As interpretações e as ações apresentam como conseqüência uma manifestação material, que se configura no posicionamento estratégico da organização. O posicionamento estratégico envolve a escolha da postura
organizacional em termos de produtos, de mercados e de sistemas de valores de negócios (STABELL; FJELDSTAD, 1998).
Araújo; Easton (1996) definem estratégia de modo equivalente ao aqui entendido como posicionamento estratégico, isto é, como consistência nas ações derivadas de combinações de elementos, temporariamente alinhados, que envolvem práticas materiais e sociais, bem como relações internas e externas da organização.
Em face do exposto, no presente estudo a estratégia é tratada como representação cognitiva do grupo de dirigentes do nível estratégico que, ao ser compartilhado ou imposto aos demais membros de outros níveis organizacionais, orientam o comportamento e a ação em termos da disposição de recursos, produtos/serviços e mercados. Como tal pode ou não facilitar o alcance de objetivos e de legitimidade institucional (MINTZBERG; QUINN, 1991).
A cognição está relacionada à forma como as pessoas adquirem, armazenam e usam o conhecimento (GIMENEZ, 1998).
De acordo com Hambrick; Mason (1984, p. 193) “os resultados organizacionais – estratégia e efetividade – são vistos como reflexos das bases cognitivas de atores poderosos na organização.” Assim, a escolha de uma direção estratégica qualquer pode ser associada à interpretação que os dirigentes fazem de seu ambiente competitivo.
A abordagem cognitiva da estratégia tem como ponto de partida que “uma das chaves do processo estratégico, talvez a única, reside no pensamento dos dirigentes, no que se refere aos seus conteúdos e mecanismos” (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 1999, p. 105).
Dessa forma, a formulação da estratégia deve ser concebida como elaboração cognitiva e não como resultado deliberado da racionalidade dos indivíduos (DAFT; WEICK, 1984; HUFF, 1990).
Para quem observa o comportamento dos indivíduos em uma organização, parece evidente que a racionalidade manifestada não possui nem de longe, resquícios da onisciência global que é atribuída ao homem econômico (SIMON, 1970). É com relação a esse fato que o mesmo autor sugere o conceito de racionalidade limitada, ou seja, “teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos que contemporizam porque não possuem meios para maximizar” (SIMON, 1970, p. 113).
O homem de racionalidade limitada busca um curso de ação satisfatório, enquanto o homem econômico maximiza seus esforços, selecionando a melhor alternativa entre as que lhe são apresentadas. Desse modo, S IMON (19 70, p. 113 ) afirma:
O s l i m i t e s d a r a c i o n a l i d a d e d e c o r r e m d a i n c a p a c i d a d e d a m e n t e h u m a n a d e a p l i c a r a u m a d e c i s ã o t o d o s o s a s p e c t o s d e v a l o r , c o n h e c i m e n t o e c o m p o r t a m e n t o q u e p o d e r i a m t e r i m p o r t â n c i a p a r a u m a d e c i s ã o .
Nesse sentido, a estratégia é vista como a maneira pela qual uma organização responde às demandas do ambiente, considerando as pressões exercidas por ele, e a influência da cognição dos membros organizacionais, enquanto elemento norteador de sua definição (MACHADO-DA-SILVA; FERNANDES, 1999).
As interpretações e as ações organizacionais são configuradas materialmente pelo posicionamento estratégico da organização. Esse, por sua vez, não é fruto da influência direta do ambiente, isto é, não de maneira completamente racional. Isso significa que entre o ambiente e o posicionamento estratégico se encontram os esquemas interpretativos dos dirigentes, que atuam como mediadores do processo que envolve a escolha de determinado curso de ação, (MINTZBERG, 1987).
Para efeito de análise e avaliação, o presente trabalho considera o posicionamento estratégico como a consistência das ações organizacionais
quanto à disposição de recursos, produtos e mercados ao longo de um período de cada organização.
