Poder dos Stakeholders

Para explicar o poder dos stakeholders, emergiram três principais bases de poder, são elas: legítimo, coercitivo, e especialização que são retratadas pela teoria dos stakeholders. O poder legítimo obteve a maior quantidade de citações associadas, sendo 29 no total. Tanto os gestores, como usuários e técnicos reconheceram o poder de influência dos gestores sêniores da instituição frente às ações e solicitações deles. Esse poder foi atrelado à figura do reitor e

dos pró-reitores. Os entrevistados aceitam que as ações desses stakeholders emanam autoridade e que tanto o reitor como pró-reitores têm direito legítimo de decidir e participar da cocriação do Mesa Virtual. Isso pode ser visto na fala de USR_Raul.

“Mais uma vez é uma questão de que, quando os pró-reitores, é, demandam a suas equipes nessa mudança acaba que são acatadas por uma questão de gestão, de subordinação e eles são figuras muito importantes, sem a atuação dos gestores não teríamos como implementar de forma tão forte e decisiva. Porque, por exemplo, como é que alguém que não é pró-reitor, que não é do gabinete vai dizer que o processo x não é mais físico? Você tá entendendo? Então, a gente tem que ter o respaldo das pessoas que têm o poder de mudar isso e são os gestores. Então, sem o apoio deles acho que ficaria muito incipiente e muito assim, fragmentado, um setor usa o eletrônico, outro setor não usa.” (USR_Raul)

Além do reitor e pró-reitores, também foi reconhecido o poder legítimo dos gestores que estão no nível tático da organização, como os gestores da SGP, DGI e os diretores das unidades. USR_Lucia expressa isso em sua fala: “Talvez se for gestor sim pelo cargo que ele ocupa, às vezes a demanda é muito urgente e eles dão prioridade a gestor.” Nota-se que os gestores do nível tático também são detentores de poder legítimo mas em uma proporção menor que os gestores sêniores.

Uma importante questão que emergiu nos relatos foi a priorização das demandas em virtude do poder legítimo do stakeholder. Na cocriação do software, os reitores e pró-reitores têm prioridade e agilidade nas respostas e atendimento as suas solicitações. As ideias desses

stakeholders são diretamente acatadas e viabilizadas pela equipe técnica. Isso ficou evidente

na falas abaixo

“É o reitor que tá pedindo? Então a gente vai fazer.” (DEV_José)

“A importância maior deles eu acho que seria devido ao cargo, eles tem mais “moral” em pedir algo e ser atendido rápido do que outras pessoas e isso é um fato. Tanto reitores quanto diretores normalmente falam mais alto. Só que ele mais do que qualquer um. Então, tem algumas demandas que a gente tá priorizando mais agora devido à solicitação dele que ele começou a usar mais o sistema e há várias modificações que a gente tá fazendo devido a isso.” (ANR_João)

“A gente diz ‘Ó, é o pró-reitor que tá sugerindo.’ Assim, provavelmente será impacto quando for implementado no dia-a-dia dos técnicos, né, que utilizam a Mesa Virtual […] Por exemplo, um pró- reitor pedindo urgência numa, num ajuste pequeno, né, ele vai ser atendido muito mais rápido.” (ANS_Alexandre)

“Olha, é porque sempre quando é uma demanda do gabinete existe uma pressão já meio que cultural pra fazer funcionar, entendeu? Não... Evidentemente se fosse uma pressão vinda de um gestor de

menor impacto, não teria a mesma, a mesma celeridade, a mesma pressão, entendeu, pra fazer isso funcionar […] Eu acho que qualquer coisa na Universidade por questões culturais, infelizmente, se você tiver alguém da gestão de cima que leve fica muito mais rápido.” (USR_Raul).

“Então se ele tá priorizando aquilo, tá priorizado, né? Principalmente por ele tá nesse papel assim, é um prioridade sim institucional porque a gestão tá dizendo que é e a gente tende a atender o mais rápido possível.” (GST_Catarina)

“A gente tá aqui quebrando a cabeça só porque a reitora disse: Tem que implantar isso.” (Nota da observação de campo)

Isso corrobora com a literatura a qual levanta que os stakeholders mais poderosos demandam mais atenção da organização (Iivari, 2010; Power, 2010). No caso em questão, os

stakeholders mais poderosos detentores de uma base de poder legítima tem mais voz na

cocriação do software. Entretanto, foi constatado a existência de conflito de interesses resultante dessa priorização. Os gestores utilizam a autoridade e influência para interagir diretamente com o gestor de TI e acelerar os seus pedidos o que pode gerar conflito com a equipe técnica que já tem uma lista de demandas a serem implantadas e tem que se desdobrar para atender as solicitações dos stakeholders detentores de poder legítimo. ANP_Anderson evidencia.

