Poder e comprometimento

A literatura brasileira está repleta de estudos sobre o comprometimento dos indivíduos com as empresas nas quais atuam. Entretanto, pouco se encontra sobre a relação existente entre este tema e o poder ou os mecanismos de controle.

As razões que levam ao comprometimento podem ser bastante diferentes de indivíduo para indivíduo. Alguns se comprometem porque veem objetivos em sua própria tarefa, outros porque almejam fazer carreira e outros, ainda, envidam esforços para fazer com que seu trabalho se adapte às suas preferências pessoais no sentido de conforto e consistência (MORGAN, 2007, p. 255).

De qualquer modo, os esforços constantes das organizações se concentram na tentativa de fazer com que os objetivos organizacionais possam ser assumidos pelos funcionários como se seus fossem, gerando movimentos em direção à sua realização, viabilizados pelo comprometido com os resultados, o que nada mais é do que uma forma de controle sobre as ações dos indivíduos.

Barnard (1968, p. 17) já enfatizava a necessidade da subordinação dos desejos individuais, em uma certa medida, aos desejos coletivos, para o sucesso das organizações.

Não é de hoje que as organizações utilizam o comprometimento como estratégia de controle organizacional, fazendo os indivíduos acreditarem que são livres para, baseados em seus próprios valores, criar diretivas de ação. Steil e

Sanches (1998, p. 11) alertam que, na verdade, o que eles fazem é apenas operacionalizar a visão dos dirigentes.

Esses estudiosos acreditam na sintonia entre as definições de comprometimento organizacional e os objetivos do controle e reforçam que:

... comprometimento é “a boa vontade do empregado que se esforça no interesse da organização”, ou “avaliação positiva e a intenção de trabalhar para alcançar os objetivos organizacionais”, ou ainda, “a boa vontade de protagonistas sociais para dar energia e lealdade à organização”. Outras definições também podem ser analisadas como um meio para a efetivação do controle, como se observa em: o comprometimento é “um desejo de ficar com a organização e a aceitação dos seus maiores objetivos e valores” (ibidem, p. 8).

Nada há de errado em uma organização desejar obter resultados, o que será mais facilmente possível com indivíduos comprometidos. Entretanto, o caráter alienante como o comprometimento é estimulado é que não se tem mostrado adequado; segundo Steil e Sanches, isso poderá ser revertido “na medida em que os dirigentes organizacionais não se utilizem de um discurso pró-comprometimento como algo que traz benefícios primordialmente para os trabalhadores” (ibidem, p. 12). Comentam ainda que:

o indivíduo que internaliza e demonstra compromisso moral com os valores, objetivos e “maneiras de fazer as coisas” na organização está, ao mesmo tempo, legitimando tanto a relação de autoridade-subordinação quanto as regras que delineiam a vida organizacional. O indivíduo aceita o seu papel de subordinado e confere à organização o direito de determinar as diretrizes de ação responsáveis pelo presente e futuro da organização e seus membros (ibidem, p. 10).

Boyatzis e Skelly (1995, p. 1) reforçam essa questão ao comentar: “Our

values will determine how much commitment we feel toward an organization, or the products and services we offer3.

De modo geral, as organizações utilizam-se de recursos diversos para exercer controle sobre os indivíduos que nela trabalham. As políticas de recursos humanos representam excelentes exemplos desses mecanismos.

Bandeira, Marques e Veiga (2000, p. 138-139) alertam para o fato de as pesquisas que relacionam comprometimento organizacional com as políticas de recursos humanos serem muito recentes e de que bem poucas abrangem todo o sistema de RH. Por esta razão, não podem ser consideradas totalmente

3 _{Nossos valores determinarão o quão comprometidos nos sentimos em relação a uma organização, ou a seus}

consistentes. De qualquer modo, ações isoladas como a socialização e o treinamento de novos integrantes objetivam “construir a predisposição inicial ao comprometimento de um novato”. Os autores comentam que Saks (1995) apresenta a mesma linha de argumentação ao considerar que o treinamento cumpre este papel quando gera nos novos funcionários um sentimento de competência no desempenho de tarefas solicitadas.

O resultado das pesquisas de Bandeira, Marques e Veiga demonstrou correlação positiva nas dimensões normativa e afetiva do comprometimento com a gestão de RH, e fraca correlação com a dimensão instrumental.

No Brasil, Sá e Lemoine (1998, p. 1-14) estudaram a relação existente entre estilos de liderança decorrentes de distintas culturas organizacionais e o comprometimento dos funcionários, baseados na análise de dois modelos de organização: tayloristas e managerial (gerencial).

No primeiro, que se apoia na burocracia, o poder é fundamentado em regras racionalmente definidas, que padronizam a conduta dos indivíduos e a torna passível de controle e direção, como resultado da previsibilidade que se estabelece, tornando as organizações burocráticas cada vez mais rígidas, com consequências negativas para as interações pessoais no ambiente organizacional. Segundo os autores, este modelo de controle remete à teoria X de McGregor (1960):

se os superiores pensam que a maioria dos empregados é irresponsável, preguiçosa e se neles não confiam, não podem evitar a necessidade de comandá-los e de controlá-los de maneira rígida. É por isto que o sistema de controle taylorista utiliza as punições como uma forma de pressão sobre os indivíduos em vista, aos objetivos organizacionais.

