a produção, de maneira completa, no início e no final da linha. Ainda, as unidades de produção são avaliadas a partir de estatísticas diárias que indicam, por exemplo, a quantidade de paradas ou de refugos que a linha apresenta e o cumprimento de metas. Já a avaliação dos funcionários é realizada pela chefia imediata informalmente e geralmente acontece nas reuniões diárias observando-se o funcionário e, se for o caso, conversando com ele posteriormente. O controle de metas também é utilizado para avaliar o desempenho dos funcionários. A superintendência de recursos humanos também orienta um processo de avaliação do desempenho formal por meio de entrevistas sobre cada funcionário com as chefias imediatas.