Práticas Organizacionais como Assédio Moral

No que concerne as práticas organizacionais como assédio moral reportadas e não diretamente relacionadas com a situação específica da RMA, mas relatadas como práticas que podem ser designadas como “assédio organizacional” ou “assédio estrutural” ou uma “forma despersonalizada de bullying” (Hoel & Beale, 2006). Segundo Liefooghe and Davey (2001), o assédio é tradicionalmente visto como um fenómeno individual, no sentido em que o contexto organizacional em que ocorre não tem sido adequadamente considerado. Mesmo que se situe o assédio moral no contexto do local de trabalho, a importância da organização em termos da institucionalização da violência do assédio necessita de maior atenção.

Nos locais de trabalho contemporâneos, em que excessivas exigências, orientação de mercado, longas horas de trabalho, estruturas inseguras e múltiplas mudanças organizacionais, o assédio e a vitimização podem ser “o preço que vale a pena pagar” para maior produtividade, o que pode aumentar a oportunidade para o assédio ocorrer de forma mais frequente. Assim, no melhor, as organizações observam as violações em jogo; no pior, ativamente encorajam essas violações. Os perpetradores apercebem-se que se “safam” e as vítimas sofrem a pressão de conformidade, mesmo que contrariem os seus próprios valores.

Apesar da tendência de se ver o assédio como um fenómeno individual ou interpessoal (Liefooghe & Davey, 2001), no sentido em que uma pessoa assedia e a outra responde a esse assédio, sabe-se que as condições organizacionais e do trabalho têm sido vistas como fatores ambientais que podem estar na origem do assédio (Branch et al., 2013).

Uma vez que que o assédio acontece nas organizações, é razoável assumir-se que as organizações têm um papel no assédio, dado que este excede as características e os comportamentos dos seus membros. Como já foi referido, os próprios trabalhadores quando

81 discutem o assédio, consideram ambas as dimensões, individual e organizacional (Liefooghe

& Davey, 2001). Ao focar o assédio como sendo primariamente individual e interpessoal, ele é individualizado, o que distrai a atenção da questão estrutural e política do fenómeno. O assédio está acima e para além das ações específicas do ofensor, na medida em que “o assédio pode ser atribuído à organização e às suas práticas” (Liefooghe & Davey, 2001).

Neste sentido, de acordo com o relato dos participantes deste estudo, foram identificados os seguintes subtemas: o não cumprimento dos horários de trabalho, a pressão para o cumprimento de objetivos, o excesso de trabalho que a diminuição do número de bancários provoca e o processo de avaliação de desempenho na banca, relacionado com a progressão.

Quanto ao subtema do horário de trabalho, é referido por todos os entrevistados que os colaboradores têm conhecimento de que os horários na banca não são para cumprir e que existe elevada pressão sempre que o colaborador necessita de sair a determinado horário, para que não o faça ou se sinta fortemente constrangido, se o fizer. Sentem a pressão da hierarquia mas, igualmente, ressaltam a pressão dos pares, existindo claramente uma aculturação abusiva quanto a este assunto. Relacionam também este facto com as possibilidades de progressão na carreira, referindo que só ascenderá hierarquicamente quem obedecer às longas jornadas de trabalho em curso no banco. É, assim, uma prática cultural normalizada que acontece na organização, como forma de pressão para a conformidade, acabando por ser algo que se torna implicitamente normalizado e aceite: “É como não cumprir os horários. Acabamos por achar que é o normal.” (E18). Outros excertos relevantes:

“Se quiserem sair às 4h30m, fica a ser mal visto pelos colegas e pela chefia. Eu tinha sérios problemas para ir buscar o meu filho ao infantário, às 7h00 da noite.” (E1) ou,

“Mas o simples facto de eu não sair à hora que o diretor do balcão saía, já é mau. Eu ia buscar os meus filhos ao infantário e eles eram os últimos e estavam a chorar. Mas para eles nunca era suficiente. E eu saía às 18h30m, 19h30m, mas para ela não era suficiente.” (E2) ou,

