cassia aulisio

Texto

(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes (ECA) Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. CÁSSIA AULISIO. Comunicação e Cultura em processos de mudanças nas organizações. Estudo de caso do Grupo AES Brasil.. São Paulo, 2009.

(2) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicação e Artes (ECA) Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. CÁSSIA AULISIO. Comunicação e Cultura em processos de mudanças nas organizações. Estudo de caso do Grupo AES Brasil.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra. Sidinéia Gomes de Freitas.. São Paulo, 2009.

(3) CÁSSIA AULÍSIO. Comunicação e Cultura em processos de mudanças nas organizações. Estudo de caso do Grupo AES Brasil.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra. Sidinéia Gomes de Freitas.. Data da defesa: ____/ ____/ 2009 Resultado: _____________________. Aprovado em: ____/ ____/ 2009. Presidente da banca:. Prof(a). Dr(a). ________________________________________________________________ Instituição: ___________________________________________________________________. Banca examinadora:. Prof(a). Dr(a). ________________________________________________________________ Instituição: ___________________________________________________________________. Prof(a). Dr(a). ________________________________________________________________ Instituição: ___________________________________________________________________. Prof(a). Dr(a). ________________________________________________________________ Instituição: ___________________________________________________________________.

(4) Agradecimentos. O desafio e a capacidade de realizar estavam em minhas mãos, mas esse trabalho não teria se concretizado sem a ajuda destas pessoas! Silvana Bettacchi, José Plínio Aulísio, Rogério Batscher, Simone Scarchof, Denise Cardoso, Eliane Santos, Renata Pedroso Pupo Nogueira: o apoio de vocês foi fundamental. Márcia Magno, Aglaê Gonçalves e Luciana Alvarez, da Diretoria de Comunicação e Responsabilidade Social da AES Brasil: vocês são mulheres inspiradoras. O belo trabalho que vem sendo realizado merecia esse case. Sidinéia Gomes de Freitas: agradeço o carinho, liberdade e confiança..

(5) Inspiração “O mais importante e bonito do mundo é isso: que as pessoas não estão sempre iguais, ainda não foram terminadas – mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou desafinam”. (Guimarães Rosa).

(6) RESUMO. Cada vez mais, a Comunicação tem um papel estratégico e fundamental nas organizações contemporâneas, tendo em vista as constantes mudanças ocorridas no ambiente corporativo, as forças ocultas que interferem nas transformações organizacionais - como as interações humanas e a dinâmica emocional das pessoas - e a evolução das características do novo colaborador, o chamado trabalhador do “Conhecimento”.. Neste contexto, o papel da Comunicação é o de facilitar os relacionamentos entre as diversas partes interessadas no negócio e que se interligam, de alguma forma, com a atividade fim de uma organização.. O foco deste trabalho é o impacto que vem sentindo as cerca de 10 mil pessoas que atualmente colaboram - direta ou indiretamente - para as atividades administrativas e operacionais nas sete empresas do Grupo AES no Brasil. Diariamente eles saem de suas casas para escrever mais um capítulo da história de desenvolvimento e de crescimento do grupo que, a partir de 2007, vem estruturando a maior transformação de sua história no Brasil.. O que antes era trabalhar para uma ou outra empresa controlada pela AES, agora, passa a ser entendido por esses colaboradores como a participação em um grupo ainda maior, robusto, com atuação em setores distintos (elétrico e de telecomunicações), com inúmeras possibilidades de crescimento pessoal e profissional. E a Comunicação tem um papel-chave na transformação dessa cultura.. Palavras-chave: comunicação, cultura, organizações, mudanças, poder, planejamento estratégico, relacionamentos, gestão, qualidade, públicos, relações públicas.. I.

(7) ABSTRACT. Increasingly, the Commission has a strategic and fundamental role in contemporary organizations, with the constant changes in the corporate environment, the hidden forces that interfere in the organizational changes - such as human interactions and emotional dynamics of the people - and changing characteristics the new employee, the employee called the "Knowledge".. In this context, the role of communication is to facilitate relationships between the various stakeholders in the business and that are linked in some way with the activity to an organization.. The focus of this work is the impact that the feeling comes around 10 thousand people who now work - directly or indirectly - for administrative and operational activities in the seven companies of the AES Group in Brazil. Every day they leave their homes to write another chapter in the history of development and growth of the group that from 2007, has built the biggest transformation of his history in Brazil.. What was working for one or another company controlled by AES, now will be understood by those employees as to participation in a group even more, robust, with operations in different sectors (energy and telecommunications), with numerous opportunities for personal and professional growth. And the Commission has a key role in transforming that culture.. Keywords: communication, culture, organizations, change, power, strategic planning, relationships, management, quality, procurement, public relations.. II.

