Dada à influência do desempenho das equipes em diversos contextos, é cada vez mais notória a discussão sobre o assunto no campo acadêmico e organizacional. Ter equipes compostas por pessoas competentes e lideradas de forma adequada é um diferencial na busca por resultados positivos. Estudos evidenciam o forte potencial de desempenho das equipes e sua influência na efetividade, entre eles o de potência de equipes de Shea e Guzzo (1987a), o que reforça a noção de que o trabalho executado por equipes eficazes proporcionam resultados mais rápidos e eficientes do que aquele desenvolvido individualmente.
Uma equipe é como um sistema de relações complexas e dinâmicas entre um conjunto de pessoas, que possuem uma identificação entre si e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente estável, interagindo e compartilhando técnicas, regras, procedimentos e responsabilidades com o intuito de desempenhar tarefas e atividades que visam atingir objetivos mútuos (MACHADO, 1998
apud BORBA, 2007, p.6).
Equipe pode ser também definida como um grupo distinto de duas ou mais pessoas, que interagem de forma dinâmica, interdependente e adaptativa em busca de objetivos mutuamente compartilhados e valorizados, aos quais foram destinadas funções específicas em um tempo limitado de existência (SALAS; COOKE; ROSEN, 2008).
Ambas as perspectivas admitem que as trocas sociais em uma equipe ocorrem de forma intensa, mediante compartilhamento de responsabilidades, cognições, sentimentos, habilidades e experiências. Em uma equipe, os membros dependem uns dos outros para atingir a meta estabelecida. Para Bandura (1982), o fato de os indivíduos viverem em contextos sociais que exige interação e interdependência, requer muitas vezes o esforço coletivo para concretizar diversos objetivos. Kozlowski e Klein (2000) assinalam que alguns atributos das equipes (atributos coletivos), compartilhados entre os membros, têm origem nas experiências, atitudes, percepções, valores e comportamentos comuns aos mesmos.
A formação dos atributos coletivos é favorecida através do relacionamento interpessoal dos membros de uma equipe e desempenho das tarefas. Os membros afloram seus valores, crenças, conhecimentos, atitudes e emoções individuais. Com a convivência e as relações constituídas, os membros partilham suas visões, fazendo surgir então os atributos coletivos, que são gerados a partir do processo da construção social (PUENTE-PALACIOS;
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BORBA, 2009). A conexão grupal, o clima da equipe e as cognições compartilhadas são exemplos de fenômenos alicerçados na construção social (VAN DER VEGT; EMANS; VAN DE VLIERT, 1998). Logo, os fenômenos coletivos vão acontecer a partir do momento em que as cognições individuais passam a ser compartilhadas e se tornam comuns ao coletivo.
Devido à importância que os estudos sobre equipes tiveram na Psicologia Organizacional na década de 1990, as investigações sobre cognições compartilhadas aumentaram e ampliaram seus horizontes estimulando o interesse de estudiosos (CANNON- BOWERS, SALAS, 2001; HODGKINSON, HEALEY, 2008; KLIMOSKI, MOHAMMED, 1994; KOZLOWSKI, ILGEN, 2006). Para Kozlowski e Ilgen (2006), as cognições compartilhadas são elementos basilares para que as equipes sejam efetivas. Da mesma forma, Cannon-Bowers e Salas (2001) defendem que as cognições compartilhadas são fontes de probabilidades para compreender como os membros de equipes interagem e se tornam efetivos, podendo também ser utilizadas para identificar e resolver problemas ligados ao desempenho. Todavia, os autores salientam atentar para a seguinte questão – caso as percepções individuais não sejam compartilhadas entre os membros da equipe, não se pode configurar como um fenômeno relativo a grupos. Trata-se de um fenômeno no nível individual que diz respeito a um atributo de pessoas e não de equipes. Deste modo, é possível concluir que o compartilhamento de conhecimentos, atitudes, crenças, valores e sentimentos são fundamentais para a formação das cognições compartilhadas.
A potência de equipes é um exemplo de fenômeno que surge por meio da construção social, pois consiste na crença compartilhada dos membros de uma equipe de que a mesma pode ser efetiva em seu desempenho (SHEA; GUZZO, 1987a). Trata-se de uma crença coletiva, uma cognição compartilhada.