“Por volta das 16h15m, eu já sabia que iria receber um e-mail com o novo trabalho urgente para dar resposta naquele dia, pelo que só saía às 8 e tal, 9 da noite.” (E4) ou,

“Depois disto, comecei a sair às 4h30, no máximo às 5h… diziam-me: ‘tu é que estás certa’… as pessoas tinham medo e tinham medo de sofrer as represálias que me estavam a acontecer.” (E6) ou,

“O horário até as 16h30m é uma utopia. Ninguém consegue cumprir. Se sair às 16h30 é olhada de lado, até pelos próprios colegas.” (E7) ou,

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“Eu fui chamada a Lisboa, a uma reunião. Depois é que eu percebi o tipo de reunião que era. O motivo da reunião, fui completamente sem saber. Cheguei lá e depois do monólogo de aproximadamente 40 minutos, eu percebi que era para eu ser feliz noutro sítio. Porquê? Porque deixei de sair às 8h da noite.

Comecei a sair às 6h, 6h30, 5h30... (…) Então, já vai? Já fizeste por ganhar o dia? O que é que já fizeste hoje para poderes sair a esta hora? Mas a gente habitua-se. (…) Fui chamada várias vezes ao gabinete a perguntar: ‘Queres ter futuro no banco ou não, queres progredir, porque a sair às 5h, ninguém progride, aliás, é vergonhoso, é uma vergonha sair a esta hora, porque é uma vergonha.” (E8) ou,

“Onde eu estava diziam-nos muitas vezes que éramos bem pagos e, por isso, tínhamos de fazer mais horas. Era como um “não assunto”. A regra é não sair a horas.” (E12) ou,

“O primeiro que sai, toda a gente olha e comenta. E são esses que, se calhar, fazem o melhor.”

(E13) ou,

“Mas sempre com comentários: “Já vais?” A hora de vir embora não era uma hora confortável, para mim.” (E16) ou,

“Nunca nos pagaram horas a mais. Eu dizia que é não remunerado, não reconhecido e não agradecido (risos).” (E17) ou,

“Ali somos quase obrigados a sair depois da nossa hora.” (E19)

Outro subtema muito presente, principalmente em quem exerce funções comerciais, é o da pressão para o cumprimento dos objetivos e pressão para as vendas. As chefias acima são avaliadas pelo cumprimento dos subordinados, pelo que há uma política de partilha e de exposição aberta dos resultados obtidos individualmente e por agência, o que faz com que nas reuniões de equipas, o tratamento dos colaboradores – referido por quem nelas participa e por quem delas apenas ouve os relatos – são vexatórias para as pessoas que não cumprem com os objetivos estabelecidos.

Segundo Salin (2003b), a elevada competitividade interna, certos sistemas de recompensa e determinados benefícios esperados pelo perpetrador constituem-se como fatores motivadores que podem criar um ambiente propício ao assédio. O aumento da pressão sobre a equipa e gestores para atingirem os objetivos, cria um ambiente em que a intimidação e a vitimização são quase inevitáveis. Acrescenta ainda que a política de remuneração em função do desempenho pode virtualmente institucionalizar a prática de assédio moral no local de trabalho. Algumas transcrições elucidativas:

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“Com bons números éramos muito aplaudidos, se tivéssemos maus números íamos ser enxovalhados.