(8) RESUMEN. Cada vez más, la Comisión tiene un papel fundamental y estratégico en las organizaciones contemporáneas, con los constantes cambios en el entorno corporativo, la fuerzas ocultas que interfieren en los cambios de organización - tales como las interacciones humanas y de la dinámica emocional de las personas - y el cambio de características el nuevo empleado, el empleado llamado el "conocimiento".. En este contexto, el papel de la comunicación es facilitar las relaciones entre las diversas partes interesadas en el negocio y que están ligados de alguna manera con la actividad de una organización.. El enfoque de este trabajo es el impacto que tiene la sensación de alrededor de 10 mil personas que ahora trabajan - directa o indirectamente - para actividades administrativas y operacionales en las siete empresas del Grupo AES en Brasil. Cada día que abandonar sus hogares para escribir otro capítulo en la historia del desarrollo y el crecimiento del grupo que a partir de 2007, ha construido la mayor transformación de su historia en Brasil.. ¿Qué estaba trabajando para una u otra empresa controlada por AES, que ahora será entendido por los empleados como a la participación en un grupo aún más, sólido, con operaciones en diferentes sectores (energía y telecomunicaciones), con numerosas oportunidades para crecimiento personal y profesional. Y la Comisión tiene un papel clave en la transformación de esa cultura.. Palabras clave: comunicación, cultura, organizaciones, el cambio, el poder, la planificación estratégica, las relaciones, gestión, calidad, adquisiciones, relaciones públicas.. III.

(9) LISTA DE QUADROS. Página QUADRO I - Percepções sobre as tipologias das organizações.................................................. 12 QUADRO II - Principais indicadores de gestão nas organizações ............................................. 13 QUADRO III - Benefícios financeiros com o APEX - 2006/2008............................................. 34 QUADRO IV - Pessoas treinadas na metodologia APEX - 2006/2008 ...................................... 34 QUADRO V - Projetos APEX concluídos - 2006/2008.............................................................. 35 QUADRO VI - Engajamento X Contribuição do empregado ..................................................... 39 QUADRO VII - Reestruturação dos Canais de Comunicação Interna........................................ 47 QUADRO VIII - Rede Interna de Canais - AES Brasil (futuro) ................................................ 50 QUADRO IX - Guia Exame Você S/A - Melhores Empresas para Trabalhar AES Tietê .................................................................................................................................... 52 QUADRO X - Guia Exame Você S/A - Melhores Empresas para Trabalhar AES Sul ........................................................................................................................................ 52. IV.

(10) SUMÁRIO Página. RESUMO..................................................................................................................................... I ABSTRACT ................................................................................................................................ II RESUMEN .................................................................................................................................. III LISTA DE QUADROS............................................................................................................... IV INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1. Capítulo I - O capitalismo e as organizações ........................................................................... 3 1.1 O desenvolvimento das organizações em tempos de globalização ........................................ 4 1.2. A adaptação das organizações ao ambiente e aos indivíduos................................................ 7 1.2.1.Tipologias das organizações ......................................................................................... 11 1.3. Os relacionamentos nas organizações ................................................................................... 14 Capítulo II - Comunicação e Cultura Organizacional............................................................ 18 2.1. A comunicação organizacional no século XXI ..................................................................... 18 2.2. A cultura nas organizações .................................................................................................... 22 2.3. Comunicação interna e poder ................................................................................................ 26 Capítulo III - Estudo de Caso: AES Brasil .............................................................................. 29 3.1. Sobre a AES Corporation ...................................................................................................... 29 3.2. Sobre a AES no Brasil ........................................................................................................... 29 3.2.1. Perfil das Empresas AES no Brasil ............................................................................. 30 3.3. A atuação no Brasil................................................................................................................ 32 3.4. A mudança no comando ........................................................................................................ 37 3.5. O desafio e as conseqüências da mudança “para as pessoas” ............................................... 38 3.6. Os desafios da Comunicação Interna: a arte de “harmonizar” expectativas ......................... 46 3.7. Próximo passo: o lançamento da nova marca........................................................................ 54. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................................... 56 REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 60 V.

