Próximo passo: o lançamento da nova marca

Visando ‘amarrar’ todas essas estratégias a um posicionamento de marca junto aos seus públicos de relacionamento, a AES Brasil vem desenvolvendo, desde 2008, um amplo trabalho de construção e gestão de uma marca corporativa. O principal objetivo deste trabalho é potencializar a experiência de cada contato da marca com seus públicos, mantendo a comunicação relevante e consistente.

Com apoio de uma consultoria do ramo de branding &,design, o Grupo AES Brasil está trabalhando na construção de sua marca com foco nos seus colaboradores (pois facilitará o alinhamento estratégico para gerar uma cultura interna), nos demais stakeholders (que serve como instrumental de gestão do time estratégico para nortear todas as ações da marca), além de olhar para seus clientes/consumidores (pois são eles quem define os diferenciais competitivos de uma marca e o mercado em que ela está inserida).

Uma marca se manifesta de várias formas e para diversos públicos. Por isso, o objetivo da gestão de uma marca é alinhar todas as suas ações (além de sua Visão, Missão e Valores) e criar uma

55 associação clara na mente do consumidor, otimizando, além disso, investimentos. E, por atuar em setores tão importantes e estratégicos para o desenvolvimento do País, a AES Brasil quer transformar suas ações em benefícios racionais e emocionais na cabeça de seus públicos de interesse: do consumidor final ao acionista. Para isso, instituiu que sua marca - e suas atitudes - vão revelar uma empresa que multiplica resultados, que se desenvolve com as pessoas, que entende, atende e antecipa e que, todos que fazem parte dela, também fazem a diferença.

Com previsão de lançamento para o segundo semestre de 2009, o trabalho de marca representa não só a apresentação de um novo logotipo para a AES Brasil e suas empresas “afiliadas”, mas também uma forma diferente de se fazer as coisas. Só assim os atributos da nova marca AES Brasil poderão se materializar nas atitudes de cada um, em cada um dos negócios.

A Diretoria de Comunicação e Responsabilidade Social ainda está em fase de elaboração da estratégia de lançamento da nova marca para todos os públicos (interno e externo). Entretanto, já sabe que o engajamento dos colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores e demais partes interessadas terá total.

56 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Comunicação interna, poder e cultura são termos que caminham intimamente ligados dentro das organizações. Um interfere no outro e, juntos, desde que feitos de forma coordenada e integrada, podem trazer benefícios e vantagem competitiva para a organização.

Como pudemos ver na opinião de diversos autores citados neste trabalho, o processo de mudança cultural é possível, sim, mas não é conseguido facilmente e nem em um curto espaço de tempo. Basta que a empresa tenha a sensibilidade de entender que a resposta dos colaboradores a esses estímulos demanda tempo de entendimento, aceitação e de maturação. Além de investimentos.

Não diferente do que afirmam diversos autores que estudam a Comunicação Corporativa da contemporaneidade, vimos que são necessários altos recursos financeiros para que a comunicação possa utilizar-se das ferramentas disponíveis (eventos, treinamentos, campanhas internas, criação e manutenção de veículos de comunicação) para levar as mensagens corporativas ao grupo de colaboradores.

No caso da AES Brasil, não é possível contabilizar o quanto foi investido nos últimos três anos especificamente no processo de transformação cultural, pois, na medida em que se trabalharam os aspectos humanos (revisão das Políticas e Benefícios, comunicação de mão dupla constante e transparente, envolvimento e integração dos colaboradores, etc), também foi feito um grande esforço para a realocação de verbas e controle de gastos nas empresas - foco dos programas de gestão da qualidade. Em decorrência disso, é possível afirmar que o Grupo economizou com a otimização de processos e, esse mesmo montante, foi reinvestido no seu desenvolvimento, nas ações de Comunicação e no engajamento dos colaboradores.

Outra consideração adicional sobre esse trabalho é que a efetividade da comunicação interna só é possível nas organizações quando estas têm uma perspectiva humanista, pois, em ambientes voltados totalmente à produtividade e aos resultados, dificilmente haverá espaço para o diálogo.