“Isso é uma das coisas... É, é, é, é. Isso é um problema que a gente tem com relação a isso… Às vezes pró reitorias ou por tamanho ou por realmente influência de algum fato, ou influência de poder ou influência política dentro da universidade tem maior facilidade de ser atendido porque faz uma, alguma solicitação pro analista, ele diz ‘Não, beleza. A gente não pode dar prioridade agora, mas assim, assim, assado.’ Aí daqui a pouco chega no gerente do sistema, a gente mantém, a gente vai direto na direção daqui... Aí pronto, tudo que a gente levou a gente vai ter que fazer porque a gente chegou lá e tem que fazer. Ah... Isso é o problema. Isso tem sido o problema em todos esses anos porque... É... Às vezes até dá pra entender porquê que isso acontece, mas tem efeitos colaterais normalmente. Coisas do tipo, ah normalmente não chega no prazo isso, chega pra ontem. E aí se usa desse poder pra fazer aquilo... Que até que é ok, às vezes tem uma certa justificativa, mas isso frustra muito o time de desenvolvimento porque vai ter que trabalhar ou com uma pressão muito grande em algo que claramente se vê que poderia ter sido mandado, tudo bem que vai botar forçado, mas que tipo, tivesse um prazo interessante para se trabalhar […]” (ANP_Anderson).

Outra base de poder identificada nos relatos foi o poder de especialização que teve 12 citações vinculadas. Esse poder é atribuído ao analista de requisitos que já foi identificado como ativo/proativo na cocriação O analista de requisitos detém o poder de especialização pois é aquele que mais conhece o sistema, suas especificidades e trabalha constantemente na

sua evolução. Nesse caso, o analista de requisitos tem o poder de estabilizar o sistema e atribuir significado (Iivari, 2010). Esse stakeholder ainda mantém contato com todos os outros e passa a ser uma referência para eles. Uma fala, oriunda de uma nota de observação, de uma gestora após explicar a sua ideia ao ANR_João mostra o reconhecimento desse poder de especialização: “Essa solução é melhor. Esses meninos da SINFO conseguem tudo.” A fala de ANR_João também expõe esse poder de especialização.

“Então assim, como eu já rodei a UFRN todinha eu já conheço quase todo mundo que usa […] E aí o filtro para muito lá na SINFO no sistema. Tem muita coisa que pedem que eu não levo muito pra ninguém. Porque eu sei o que precisa ser feito no sistema. Tem muita gente que tem uma lista com mais de 100 melhorias eee:: com base no que eu escuto em outros órgãos, que eu vejo em outros órgãos, outros sistemas concorrentes, aí dá pra gente ter uma noção do que priorizar.” (ANR_João)

Nota-se que, assim como o poder legítimo, o poder de especialização também exerce influência na priorização de demandas. O poder de especialização funciona como um filtro para a priorização de demandas, ou seja, o analista de requisitos tem força e poder para influenciar na decisão das ideias e demandas que serão integradas ou não ao sistema. Conforme foi mostrado nas ações desse stakeholder, percebe-se que ele detém o conhecimento técnico sendo referência para analisar a viabilidade das ideias. O próprio ANR_João relata situações em que não leva as ideias para discussão no comitê. Ele mesmo analisa a viabilidade e desempenha ações subsequentes.

“A gente lá na SINFO, devido à experiência com esse módulo específico, a gente consegue filtrar bem e argumentar do porquê fazer algo na frente de outro justamente nessa condição […] Algumas ali eu nem levo para reunião nem nada. Eu olho e tem umas aqui que eu penso ‘Eu vou botar aqui em votação, vamos ver o que acontece’ aí eu tiro a dúvida com a pessoa” (ANR_João).