(11) SUMÁRIO (cont.) Página. ANEXOS ..................................................................................................................................... 62 Anexo I - Comunicado da presidência...................................................................................... 62 Anexo II - Pesquisa de Eficácia da Comunicação Interna (principais resultados) .............. 63. VI.

(12) INTRODUÇÃO. Questionamentos iniciais e objetivos. O objetivo desta monografia - um estudo de caso único holístico - é analisar os resultados obtidos pela Diretoria de Comunicação e Responsabilidade Social do Grupo AES no Brasil após um ano de trabalho integrado e de estratégias definidas juntamente com a presidência. A área, ao lado da Vice-Presidência de Gestão e Pessoas, é precursora de uma nova e unificada cultura nas sete empresas do Grupo que atuam no Brasil, seja no setor elétrico ou no ramo das telecomunicações.. Academicamente, o estudo de caso é um método científico descritivo utilizado para responder às perguntas “como” e “por que” e, por isso, acredito ser a linha de pesquisa mais adequada para este trabalho de cunho qualitativo.. O tema central desse estudo de caso é: após as mudanças estruturais ocorridas nas empresas AES Brasil a partir de 2006, “como” se dá a contribuição da Comunicação Corporativa para a criação de uma cultura de Grupo nessas empresas? “Como” esses resultados podem ser medidos? E “como” os colaboradores reagem a essas mudanças?. Para realizar esse estudo de caso foram usadas múltiplas fontes de evidências, dados, pesquisas e estudos realizados internamente pelas empresas do Grupo. Como sou colaboradora do Grupo AES Brasil, o método de estudo utilizado foi o da observação participativa.. Entretanto, para que este caso possa ser comparado ao comportamento do mercado e a outras histórias do universo corporativo, voltarei no tempo para contextualizar e entender como se deu o desenvolvimento da Comunicação Corporativa nas organizações pós-modernas do século XXI, tema dos dois primeiros capítulos deste trabalho.. 1.

(13) Na terceira parte (capítulo III), o estudo se apropria de fatos e dados apresentados pelo Grupo AES Brasil. Foram considerados alguns pontos de atenção para a realização desta pesquisa, tendo em vista a opinião de YIN (2001), que apontada deficiências na na construção de estudos de caso como este: “O primeiro grande questionamento reside na alegada falta de rigor científico da pesquisa de estudo de caso. Ao longo dos últimos anos, em várias ocasiões, os pesquisadores que empregaram o método foram negligentes e permitiram que se aceitassem evidências equivocadas ou visões tendenciosas para influenciar o significado das descobertas e das conclusões”. (apud DUARTE, 2006, p. 220). Além de levantamento bibliográfico geral sobre os temas Administração de Empresas, Comunicação e Cultura Organizacional, apoiei-me em técnicas de investigação como a pesquisa documental e o levantamento de dados secundários para complementar as informações expostas neste trabalho. Foram utilizados dados, por exemplo, de publicações internas da AES Brasil (como comunicados internos, e-marketing, revistas, relatórios de sustentabilidade) e de fontes externas (como matérias de jornais e pesquisas).. 2.

