O plano de gerenciamento de riscos e de respostas aos riscos irá definir como serão abordado, planejado e mitigado os trabalhos para o correto levantamento de todos os riscos possíveis durante a execução do projeto.
Portanto, é de vital importância que se faça uma descrição dos processos que irão determinar o caminho a ser traçado no levantamento destes riscos.
5.1 Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
Baseado no projeto em questão, onde se tem os riscos inerentes em projeto de infraestrutura, os riscos em fusões e aquisições e também os riscos financeiros envolvendo o setor de telecomunicações, estabelece então a descrição dos processos de como será feito o gerenciamento destes riscos. Portanto, os processos serão estabelecidos da seguinte forma:
i) O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.
ii) Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos.
iii) Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos identificados neste projeto. iv) A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito. v) As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão aceitações passiva e ativa (através de contingências), a atenuação ou transferências através de empresas de consultorias privadas.
5.2 EAP – Estrutura Analítica do Projeto de identificação dos riscos
A estrutura analítica do projeto é uma ferramenta utilizada em gerenciamento de projeto para auxiliar a representação do escopo do projeto. A EAP é uma estrutura hierárquica podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica.
Para o trabalho em questão, será utilizada a forma gráfica que é a mais fácil visualização. Portanto, após a análise dos principais riscos identificados para cada área de estudo feita anteriormente, tem-se então a representação em forma de um organograma básico dos riscos levantados, como mostra a figura 6.
Figura 6 – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Autor
5.3 Riscos Identificados.
Os riscos identificados, segundo a EAP serão listados a seguir:
5.3.1. Riscos identificados em Infraestrutura
a) Político – Decorrente da política econômica governamental diz respeito aos cumprimentos de contratos estabelecidos pelos governantes atuais tanto da esfera Municipal, Estadual ou Federal, principalmente quando da mudança eleitoral estabelecida em que o candidato eleito necessita rever todos os contratos firmados anteriormente, decidindo a viabilidade do mesmo.
b) Regulatório – Estabelecido pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), quanto a prazo de regulamentação de serviços, homologações de equipamentos e autorizações através de licença de exploração de serviços e estabelecimentos de regras para reajustes de contratos.
c) Implantação – Tempo curto para cumprir prazos definidos pela Anatel, atrasos na liberação de equipamentos na alfândega e atrasos das empresas terceirizadas.
d) Tecnologia – Decorrente do surgimento de novas tecnologias, principalmente pelo concorrente direto.
e) Fornecedores – Atrasos na entrega dos serviços contratados; Técnicos despreparados para a nova tecnologia.
f) Ambiental – Embargo pelos órgãos ambientalistas das obras de infraestrutura, principalmente em áreas de preservação ambiental.
g) Comercial/Mercado – Eventos capazes de afetar as receitas dos negócios como a inadimplência dos usuários ou compradores dos produtos.
h) Gestão – Falta de experiência na condução/gerenciamento do projeto; falta de comprometimento da alta gerência.
5.3.2. Riscos identificados em Fusões e Aquisições
a) Cultural – Diferenças de gestão entre as empresas envolvidas, conflitos culturais entre os empregados tornando difícil a interação das equipes na nova visão estratégica da empresa.
b) Gestão – Falta de experiência na condução dos processos referentes aos processos de fusão ou aquisição de empresas.
c) Econômico – Falta de estudo sobre o mercado, grande volatibilidade do mercado de ações, regras estabelecidas pelo governo.
d) Político – Mudança de regras realizadas pelo governo, para evitar o oligopólio e o monopólio privado (Lei Antitruste).
e) Financeiro – Elevado investimento na realização de aquisição ou desvalorização das ações no caso das permutas realizadas através do processo de fusão.
f) Custos de Controle – Elevado investimento para o controle das empresas adquirentes com o objetivo de reduzir os custos.
g) Estratégico – Falta de visão estratégica no mercado nacional e internacional; inexperiência no mercado de fusão e aquisição.
5.3.3. Riscos identificados em Financeiro
a) Cambial – Variação cambial, negócios atrelados ao dólar ou não, aumentando os custos de importação de produtos.
b) Fluxo de Caixa – Discrepância dos fluxos de caixa e do risco associado ao resultado da empresa.
c) Investimento – Elevado custo financeiro na realização do projeto em questão, ultrapassando a taxa mínima de atratividade do investimento e comprometendo o fluxo de caixa da empresa.
d) Tecnologia – Mudança constante da tecnologia tornando elevados os custos dos investimentos em tecnologia para poder se manter no mercado.
5.4 Qualificação dos Riscos
Os riscos identificados, serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e na gravidade de seus resultados. Isto é, a qualificação dos riscos irá determinar em que fase do projeto pode-se ter a ocorrência destes riscos e qual seria a gravidade do mesmo caso se concretize. Estes questionamentos são importantes para se determinar o grau de exposição destes riscos no projeto. Portanto, para o estudo em questão serão estipuladas as seguintes graduações:
Probabilidade
a) Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível (Grau 20%).
b) Média – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (Grau 40%). c) Alta – O risco é iminente (Grau 60%).
d) Muito Alta – inevitável (Grau 80%) Gravidade
a) Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto podendo ser facilmente resolvido. (Grau 20%).
b) Média – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados (Grau 40%).
c) Alta – O impacto do evento de risco é elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa, os resultados serão seriamente comprometidos (Grau 60%).
d) Muito Alta – O impacto do evento é extremamente elevado e muito comprometedor para o projeto (Grau 80%).
Portanto, a figura 7 mostra exatamente como se comporta, para os dados acima mencionados, a matriz de probabilidade x impacto.
Figura 7 – Matriz de Probabilidade x Gravidade Fonte: Autor
Portanto, com base nestas informações tem-se um levantamento de qual o grau de exposição ao risco para cada item identificado no trabalho em questão.
Figura 8- Análise de Exposição ao risco em Infraestrutura Fonte: Autor
Figura 9 – Análise de Exposição ao risco Financeiro Fonte: Autor
Figura 10: Análise de Exposição ao risco em Fusões e Aquisições Fonte: Autor
5.5 Respostas planejadas aos riscos
Abaixo se têm os riscos identificados e qualificados seguindo a análise da contra medida adotada para a sua mitigação.
Nos quadros 1,2 e 3 se encontram todas as contra medidas adotadas supondo a ocorrência dos riscos envolvidos no setor de telecomunicações. Obviamente estas contra medidas são meramente especulativas, podendo ser adotada ou não pela alta gerência da empresa. Todavia, é importante salientar que a adoção de contra medida para a mitigação de seus riscos é uma ferramenta muito importante no gerenciamento de qualquer projeto.
Quadro 1 – Plano de ação para os riscos em Infraestrutura
Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier- Rio de Janeiro: Brasport 2005.
Quadro 2 – Plano de ação para Fusões e Aquisições
Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier- Rio de Janeiro: Brasport 2005.
Quadro 3 – Plano de ação para os riscos financeiros
Fonte: Autor, baseado em Metodologia de gerenciamento de projetos/Carlos Magno da Silva Xavier- Rio de Janeiro: Brasport 2005.