Além disso, o conceito envolve a definição das preferências dos dirigentes por certos resultados ou cursos de ação, com base nos valores compartilhados, ou esquemas interpretativos (PANT; LACHMAN, 1998).
No Quadro 2, apresenta-se as dimensões com as respectivas características que orientaram a maneira pela qual o posicionamento estratégico foi considerado na presente pesquisa.
QUADRO 2 – Esquema para análise do posicionamento estratégico Fonte: Adaptado de Buzzell; Galé, 1991
O posicionamento estratégico, analisado por meio da verificação das dimensões e características constantes do Quadro 2, pode ser interpretado com base em vários esquemas de categorização, entre os quais o proposto por (MILES; SNOW, 1978).
O modelo desses autores envolve a classificação das organizações em quatro estratégias genéricas: prospectora, defensiva, analítica e reativa. Acrescentaram-se mais algumas derivações que poderão auxiliar na identificação das estratégias analisadas na pesquisa.
De acordo com Gimenez (1998) a taxonomia de estratégias genéricas proposta por Miles; Snow (1978) é relevante para a análise do comportamento estratégico de pequenas empresas, uma vez que independe do tamanho das
DIMENSÃO CARACTERÍSTICAS
Produtos/Serviços Qualidade; Preços e custos em comparação com os do concorrente; Velocidade relativa de introdução de novos produtos;
Mercado Relacionamento com clientes; Relacionamento com os elementos da cadeia produtiva; Captação de informações comportamentos do mercado consumidor, da concorrência e da situação macroeconômica.
Recursos Humanos Capacitação e valorização dos recursos humanos.
Financeiros Investimentos: máquinas, equipamentos, P&D e infra-estrutura. Tecnológicos Mecanização ou automação de operações; Tecnologia; Inovações
tecnológicas no produto.
organizações.
Este modelo apresentado por Miles; Snow, (1978) e detalhado no Quadro 3 abaixo, propõe que as emp res as em geral desenvo lv am p ad rõ es de com portam ento es trat égi co rel ativ am ent e est áv el n a bus ca d e u m b om alin ham ento co m as con di çõ es amb ientai s p ercebi das p el a ad minist ração .
Ess a t ax onomi a, con stan te refere-se a es tratégias com pet itiv as, ou s ej a, como a organização comp et e em um d etermi nado ram o de n egó cio (HAM BR ICK, 1 983 ).
CATEGORIA
ESTRATÉGICA
DESCRIÇÃO
Estratégia defensiva
Uma empresa, seguindo esta estratégia, procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes do setor, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem, ou melhor, que qualquer um.
Estratégia prospectora
Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços.
Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla.
Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.
Estratégia reativa
A empresa que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.
Estratégia Analítica As empresas que adotam essa estratégia mantêm uma linha limitada de produtos e ao mesmo tempo procuram adicionar os produtos que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. As ações estratégicas analíticas aplicadas são evidenciadas através dos itens que são vendidos. Todos os produtos fabricados ou de mercearia são os mais procurados pelos clientes. Somente há acréscimo de produtos quando o concorrente tiver sido bem sucedido.
Estratégia de diferenciação por suporte.
São serviços adicionais que se somam ao serviço/produto oferecido normalmente. Refere-se ao crédito conquistado pelos clientes constantes;
A empresa mantém uma estratégia de fidelização de clientes através de créditos disponibilizados para os clientes mais antigos. Seus créditos são limitados e contínuos. Com isso, os clientes não procuram outra opção. O concorrente tem isso na forma de cartão de crédito, mas, os clientes são de baixa renda e
têm dificuldade de utilizar essa alternativa.
Estratégia de Custo Para as empresas que utilizam essa estratégia, é necessário que se faça um controle rígido dos custos e das despesas gerais, resultando em preços baixos para os consumidores.
Os produtos são sempre os mesmos e os lançamentos de novos produtos são planejados.
QUADRO 3 – Categorias Estratégicas de Miles e Snow FONTE: Adaptado de Miles; Snow, 1978