(14) Capítulo I - O capitalismo e as organizações. A passagem da Idade Média para a Idade Moderna, no final do século XV, deixou uma herança mundial que persiste até os dias de hoje: o sistema capitalista. Este movimento, de vieses econômico, político e social, têm como principais características a busca de lucros, o uso de mão de obra assalariada, o fortalecimento da burguesia e o surgimento das desigualdades sociais.. O “capitalismo comercial”, que teve origem na Europa com as grandes navegações e expansões marítimas, foi uma das primeiras fases da história em que a globalização - antes mesmo de ser conhecida desta forma - dava sinais de que era uma realidade e que estava perto de acontecer. Em busca do enriquecimento, a burguesia mercante virou seu olhar para outras terras e passou a buscar riquezas fora da Europa. Comerciantes e a nobreza investiam na procura pelo ouro, prata, especiarias e matérias-primas, dando início a um grande e vicioso ciclo de exploração e de trocas.. Já o “capitalismo industrial”, originado na Inglaterra no final do século XVIII, foi impulsionado pela Revolução Industrial. Com a superação da era agrícola, a máquina passou a substituir o trabalho do homem de forma muito mais eficaz, aumentando as margens de lucro e ampliando as escalas de produção nas organizações.. Estimulada pelo capitalismo, a consolidação da Modernidade se dá entre os séculos XVIII e XX. Nela, razão e técnica são os meios pela qual a população acredita obter a emancipação. Entre 1800 e 1900, nos Estados Unidos, valores como a Ética passaram a ser socializados e a Fé, que até então regia o pensamento humano, começou a perder espaço para o Trabalho. Essa “mecanização do pensamento” exerceu - e ainda exerce - grande influência sobre os sistemas organizacionais (MORGAN, 1996). Segundo pesquisadores alemães da Escola de Frankfurt – que estudaram as conseqüências da industrialização -, a razão e a técnica não geravam a emancipação, diferentemente do que acreditava o homem da Idade Média. Pelo contrário, ela gerou a apropriação de pessoas pelo trabalho e, conseqüentemente, acentuou a divisão de classes.. 3.

(15) Na visão de Gareth Morgan1, as organizações passaram a configurar-se como modelos mecanicistas ao privilegiar a divisão do trabalho em busca de maior eficiência e de controle sobre a atividade exercida pelos funcionários. Esta “teoria da administração clássica”, também defendida pelo economista escocês Adam Smith2, trouxe para as organizações novos procedimentos e técnicas a partir do século XIX.. Também foi neste momento da história que a relação entre “capital” e “trabalho” se impôs e que o desenvolvimento das nações passou a ultrapassar as barreiras geográficas. Entre 1946 e 1989, durante a Guerra Fria, o capital se expandiu por todo o mundo e entrou em processo de intensa internacionalização. De acordo com IANNI (2004), “essa internacionalização se tornará mais intensa e generalizada, ou propriamente mundial, com o fim da Guerra Fria, a desagregação do bloco soviético e as mudanças de políticas econômicas nas nações de regimes socialistas. A partir desse momento as economias das nações do ex-mundo socialista se transformarão em fronteiras de negócios, associações de capitais, transferências de tecnologias e outras operações, expressando a intensificação e a generalização dos movimentos e das formas de produção do capital em escala mundial. (IANNI, 2004, p. 56). A dispersão geográfica da produção, dos regimes políticos e especialmente das forças produtivas sob a égide do capitalismo deram origem ao que IANNI (2004) chamou de “mundialização do capitalismo”. Outros autores dão a esse fenômeno, a partir de 1960, o nome de globalização.. 1.1.. O desenvolvimento das organizações em tempos de globalização. A origem das organizações está fundamentada na natureza humana. O homem necessita “do outro” para completar-se e satisfazer suas necessidades sociais. É essa constante interação entre pessoas, que buscam cooperar entre si e unir esforços para um objetivo comum, que leva ao desenvolvimento das organizações. 1. Gareth Morgan é autor do livro “Imagens da Organização”, que propõe a compreensão das organizações a partir de metáforas que funcionam como a “alma” das empresas. Segundo ele, a partir disso é possível saber exatamente como ela faz negócios, como se comunica e que tipo de pessoas ela valoriza.. 2. Autor de "Uma investigação sobre a natureza e a causa da riqueza das nações", Adam Smith viveu no século XVIII e procurou demonstrar que a riqueza das nações é resultado da atuação de indivíduos que, movidos por seus próprios interesses, promovem o crescimento econômico e a inovação tecnológica.. 4.