Um dos estudos pioneiros referentes às crenças dos grupos com uma atuação voltada para a eficácia foi o de Sayles (1958). Ao investigar a eficácia do desempenho de equipes de trabalho em uma fábrica, ele descobriu que as equipes poderiam ser diferenciadas em função da força da crença na eficácia em seu trabalho. Os grupos que apresentaram maior crença na efetividade do grupo foram chamados de “estratégicos”. Este nome foi escolhido por que estes apresentaram competências de planejamento, tomadas de decisão, adaptação, união e administração da pressão. Já os grupos com baixa crença em seu potencial de eficácia foram chamados de “apáticos”.
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Diversas conclusões relevantes foram apontadas por Sayles (1958): a) os grupos que apresentam forte senso de potência tendem a ser bastante eficazes em seu trabalho; b) o sucesso gera sucesso – grupos que experimentam êxito na execução de um trabalho tendem a fortalecer a crença que obterão o mesmo sucesso no futuro; c) os grupos considerados efetivos alcançam reputação dentro da organização; d) além do desempenho anterior, a crença do grupo em sua própria eficácia vem de outros fatores ligados ao contexto no qual está inserido, dentre eles, a posição em um fluxo de trabalho, a clareza dos objetivos, a importância da tarefa para o grupo e para a organização, etc.
Embora Sayles (1958) não tenha usado o termo potência explícitamente, seus estudos assinalaram as questões fundamentais para a compreensão atual de potência em equipes, a saber: os grupos diferem de acordo com a crença coletiva de seus membros sobre sua possível eficácia; esta crença está relacionada com a eficácia real como causa e consequência e, finalmente, esta crença é moldada pelo contexto em que o grupo atua (GUZZO; YOST; CAMPBELL; SHEA, 1993).
O construto mais antigo que se assemelha ao de potência é o de ‘aspirações de grupo’, definido por Zander e Medow (1963) como o nível de desempenho que um grupo pretende alcançar em determinada tarefa. Um nível de aspiração acontece quando, por meio da discussão, os membros de um grupo concordam, por unanimidade, com uma meta específica de desempenho. São declarações exatas de metas de desempenho e não uma crença sobre a eficácia do grupo. Individualmente, os membros também podem ser solicitados a indicar sua confiança em atingir o nível de aspiração. Para Guzzo et al. (1993), a confiança na obtenção de determinado nível de desempenho aproxima-se mais do conceito de potência do que as declarações de metas estabelecidas. Primeiro porque confiança e crença são sinônimos que caminham juntos, logo, só é possível que os membros confiem que seu grupo atingirá a meta de desempenho estabelecida se igualmente acreditam na efetividade do grupo. No caso das declarações de aspiração, pode acontecer, por exemplo, de os membros consentirem em público as metas de desempenho sem aceitá-las em particular. Assim, os níveis de aspiração adotados pelo grupo são, provavelmente, influenciados por crenças sobre a eficácia.
Na década de 1970, Hackman e Morris (1975) afirmaram que, apesar do expressivo número de estudos apresentados até aquele momento sobre a performance de grupos de trabalho, sabia-se muito pouco sobre a melhora de desempenho e essa lacuna não seria resolvida tão rapidamente. Os autores sugeriram que uma das formas de entender o ‘problema
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de eficácia do grupo’ seria investigar o processo de interação permanente que ocorre entre os membros enquanto trabalham em uma tarefa. Hackman e Morris (1975) realizaram um estudo que visou identificar, medir e alterar os aspectos do processo de interação do grupo que contribuem para as diferenças na eficácia. Para eles, parte da dificuldade em compreender a relação entre a interação e a eficácia do grupo tem a ver com a deficiência das ferramentas metodológicas e conceitos existentes. Sugeriram também averiguar quais fatores são determinantes na efetividade do grupo.
Os estudos sobre efetividade de Shea e Guzzo (1987a, 1987b) foram fundamentais para o fortalecimento do construto de potência de equipes. Para os autores, a efetividade ocorre, principalmente, em função da interação entre a interdependência de tarefas, a interdependência de resultados e a potência que, por sua vez, são influenciadas pelo ambiente no qual a equipe está inserida.