Por sua vez, o modelo managerial (gerencial) tomou outro rumo, afastando-se da concepção punitiva e repressiva do poder e repudiando o clima de rotina e rigidez características do modelo taylorista. Nele, a simplicidade é a tônica – dos relacionamentos interpessoais ao modo de vestir –, assim como são valorizadas as contribuições individuais. A ausência de formalismo favorece o aparecimento de sentimentos como solidariedade e confiança, facilitando a integração e estimulando a autonomia e participação dos indivíduos. Neste modelo o sistema de controle se baseia na confiança e legalidade e se apoia em outros princípios:

da teoria Y de McGregor, que considera os homens como seres responsáveis e trabalhadores, e sobre os estudos de Lewin, Lippitt e White (apud Argyris, 1964) sobre o estilo “democrático” da autoridade, que se fundamenta mais sobre as condições da situação do que sobre a personalidade dos líderes.

Neste modelo, é comum a supervisão ser exercida de forma “sutil e implícita”, utilizando-se de “informações regulares e contingenciais”.

A pesquisa realizada por Sá e Lemoine (1998) os levou à conclusão que, efetivamente, o estilo de liderança influencia o comprometimento dos indivíduos.

Algumas das conclusões acerca das organizações tayloristas são a seguir apresentadas:

Na maioria destas empresas, a noção de diretor evoca a relação superior/subordinado, com a ideia do diretor como “patrão”. As ordens são dadas e devem ser obedecidas. A ameaça de punição é o que rege principalmente as relações. Os sistemas de controle parecem ser fundados sobre a hipótese que os operários são maus elementos sempre prontos a mentir, a enganar, a roubar e a enrolar os superiores.

Em contrapartida, no que diz respeito às organizações manageriais, os elementos diferenciadores foram assim apresentados pelos autores:

... os operários se revelaram mais comprometidos vis-à-vis de sua empresa quando esta se aparenta a uma gestão participativa que compreende um clima favorável, a um estilo de liderança conduzindo à aproximação, à confiança e ao respeito entre os membros. Isto está relacionado à uma cultura familiar que se caracteriza pelo espírito de comunidade e pelas relações coletivas e fraternas. Estas mesmas características culturais são perceptíveis também nas situações de trabalho.

Por sua vez, os resultados da pesquisa realizada por Tamayo et al. (2001, p. 33) evidenciam que “o poder é, de fato, uma das motivações axiológicas do comprometimento organizacional”. Nesse estudo, os autores objetivavam analisar se as prioridades axiológicas do empregado e o tempo de serviço exerciam influência no comprometimento afetivo dos funcionários com a organização em que trabalhavam. As prioridades axiológicas estudadas referem-se aos tipos motivacionais de valores (SCHWARTZ, 1996; TAMAYO, 1994; TAMAYO & SCHWARTZ, 1993), identificados a partir das exigências básicas dos indivíduos, quais sejam: “1) necessidades biológicas do organismo, 2) necessidades sociais relativas à regulação das interações interpessoais e 3) necessidades sócio- institucionais referentes à sobrevivência e bem-estar dos grupos”.

Tamayo et al. (ibidem, p. 28), utilizando-se dos escritos de Luthans, Baack & Taylor (1987) e de Mottaz (1998), comentam que “o comprometimento [afetivo] tende a decrescer quanto maior o nível educacional e a percepção de lócus de controle

externo”. Também apontam as variáveis oportunidades de crescimento ocupacional e justiça organizacional como boas preditoras do comprometimento.

Reforçando a ideia de que as políticas de RH, consideradas mecanismos de coordenação em essência, afetam o comprometimento dos funcionários, apresenta- se a seguir o resultado de pesquisa realizada pela revista Valor Carreira em parceria com a consultoria Hay. Nela, a comunicação é apontada como um dos fatores-chave para o comprometimento das pessoas. As trinta empresas de maior destaque no levantamento realizado sabem da importância do processo de comunicação no engajamento dos funcionários.

Para a autora da matéria, Stela Campos, comunicar é muito mais do que informar o que está acontecendo e os planos da companhia para o futuro. Para ela, trata-se de:

via de mão dupla. Seu significado é abrangente e influencia de forma direta o comportamento das pessoas na organização. Saber o que a empresa planeja, não só nos negócios, mas também na gestão de carreira, determinará o quão engajado esse funcionário estará na realização de suas tarefas dentro das metas traçadas pelo “board” (2007, p. 31-32).

Muitos são os elementos relacionados ao poder e aos mecanismos de controle por meio dos quais ele se expressa nas organizações. A seção a seguir trata destas questões e apresenta a metodologia aplicada para identificar se esses mecanismos impactam efetivamente no tipo de comprometimento dos funcionários.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo é indicado o tipo de pesquisa realizada, apresentadas as definições constitutivas e operacionais dos termos e o desenho da pesquisa, item no qual se descreve em detalhes o modo de sua aplicação e a análise dos resultados.