(16) Entretanto, nas últimas décadas, assistimos ao fenômeno da globalização, que com a abertura dos mercados e da economia e, especialmente no Brasil, com a estabilidade da moeda, ajudou a forçar um desenvolvimento acelerado e contínuo das empresas. Novos modelos de processos e desafios foram lançados aos executivos e às organizações, sendo um deles - e talvez o mais relevante - a necessidade de voltar seus olhos com maior atenção para o capital humano. Dá-se, então, um dos maiores contrapontos da história das organizações, quando o enfoque mecanicista passa a ser questionado.. Gareth Morgan (1996) é um dos autores que defende a idéia de que as organizações estruturadas de forma mecanicista são as que têm maior dificuldade de se adaptar às mudanças porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados, ou seja, não são estão preparadas para a inovação.. Quando não se tem flexibilidade e capacidade de tomar ações criativas, as organizações tornamse vítimas do que Rosabeth Moss Kanter3 chamou de “segmentalismo”: obstáculos são criados por seus próprios níveis hierárquicos, funções, pessoas e papéis e, quando novos problemas surgem, frequentemente são ignorados, pois não existem respostas prontas para eles.. As conseqüências disso são, geralmente, problemas que fluem para cima da hierarquia, na medida em que os membros dos níveis intermediários da organização descobrem ser incapazes de resolvê-los. Além disso, as comunicações e os relacionamentos interdepartamentais são pobres e nem sempre as pessoas conseguem enxergar uma situação delicada que a empresa ou organização esteja vivendo como um todo.. O enfoque mecanicista, ainda, inibe o desenvolvimento das habilidades humanas, modelando os trabalhadores para servirem às organizações em lugar de construí-las em torno dos seus pontos fortes e potenciais. Porém, por se tratar de um sistema altamente produtivo e eficaz, é um modelo que ainda resiste à evolução e ao desenvolvimento das organizações contemporâneas –. 3. Rosabeth Moss Kanter é professora de administração da Harvard Business School e estuda as tendências globais e seus efeitos sobre cidades e regiões em desenvolvimento.. 5.

(17) especialmente por sustentar padrões de poder e controle, característica que permite olhar as organizações como verdadeiras máquinas.. Para Morgan (1996), existe ainda uma outra metáfora para explicar os diferentes tipos de organizações e suas formas de administração: a biologia, quando usada como fonte de idéias, mostra que as organizações, assim como os organismos, são “sistemas abertos” com necessidades específicas e que dependem da harmonia de “um todo” para sobreviver.. As primeiras descobertas sobre estas necessidades organizacionais surgiram nos anos 20 e 30, quando estudos conduzidos em Chicago, por Elton Mayo4, indicaram a importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer estas necessidades. Estes estudos fizeram emergir uma nova teoria, apoiada na idéia de que, assim como os organismos, os seres humanos são mais eficazes quando têm suas necessidades satisfeitas.. O psicólogo americano Abraham Maslow, pioneiro da teoria da motivação, elencou algumas destas necessidades (fisiológicas, sociais, psicológicas) e concluiu que, organizações burocráticas que buscavam motivar seus empregados apenas através do dinheiro, estavam condenando o desenvolvimento humano de seus colaboradores ao mais baixo nível da hierarquia de necessidades.. Desta teoria surgiu a força para que as organizações buscassem integrar as necessidades provenientes dos indivíduos às suas necessidades. O enriquecimento do trabalho e a valorização do empregado – que passou a ter autonomia e participação mais ativa – desenvolveu o que hoje é chamado de Administração de Recursos Humanos nas organizações.. 4. Elton Mayo foi um sociólogo australiano que, entre seus estudos sobre a sociologia industrial, acompanhou e analisou psicologicamente soldados americanos em estado de choque durante a Primeira Guerra Mundial.. 6.