A interdependência de tarefas ocorre quando o desempenho de determinada tarefa depende do esforço e habilidades dos outros. Neste caso, a interação e dependência mútua entre os membros são imprescindíveis para que a tarefa seja executada de maneira satisfatória. A interdependência de tarefas age de forma combinada com a interdependência de resultados, afetando conjuntamente a efetividade (SHEA, GUZZO, 1987a). Isso ocorre, por exemplo, no caso do voo de um avião executado por uma equipe da força aérea. Para cumprir a tarefa (fazer o avião levantar voo, voar, aterrissar e chegar ao destino com segurança) é indispensável que o piloto faça sua parte. Todavia, ele sequer pode dar início à partida sem o aval dos controladores de voo. Igualmente, necessita do feedback dos funcionários que fazem o serviço de bordo (aeromoças e/ou comissários de bordo). Este exemplo demostra enorme interdependência de tarefas entre esses profissionais, e que a execução do trabalho em questão requer a participação conjunta de todos os membros da equipe. Para Guzzo e Shea (1992), os membros de uma equipe percebem as tarefas, administram sua execução e podem agir de maneira a promover maior associação ou dependência de acordo com suas escolhas e necessidades.
Já a interdependência de resultados é percebida quando os resultados do desempenho dos membros de uma equipe dependem do trabalho dos outros. Quanto maior a interdependência de resultados, maior a efetividade da equipe (SHEA; GUZZO, 1987a). Uma equipe que trabalha em um restaurante (garçons, caixa, cozinheiros, auxiliares, gerentes, etc.), por exemplo, e que recebe comissão além do salário com base no consumo dos clientes,
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dependerá do esforço mútuo para atingir melhores resultados. Para Guzzo e Shea (1992), a grandeza deste tipo de interdependência é influenciada pelo sistema de recompensa estabelecido. Logo, o princípio desta variável é – uma vez que as equipes são unidades de desempenho em busca de uma meta estabelecida, o sucesso ou fracasso será coletivamente recompensado.
A terceira variável é a potência de equipes, definida como a crença coletiva (compartilhada) dos membros de uma equipe de que a mesma pode executar suas tarefas com efetividade (SHEA; GUZZO, 1987a). A potência é uma das variáveis determinantes do modelo de efetividade em equipes de trabalho criado pelos autores. Trata-se de um construto do nível de equipes, pois supõe que a crença na efetividade seja compartilhada por todos os membros. A potência exerce influência sobre a efetividade e vice e versa. Quanto maior a crença dos membros na efetividade do grupo, mais ele tende a ser. O senso de potência também está relacionado com experiências anteriores da equipe, sejam elas de sucesso ou de fracasso (SHEA; GUZZO, 1987a), por exemplo, caso uma equipe receba um feedback positivo sobre seu desempenho, ela tende a crer que pode ser efetiva. Deste modo, o desempenho de uma equipe pode ser aperfeiçoado por meio do fortalecimento do grau de potência, isto é, pelo fortalecimento da crença coletiva dos membros na eficácia de sua equipe. Os autores sugerem que a potência e a interdependência (de tarefa e de resultados) sejam investigadas em conjunto, pois, ambas influenciam a efetividade dos resultados.
As crenças são formadas por convicções individuais sobre fatos e eventos. É importante diferenciar crenças de afetos e comportamentos. As crenças direcionam-se a um determinado objeto ou atributo (FISHBEIN; AZJEN, 1975). Para Guzzo e Shea (1992), a crença na efetividade da equipe desempenha a função de ligar o objeto a um atributo, neste caso a efetividade. Sendo assim, a potência não é um afeto ou comportamento, mas uma crença (cognição, percepção, pensamento) compartilhada pelos membros de uma equipe e direcionada a um atributo (efetividade da equipe).
Além da vivência prévia de efetividade, alguns fatores internos e externos ao grupo, também determinam o senso de potência (GUZZO et al., 1993). Os fatores internos do grupo referem-se aos objetivos do grupo, tamanho do grupo, habilidade dos membros, capacidade dos membros, conhecimento dos membros e estado psicofisiológico (estresse, fadiga, estado de humor, etc.). Já os fatores externos são recursos, suporte, sistema de recompensa,
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aprendizagem vicária, persuasão verbal, reputação e liderança da equipe. Os fatores externos afetam o senso de potência e estão atrelados ao sistema social do qual a equipe faz parte.