57 Vimos também que a aplicabilidade dos enfoques mecanicistas e orgânicos em diferentes tipos de organizações também foi tema de diversos estudos a partir da década de 50. Algumas conclusões nos levam a crer que: I) são necessárias formas mais flexível de administração para lidar com ambientes em mudança; II) organizações burocráticas-mecanicistas são apropriadas para empresas que usam tecnologia de produção em massa, e não àquelas que utilizam sistema de produção por processos; III) o sucesso de uma organização está baseado no equilíbrio entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como o ambiente externo.

O modelo estrutural adotado na AES Brasil, na minha opinião, é inovador e diferente do paradigma do mercado baseado na orientação/determinação corporativa, a comunicação estritamente “chapa-branca”. Como foi apresentado no capítulo III deste trabalho, a premissa básica da Gerência de Comunicação Interna é construir a comunicação corporativa “de baixo para cima”, e não “de cima para baixo”. Para isso, o Grupo pretende adotar um modelo de Rede Interna baseado na comunicação colaborativa em um futuro próximo.

Neste modelo de Rede Interna, conforme citado no capítulo III, a hierarquia das pautas é determinada por seus conteúdos, pela informação em si, e não pelo papel desempenhado pelas pessoas que a operam. Daí, por sua relevância corporativa, regional ou local é o que validará o meio/canal de veiculação. O Grupo AES Brasil acredita que, desta forma, as preferências do público interno são valorizadas. E certamente serão bem aceitas e avaliadas nas pesquisas de clima e de mensuração dos canais de comunicação interna.

Particularmente eu acredito na eficácia da ‘regulamentação’ - ou a chamada ‘gestão por manuais’ - nas organizações, embora nem sempre ela seja tão democrática. Mas é sim um importante instrumento de poder, pois ela homogeneíza e define o que é certo e errado em termos de comportamento e ainda permite a classificação e a hierarquização dos processos dentro de uma companhia. Entretanto, a empresa tem de ter discernimento naquilo que deve ou não tornar-se “regulamentar”. Seus valores - e o conhecimento e aplicabilidade deles pelo público interno - é o que vai reger a cultura organizacional e o comportamento das pessoas, bem como impulsionar a organização para um resultado comum.

58 Pudemos notar, no caso da AES Brasil, por suas ações que estimulam o diálogo - como o evento Pé na Estrada-, que trata-se de uma organização “liberal”, onde também se estabelece um fluxo ascendente de comunicação. Conforme mencionado no trabalho, alguns exemplos é que o Grupo possui seção de cartas na sua revista corporativa, tem um canal eletrônico de ‘fale conosco’ e ‘Entreviste o nosso Presidente’, onde os colaboradores podem enviar suas críticas e sugestões para a alta administração - e estas periodicamente são respondidas pela alta direção.

Entretanto, conforme revelou a Pesquisa de Comunicação Interna encomendada pela área de Comunicação, a discrepância observada nas respostas dadas pelos colaboradores das diferentes empresas da AES no Brasil ainda é enorme. Isso denota a necessidade de se continuar um processo de comunicação integrado, permanente e coerente. De forma geral, os resultados sinalizam um cenário muito positivo para a atuação da Comunicação Interna, sobretudo pela credibilidade que os colaboradores têm nela e no Grupo.

Além disso, os resultados da última Pesquisa de Clima (2008) foram animadores para a atual administração: houve uma melhora na satisfação dos colaboradores próprios e cerca de 70% deles disseram estar satisfeitos em trabalhar no Grupo; 86% esperam continuar na AES nos próximos anos e 72% disseram que indicariam o Grupo como um bom lugar para se trabalhar.

Em comparação ao resultado da pesquisa de 2007, um outro indicador que cresceu foi o fortalecimento das lideranças, que, segundo a empresa, está diretamente relacionado com as ações e investimentos feitos com esse objetivo, conforme citado anteriormente. Na média das empresas AES Brasil, 66% dos colaboradores afirmam que o desenvolvimento profissional é estimulado dentro do Grupo, contra 57% no ano anterior.