O poder coercitivo foi outra base de poder observada nos relatos com dez citações vinculadas. Esse poder é inerente ao Governo Federal que exerceu o papel de iniciador e determinou a obrigatoriedade do meio eletrônico para a realização o processo administrativo através de uma medida pública que foi o decreto no8539. O art. 4o dispõe “Para o atendimento ao disposto neste Decreto, os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional utilizarão sistemas informatizados para a gestão e o trâmite de processos administrativos eletrônicos.” Os gestores, usuários e técnicos reconhecem o poder coercitivo do governo federal ao relatar sobre a obrigatoriedade,

exigência e a pressão legal exercida por esse stakeholder conforme evidenciado nas falas abaixo. Diferentemente das bases de poder legítimo e de especialização, o poder coercitivo não exerce influência na priorização das demandas. Esse base de poder foi decisiva para iniciar o processo de cocriação mas o Governo Federal não é ativo na cocriação e não determina a priorização de demandas.

“A gente começou a trabalhar nessa, nessa temática do processo eletrônico na UFRN em razão da, da obrigatoriedade imposta em 2015.”(GST_Maria)

“Eu acho que tudo começou quando o surgimento do decreto, né, da Presidência da República que... Exigiu que os órgãos da Instituição Pública Federal, eles tornassem seus processos eletrônicos.” (USR_Raul)

“Pressionados pela demanda legal, porque a Mesa Virtual veio muito pra dar vazão aos processos eletrônicos, que aí não surgiu simplesmente porque a universidade decidiu eletronizar tudo. Mas porque teve um decreto federal que estabeleceu um deadline de três anos e a universidade teve que se preparar e desenvolver uma ferramenta pra isso.” (USR_Angelo)

O último elemento do poder identificado foi o Poder de barganha. Esse código emergiu nos relatos e não é considerado uma base de poder retratada pela literatura, mas surgiu como algo que parece influenciar a saliência dos stakeholders internos à instituição. ANR_João relata que os stakeholders internos, que atuam na UFRN e estão próximos dele, têm um poder maior em argumentar, negociar e pressionar para que suas ideias e demandas sejam priorizadas. Enquanto que as instituições cooperadas que estão externas à UFRN não estão próximas ao analista de requisitos, não podem exercer tanta pressão para que as suas ideias e solicitações sejam atendidas.

Diante disso, nota-se que as demandas dos stakeholders internos são priorizadas em relação as demandas dos stakeholders externos pois os internos detém o poder de barganha para argumentar presencialmente junto ao analista de requisitos e decisores. Isso pode ser visto na fala de ANR_João e de GST_Paulo que é gestor de uma instituição cooperada e relata dificuldade na articulação junto à SINFO.

“Aí é mais complicado. Porque aqui na UFRN, por exemplo, se for GSTI_Maria ela tá aqui do lado ‘caningando’, já o cara que tá lá na UFABC, que é lá em São Caetano, é mais distante né? O grito dele chega mais baixo. Mas, a gente atende bastante também, aí eu tento mesclar, atender essas demandas de fora com as de dentro. Mas, não dá, não dá. Eu diria que 60% é interno e o resto são as demandas de fora porque tem bastante, bastante mesmo.” (ANR_João).

“Olha, eu acho assim: os processos de comunicação são bem definidos... É... Embora no passado era mais flexível, a gente podia chamar o pessoal da SINFO direto no Skype e agora tem um pouquinho de burocracia. Particularmente sempre fui bem atendido quando a gente precisa de um contato direto […] Ah, ah, meu único porém é com relação a muitas vezes com os prazos, a gente não tem nada que estabelece... A gente fica um pouco refém às vezes, né. Às vezes, um chamado faz aniversário a gente tem que ficar fazendo papel chato de cobrar o andamento, é mais nesse sentido […] A gente conseguiu... É... A gente tem reuniões periódicas, né. Se eu não me engano também somos os únicos que têm esse benefício, foi conquistada depois de muita chatice. Enfim... É, e aí nessas reuniões a gente coloca as nossas prioridades, né? Normalmente somos atendidos. Prazo aí é outra conversa, normalmente prazo é furado. A gente assume prazo, mas o cumprimento é complicado” (GST_Paulo).

Esse achado corrobora com a literatura de finanças e estratégia que elucida que

stakeholders internos têm melhor informação, habilidades críticas para geração de renda e um

alto custo de reposição. No caso da cocriação de software, os stakeholders internos têm maior proximidade com a gestão, o que contribui para seus interesses serem conhecidos pela empresa, e alto poder de barganha pode colaborar para que sejam mais atendidos (Mascena, Fischmann, & Boaventura, 2018).