Shea e Guzzo (1987b) realizaram um estudo longitudinal com equipes de trabalho de uma grande empresa de varejo norte americana visando investigar o modelo proposto sobre efetividade. Com intervalo de seis meses, aplicaram questionários para mensurar as variáveis: interdependência de tarefas, interdependência de resultados e potência. Foram utilizados como critérios de efetividade o volume de vendas das equipes e o controle interno com que o supervisor avaliava o serviço prestado ao cliente. Os resultados demostraram que no critério de efetividade (serviço prestado ao cliente), os melhores atendimentos estavam correlacionados à maior interdependência de resultados e senso de potência mais forte. Já no critério de efetividade (volume de vendas), não houve correlações significativas com as três variáveis. Entretanto, a interdependência de resultados destacou-se com um percentual maior que a interdependência de tarefas e potência. Os resultados também evidenciaram a relação entre potência e efetividade, pois a potência apresentou correlação significativa com o desempenho da equipe. Para os autores, os resultados obtidos sustentam o modelo proposto, a potência é um determinante direto da efetividade.
O modelo proposto por Shea e Guzzo (1987a e 1987b) não se explica por um número extenso de variáveis, mas por aquelas consideradas por eles imprescindíveis. Em virtude do reduzido número de variáveis explicativas, este modelo é considerado por muitos autores como um dos mais parcimoniosos recorrentes na literatura (PUENTE-PALACIOS, 2008).
Ao elaborar sua teoria sobre potência, Shea e Guzzo (1987a) se embasaram na noção de autoeficácia. Trata-se de um construto motivacional, definido por Bandura (1982) como a crença de uma pessoa de que pode realizar com sucesso determinada tarefa para obter uma recompensa desejada. Existem três aspectos que distinguem a autoeficácia de potência. A primeira e fundamental diferença é que a autoeficácia é um construto do nível individual. Ela se refere à crença individual no desempenho também individual. É fruto da autoavaliação que o indivíduo faz de sua capacidade em ser efetivo. Já a potência é um construto do nível de grupo, tendo em vista que a crença da eficácia direciona-se para o desempenho da equipe. Deste modo, o membro de uma equipe pode ter duas expectativas distintas, que podem agir simultaneamente. Uma ligada ao seu próprio desempenho e a outra ao desempenho de seu grupo. Um jogador de futebol, por exemplo, pode crer plenamente em sua capacidade de
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executar suas habilidade durante uma partida. Contudo, pode ter pouca confiança de que seu time irá vencer o jogo. O contrário também pode acontecer.
A segunda diferença refere-se ao fato de a autoeficácia ser uma crença privada, exclusiva do indivíduo em relação à sua capacidade de ser efetivo, ao passo que a potência é uma crença coletiva, compartilhada pelos membros de uma equipe. A terceira destina-se ao grau de generalização da crença. Conforme Bandura (1982), as crenças na autoeficácia são específicas, pois se relacionam com as expectativas de desempenho ligadas a uma determinada tarefa. Em contraste, a potência designa-se a uma crença generalizada. Por exemplo, as equipes de produção e realização de um filme raramente trabalham separadamente, pelo contrário, tendem a realizar grupos de atividades interdependes, tais como planejamento, produção, direção, realização, filmagem, figurino, etc. Neste caso, o sentimento de potência (a crença na efetividade no grupo) é direcionado para a equipe de trabalho e não especificamente para uma pessoa. Para Guzzo et al. (1993) o sentimento de potência de uma equipe é relevante para o desempenho de determinada tarefa.
Dois outros construtos que se aproximam conceitualmente da noção de potência são eficácia coletiva e a eficácia da equipe. Ambas têm suas raízes no conceito de autoeficácia. Para evitar confusões, faz-se necessário apresentar algumas aproximações e distinções entre potência e os dois construtos.
A eficácia coletiva é a crença de um indivíduo de que sua equipe pode ser eficaz na execução de terminada tarefa. Tanto a potência quanto a eficácia coletiva tem por referência o grupo e não o indivíduo como ocorre na autoeficácia. Todavia, a potência se difere da eficácia coletiva, pois a potência refere-se a uma crença compartilhada entre os membros de que o grupo do qual participam pode ser eficaz, enquanto a eficácia coletiva refere-se à crença do indivíduo de que o grupo ao qual pertence pode ser eficaz. Desta forma, a potência é um atributo de grupos e a eficácia coletiva um atributo de indivíduos (GUZZO et al., 1993).
Já a eficácia da equipe aproxima-se ainda mais do conceito de potência. É a crença da equipe em sua capacidade de atingir seus objetivos ou realizar determinada tarefa com êxito (WHITEOAK; CHALIP; HORT, 2004). Eficácia da equipe e potência de equipes se assemelham ao se fundamentarem na crença compartilhada da equipe de que a mesma pode ser efetiva.