Literalmente. Há sempre rankings, tudo e mais alguma coisa em que nós estamos sempre a ser comparados com outros.” (E2) ou,

“Era uma reunião mensal, em que nos juntávamos vários e em que somos acompanhados por mapas, ou seja, o que cada um faz bem, o que cada um faz mal… São reuniões à volta de 20/25 pessoas. Eu recordo-me da expressão do Ferrari, em que um diretor comercial diz que o nosso banco é um Ferrari e quem for condutor de Fiat que é melhor dizer e entregar a chave. (…) É a pressão constante das vendas, é a forma como os nossos superiores falam connosco: ‘Tu não tens capacidades’. Eu fui ter com uma pessoa e disse: ‘Eu não estou a aguentar isto’ e ela respondeu-me: ‘O que queres que faça, não há mais lugares no banco, não há hipótese. Eu sei que no banco não há só Ferraris, também há Fiats Puntos...’ (…) ‘A semana passada fiz uma boa semana’ e eles: ‘Sim, mas isso foi a semana passada, não comeste ontem? Vais ter de comer outra vez hoje. Com quantos é que te comprometes?’ – que é uma palavra muito usada na banca. E eu tenho alguma dificuldade em comprometer-me com algo que não consigo cumprir e que não consigo controlar.” (…)

“A pessoa disse que: ‘O meu método funciona, a minha forma de trabalhar é espremer ao máximo cada um de vocês. Depois quando vocês estão cansados eu mudo de equipa. Tenho números, que me defendem e se vocês não estiverem bem, há muitos sítios para onde vocês podem ir trabalhar. Saem do banco.” (E5) ou,

“As reuniões, naquelas reuniões onde nos dizem, você, desculpe-me a expressão, é uma merda, não estás a vender nada, devias ter vergonha, isto é inadmissível, pá, há gente a querer trabalhar e tu assim… eu nessas reuniões, ficava a sentir-me um lixo, não é? Sentia-me a pior profissional, a pior ser humano, a pior tudo… eu não valho nada.” (E8) ou,

“Nessa reunião, onde eu era o representante do balcão, o balcão era sempre malfalado e eu, como representante, era sempre quem era enxovalhado.” (E13) ou,

“Sabia que nessas reuniões, crucificam-se as pessoas e isso na banca é uma prática corrente, muito corrente.” (E10) ou,

“São objetivos quase inatingíveis sim, é muito comum. Só me perguntavam quantos clientes tinha feito ou ia fazer.” (E11) ou,

“Em dois trimestres, os nossos objetivos aumentaram em 30%, em 30%, em dois trimestres, ou seja, desde há seis meses atrás eu tenho de produzir mais... E não sei onde isto vai parar.” (E8)

“Tens de trabalhar mais. Se chegas às 5h da tarde e não vendeste 5 seguros, tens de ficar até às 8h.”

(…) “Não se adequa aos períodos de férias ou às ausências, os objetivos são sempre os mesmos.” (E8) ou,

“Nós somos um número. Para produzirmos números. Só alguns recebem esses números.” (E19) ou,

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“Depois marcaram-me uma reunião em que o fizeram somente para me humilhar. Que o trabalho estava a ser mal feito, aos gritos comigo. Foi muito humilhante. No fim dessa reunião saíram todos para almoçar e deixaram-me ficar. (…) São reuniões muito humilhantes em que tínhamos de saber a vida dos clientes de trás para a frente. Como se fôssemos crianças na escola primária.” (E16)

Outro fator facilitador (Salin, 2003b), que permite que o assédio ocorra é o excesso de trabalho. Segundo Stephan et al. (2018) o trabalhador bancário possui hoje maior pressão de produção e maior diversificação das tarefas e os colaboradores da banca, no geral, queixam-se da existência de um volume de trabalho elevado para cada vez menos trabalhadores, dado o processo de downsizing verificado na banca, como atesta o Banco de Portugal, principalmente a partir de 2013 (Esteves et al., 2019). Hoel and Cooper (2001) referem que as reestruturações e o downsizing levam à eliminação de níveis hierárquicos e funções, aumentando o volume de trabalho. Isso, por sua vez, leva a níveis mais elevados de tensão e stress, diminuindo os limiares de agressão e aumentando as expressões de hostilidade.

“Eu estava completamente derretido. As férias não chegavam… a tensão era de tal forma...