O resultado geral da Pesquisa de Clima 2008, apesar de bastante positivo, também aponta que alguns itens ainda precisam ser melhorados, como a questão do “Reconhecimento do trabalho realizado”. Neste quesito, ainda há muita insatisfação por parte dos colaboradores e a diretoria afirma que, em função de ações que estão sendo implementadas em 2009, isso deve mudar na próxima pesquisa. A principal ação neste sentido é a publicação e ampla divulgação do Plano de Cargos e Salários e dos Programas de Reconhecimento que vem sendo lançados.

59 Outro ponto de atenção é a deficiência do Grupo quanto aos colaboradores terceirizados, que ainda não estão 100% envolvidos nas ações de desenvolvimento e de reconhecimento estabelecidas pelo RH corporativo. Na seção de perguntas ao Presidente, canal disponível trimestralmente na revista Ligado, já houve questionamentos deste tipo e a resposta da alta direção foi positiva, de que em breve serão estudados mecanismos para contemplar todos os colaboradores nestas ações.

Com todas as ações relatadas aqui neste trabalho, pudemos ver ainda que o Grupo AES está trilhando seu caminho para “moldar” uma nova e única cultura organizacional. Já obteve grandes avanços neste sentido, mas ainda há muito o que se fazer. Para isso, o Grupo pretende e terá de dosar parte de seu poder sancionador e parte do poder transformador, conforme definiu cientificamente o autor Carlos Osmar Bertero, no capítulo II deste trabalho. E certamente terá sucesso nessa empreitada, até a próxima grande mudança.

60 REFERÊNCIAS

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62 ANEXO I

Comunicado da Presidência: Anúncio dos resultados de 2007 e a criação da nova visão do Grupo AES Brasil

Caro colaborador,

2007 foi um ano muito especial. Superamos muitos desafios e atingimos várias metas na AES Brasil. Uma das nossas principais conquistas foi a redução significativa de mais de 30% no número de acidentes com colaboradores próprios e contratados na AES Brasil, uma mostra de que todos nós trabalhamos fortemente em prol do nosso Valor número 1, a Segurança.

Os nossos resultados econômico-financeiros foram os melhores desde 1998. Investimos mais R$ 690 milhões em 2007 – o maior de toda a nossa história -, reduzimos a dívida em todas as empresas e registramos o maior lucro líquido da última década.

Esses resultados só puderam ser alcançados com o comprometimento, a dedicação e o trabalho de cada um de nossos colaboradores. O foco no aumento de nossa eficiência operacional, na redução de perdas comerciais, no aprimoramento da gestão de custos e na continuidade da diminuição de custos financeiros e do nosso nível de endividamento foram os principais fatores que asseguraram esse resultado histórico.

Ao olhar para 2008, acredito que teremos um ano tão bom quanto 2007. Vamos ter um foco maior em pessoas e aumentar ainda mais os investimentos – R$ 980 milhões - para que possamos superar os nossos desafios, juntos. Tenho certeza de que vamos criar ainda mais VALOR para TODOS – colaboradores, clientes, comunidades, fornecedores, órgãos reguladores e acionistas – crescerem de forma sustentável.

Muito obrigado a todos vocês que fizeram de 2007 um ano importante para o Grupo AES Brasil. Confiram abaixo os principais destaques do resultado de cada empresa. Em breve, divulgaremos os resultados da AES Uruguaiana, AES Infoenergy e Brasiliana.

Britaldo Soares AES Eletropaulo

63 ANEXO II

Principais resultados obtidos na primeira rodada da Pesquisa de Eficácia da Comunicação Interna. Realizada em dezembro de 2008 com 500 colaboradores do Grupo AES Brasil.

64 ANEXO II (cont.)

Resultado consolidado por indicador - AES Brasil

Comparativo entre o Índice de Eficácia (consolidado) - Por empresa

65 ANEXO II (cont.)

66 ANEXO II (cont.)

67 ANEXO II (cont.)

Comparativo entre os atributos - Por empresa