Crocker e Luhtanen (1990) introduziram o conceito de autoestima coletiva, definindo-a como o grau com que o indivíduo geralmente avalia seu grupo social de forma
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positiva. Esse autoconceito positivo pode ser divido em dois aspectos: 1) identidade pessoal – inclui as crenças do indivíduo sobre seu próprio valor pessoal e identidade social e deriva do conhecimento de que pertence a um grupo social; 2) significado emocional – ligado ao fato de pertencer a um grupo social.
A autoestima coletiva e a potência parecem ser conceitualmente independentes (GUZZO et al., 1993). Para os autores, a crença de um grupo pode ser fraca em relação à sua eficácia, representando baixa potência. Ainda assim, podem proteger a autoestima coletiva inflando o valor e o significado do grupo em outras dimensões e desvalorizando simultaneamente outros grupos que apresentam bom desempenho dos quais são comparados. Deste modo, a autoestima coletiva pode ser mantida elevada, embora a potência seja baixa. A potência é claramente uma construção relacionada ao desempenho, enquanto a autoestima coletiva não é explicitamente ligada à eficácia do desempenho do grupo. Os autores sugerem investigar a possiblidade de um relacionamento positivo e recíproco entre potência e autoestima coletiva, bem como afirmam que a autoestima coletiva pode contribuir para aumentar o nível de potência e vice e versa.
Conforme exposto, com exceção da autoestima coletiva, tanto a autoeficácia, a eficácia coletiva, a eficácia de equipe e a potência destinam-se às crenças na efetividade. Todavia, o que define a escolha dos construtos em uma pesquisa é a natureza da crença, que pode variar conforme a condição do desempenho (individual ou grupal), da crença (pessoal ou grupal) e da especificidade da tarefa (específica ou genérica). Baker (2001) afirma que há pouca harmonia na literatura em relação às definições dos termos. Embora os construtos potência de equipes, eficácia coletiva e eficácia da equipe sejam usados como sinônimos, existem aspectos que os distinguem, conforme apresentado no Quadro 3.
Larson e LaFasto (1989) sem mencionar o termo ‘potência’, investigaram 27 equipes de gestão de projetos de setores públicos e privados, concluíram que um nível elevado de sentimento de confiança entre os membros de uma equipe sobre as expectativas de sucesso contribuiu fortemente para a sua eficácia. Tal sentimento de confiança é influenciado pela percepção dos membros de que as competências (técnica e interpessoal) são adequadas para a execução da tarefa. Segundo os autores, os benefícios deste sentimento para a equipe são diversos: a) ajuda o grupo a adaptar-se à adversidade e enfrentar desafios; b) contribui para que os membros cooperem para o desempenho da equipe, c) colabora para que a excelência tão almejada se torne uma realidade, pois, quanto mais os membros acreditam que a equipe é
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eficaz, maior a probabilidade de atuarem com dedicação e competência na execução de determinada tarefa.
Quadro 3 – Semelhanças e distinções dos construtos autoeficácia, autoestima coletiva, eficácia coletiva, eficácia da equipe e potência de equipes.
Autoeficácia Autoestima coletiva Eficácia coletiva Eficácia da equipe Potência de equipes Definição Crença do indivíduo de que é capaz de realizar com eficácia determinada tarefa. Avaliação positiva do indivíduo em relação à equipe da qual faz parte. Crença do indivíduo de que a equipe a qual pertence é capaz de realizar com eficácia determinada tarefa. Crença coletiva dos membros de uma equipe de que a mesma é capaz de realizar com eficácia determinada tarefa. Crença coletiva da equipe de que a mesma é capaz de realizar com eficácia tarefas a ela designadas.
Nível do construto Indivíduo Equipe Equipe Equipe Equipe
Foco da crença Indivíduo Equipe Equipe Equipe Equipe
Nível da crença Indivíduo Indivíduo Indivíduo Equipe Equipe
Abrangência da
tarefa Específica Não se aplica Específica Específica Geral
Fonte: a autora (adaptado de BORBA, 2007, p. 27).
Os estudos de Hackman (1990 apud GUZZO et al., 1993, p.88-89) referentes a grupos de trabalho também forneceram evidências empíricas para o fortalecimento do conceito de potência. Os resultados evidenciaram que os grupos que tinham forte crença em seu próprio