Resultado, eu só sei que fui ao Brasil por causa das fotografias, praticamente não me lembro porque não me lembro de pormenor nenhum. Andei até cair. Fui andando até cair.” (E1) ou,

“Tive um burnout. Há poucas pessoas para o trabalho que há. Cada vez mais a polivalência é exigida… no atendimento ao cliente porque também há menos balcões… Apesar de já não ser gestora, no papel, ainda estou como gestora e por isso sou obrigada a assegurar mais do que a minha função atual, de assistente.” (E5) ou,

“Os colegas que ficaram depois do despedimento, estão sobrecarregadíssimos de trabalho porque saíram 1400 pessoas e falta imensa gente. Os clientes são os mesmos e falta imensa gente para trabalhar. E ele disse-me que os colegas levam os computadores híbridos para casa e trabalham a noite inteira… sábados, domingos, feriados. Continuam a trabalhar.” (E2) ou,

“A exigência continua a ser imensa e depois é exigência interna que, para além de tudo aquilo que temos de fazer, ainda temos mais uma panóplia de emails com pedidos de mapas e de respostas e deste assunto e do outro… eu acho que o sistema está programado de forma que nós sejamos obrigados a estender o horário, porque aquilo não é trabalho possível para aquela pessoa.” (E8) ou,

“Eu estava a trabalhar das 9h15 às 00h30/01h00 todos os dias da minha vida (choro). Eu passei o limite, mas com o medo de perder o trabalho. Porque fomos alvo de pressão psicológica ao mais alto nível.”

(E19)

85 Os participantes do estudo consideram que o processo de avaliação de desempenho/progressão não é transparente, o que influencia igualmente a progressão na carreira dos colaboradores, que acontece seguindo um modelo de favoritismos e que prejudica quem não adere à cultura vigente, como relevado nos seguintes excertos:

“A progressão é de favoritismos, cunhas e afins” (E1) ou,

“Os favoritismos e os conhecimentos favorecem muito e torna muito injusto também o trabalho lá.

Ao fim do segundo ano de estar na agência o meu gerente deu-me Bom na avaliação de trabalho. E o Bom, por norma, não tem prémios. Eu protestei porque não concordei com a avaliação e ele era muito bom comercial, mas muito mau como gestor. Entretanto, veio a diretora comercial ameaçar-me de perseguição e mais umas quantas coisas se não assinasse a avaliação. Foi uma conversa a dois, mas certas pessoas que estavam à volta também ouviram a conversa. Eu, por estupidez, assinei a avaliação e pronto. 15 dias depois fui transferido para um balcão que ia fechar e andei a substituir pessoas que iam faltando.” (E13) ou,

“As hierarquias, grande parte, não detêm competências profissionais para exercer o cargo. Segunda razão, pretendem colocar pessoas da sua confiança independentemente do seu valor nesses cargos. E terceiro, também há situações de os homens serem assediados sexualmente por mulheres. Para ser sincero, o grau de incompetência das hierarquias é tao grande que não merece, da minha parte, grande consideração. São cunhas em 90%, as relações familiares, as relações políticas e as relações de outro tipo de organizações (…) As coisas não são lineares. São sempre muito… nunca são transparentes. Nunca se sabe o que vai acontecer. A certa altura começamo-nos a borrifar.” (E10)

Hutchinson (2012) refere-se ao assédio moral como um conceito multidimensional e imbuído nas propriedades contextuais da organização. Muitas vezes, o conceito de assédio moral é usado pelos trabalhadores como forma de expressar a insatisfação acerca de diversos aspetos na sua experiência de trabalho, como sendo a voz do seu descontentamento no que concerne a relação empregado-empregador. O autor salienta que se é verdade que são pessoas a perpetrar o assédio moral, parece, por outro lado, ser mais criterioso analisar o assédio como o resultado da interação entre fatores individuais e fatores contextuais externos – sociais, económicos e organizacionais –, equacionando a organização, ela mesma, como a perpetradora do assédio, como parece ser explanado nestes casos relatados.

86 5.4 Categorias de Assédio Moral: Assédio Pessoal, Isolamento Social, Comunicação