A figura 78 sintetiza esses achados e apresenta as bases de poder vinculadas aos

stakeholders.

Figura 78. Rede da subcategoria "Poder" Nota. Fonte. Elaboração própria (2019)

Pode-se relacionar o nível de poder dos stakeholders com o número de interação com outros stakeholders já que a cocriação é pautada em interações entre os atores. Ao cruzar as

dimensões de poder e de número de interações, obtém-se uma matriz. A Figura 79 apresenta essa matriz. No quadrante máximo da figura, estão o reitor, pró-reitores, analista de requisitos, DGI, SGP, Gestores SINFO e o comitê. Percebe-se que esse é o grupo de gestores com a inserção do analista de requisitos. Esses stakeholders são os mais poderosos e apresentam um alto número de interações, ou seja, são os mais salientes na cocriação do Mesa Virtual. O reitor e pró-reitor são as figuras que emanam poder legítimo em maior ênfase, seguido dos gestores da DGI, SGP, SINFO e Comitê que estão no nível tático. O analista de requisitos não está no grupo de gestores mas detém o poder de especialização e têm o maior número de interações em relação aos stakeholders desse quadrante.

Figura 79. Matriz nível de poder x Número de interações Nota. Fonte. Elaboração própria (2019)

No quadrante inferior direito, têm-se o Governo Federal como um stakeholder com um alto poder mas com uma baixa interação com outros stakeholders. Além disso, o Governo Federal têm um padrão de interação passivo na cocriação do software conforme evidenciado na figura 62. As ações desse stakeholder são de nível macro e podem impedir ou desimpedir o processo de construção e uso do sistema como um todo. No quadrante inferior esquerdo, têm-se os stakeholders com baixo poder e baixo número de interação em relação aos outros, são eles: Instituições cooperadas, docente, testador, designer, comunicadores e equipe de redes. Esses são os stakeholders menos salientes e que demandam menor atenção na cocriação do Mesa Virtual.

Alto Baixo Alto Baixo N ív el d e P od er Número de interações Reitor Pró-Reitores Analista de requisitos DGI SGP Gestores SINFO Comitê Governo Federal Técnico- Administrativos Suporte Desenvolvedores Instituições cooperadas Docente Testador Designer Comunicadores Equipe de redes

No quadrante superior esquerdo estão os stakeholders com alto número de interações e médio e baixo poder, são eles: Técnico-Administrativos, Suporte e o Desenvolvedor. Esses

stakeholders são os principais refinadores de conceito do software e geradores de ideias e

sugestões para aprimoramento do mesa virtual. Eles não são detentores de poder mas são os atores que fazem o software acontecer, aqueles que constroem o sistema, aqueles que o utilizam com frequência e os que fornecem auxílio. Diante disso, esses stakeholders também são salientes e merecem atenção no processo de cocriação do software.

Esses achados corroboram com a literatura a qual relaciona o alto poder dos

stakeholders a maior atuação na cocriação e a tomada de decisões mais estruturadas durante

o processo de cocriação (Iivari, 2010; Nakki et al., 2011; Power, 2010). Essa pesquisa adiciona um importante achado e mostra, que em conjunto com o poder, aqueles stakeholders com um alto número de interações com outros stakeholders merecem atenção e são atores salientes no processo de cocriação do software.

Junto ao número de interações é importante observar a qualidade da interação e as contribuições que cada stakeholder pode gerar. Nesse estudo, constatou-se que a frequência de uso, experiência, conhecimento e clareza na comunicação são elementos geradores de interações de alta qualidade. Os técnicos administrativos, além de interagirem muito, realizam interações de alta qualidade pois utilizam bastante o sistema, têm experiência, conhecimento e buscam maior clareza na comunicação com outros atores. Da mesma forma, os desenvolvedores e equipe de suporte detém experiência e conhecimento das rotinas da organização, do sistema e buscam clareza na comunicação. Por fim, constata-se que o poder junto a análise das interações pode determinar a saliência dos stakeholders. No caso em questão, verificou-se que o reitor, pró-reitores, analista de requisitos, gestor da DGI, gestor da SGP, gestor da SINFO, o comitê do processo eletrônico, os técnico-administrativos, o suporte e o desenvolvedor são os stakeholders mais salientes, respectivamente.

Aliado ao poder, têm-se a legitimidade como um segundo atributo enfatizado pelos stakeholders. O subtópico a seguir abordará essa questão.