(18) 1.2.. A adaptação das organizações ao ambiente e aos indivíduos. Dada a complexidade de uma organização, ela não pode ser vista de forma estática e somente por seu âmbito interno. Toda empresa tem de ser considerada sob os aspectos que a rodeiam, como o ambiente em que ela está inserida, e pelas questões sociais, econômicas, políticas, tecnológicas, culturais que interferem direta ou indiretamente suas atividades.. Também é fundamental considerar que as organizações são compostas por seres humanos, com universos cognitivos e repertórios diferentes, o que implica em maneiras diferentes de verem as mesmas coisas.. Assim, entendendo que as organizações são “sistemas abertos”, é fundamental que as empresas estejam conectadas e que se adaptem com facilidade a esse ambiente. Ou seja, há que se notar que as organizações têm indivíduos que pertencem a grupos ou departamentos, a divisões organizacionais maiores, e assim por diante. Ocorre que os teóricos da administração clássica deram pouca atenção à análise do ambiente em que se encontrava uma organização.. Morgan (1996) é um dos autores que defende que se deve levar em conta as relações entre requisitos técnicos, sociais, administrativos, estratégicos e ambientais. Segundo ele, essa diferenciação é útil para que as tarefas sejam bem organizadas dentro de uma mesma empresa. A esta idéia – que propõe um meio de identificação de padrões de “bom ajustamento” – deu-se o nome de “teoria contingencial”.. Entre os anos 60 e 80, cinco configurações organizacionais foram apontadas pelo estudioso Henry Mintzberg, da Universidade de McGill. São elas: máquina burocrática, forma departamentalizada, burocracia profissional, estrutura simples e adhocracia. Estas duas últimas, segundo o estudo, são as que melhor trabalham em ambientes instáveis. Já as três primeiras, estão adequadas para tarefas e ambientes que sejam simples e estáveis.. Segundo Morgan (1996), a busca pela identificação de tipos variáveis de organização revelou que, 7.

(19) “sendo diferentes por natureza e distintas em termos de conjunto de atributos, as características organizacionais estão frequentemente distribuídas de formas mais contínua. Uma forma usualmente tende a misturar-se com outra, produzindo organizações que têm características híbridas”. (MORGAN, 1996). A nova organização social proposta pela Modernidade e a chegada de novas tecnologias proporcionaram maior velocidade na massificação das informações, constituindo a “aldeia global”. Aliadas ao surgimento dos meios de comunicação, a urbanização e a industrialização deram origem à “indústria cultural”. É ela que passa a produzir os valores para as massas, ditar as regras e atuar como o principal instrumento de alienação da contemporaneidade.. Para Polistchuk e Trinta (2002), “a mídia podia exercer o seu poder sobre esse público, ainda pouco definível como tal, mas que se deixava impressionar e se mostrava receptivo a toda sorte de manipulação ideológica”. Segundo os autores, o modelo de “agulha hipodérmica” punha em extrema vantagem sobre a fonte emissora, relegando o receptor a uma condição de integral passividade.. A mídia foi o único meio aceito para atingir aquela massa, principalmente a população mais jovem, que acatava prontamente os novos hábitos de consumo e tendências, inclusive as internacionais. Conforme esses autores, “As nuvens cinzentas de fumaça, que saíam pelas chaminés das fábricas, devem ter toldado e negativamente influenciado a visão filosófica e a compreensão sociológica então existentes desse homo urbanus, habitante típico da cidade. Em tons francamente pessimistas, pintaram-no como um ‘indivíduo sem lenço nem documento’, alguém desenraizado de seu solo original e paradoxalmente isolado na ‘massa’ amorfa e sem história em que se encontravam milhares de outros indivíduos. (POLISTCHUK e TRINTA, 2002, p.83). No ambiente empresarial e na administração das organizações, os valores também mudaram, trazendo à tona a necessidade de autovalorização e realização profissional dos indivíduos. Segundo Ferreira, Reis e Pereira: “É nesse contexto que surge a busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica o primeiro nível de operacionalização desta visão, sendo ambas aplicáveis, portanto, a todas as áreas do conhecimento. E,. 8.

(20) com certeza, a área da administração de empresas não é uma exceção.” (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002, p.176).. No início do século XX, uma nova teoria surgiu para provar que existe um paralelo entre a mecanização da indústria e a proliferação de formas burocráticas nas organizações. O autor desta teoria foi o sociólogo alemão Max Weber, que preocupava-se com as conseqüências sociais deste sistema sobre o lado humano da sociedade. O que mais se distingue na sua teoria são os seus conceitos de poder, autoridade e legitimidade.. Segundo Weber, a autoridade pode ser dividida em três tipos diferentes de dominação: a carismática (onde a obediência deve-se à devoção dos seguidores pelo líder), a tradicional (dada pelo respeito às orientações que passam de geração a geração) e a racional ou legal (quando a obediência está ligada ao direito, que tem limite, e é estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores).. Nas organizações, enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua atenção no planejamento e na organização total, os defensores da “administração científica” visavam à administração de cargos individualizados.. O pioneiro desta teoria foi o engenheiro americano Frederick Taylor, que defendia cinco princípios básicos: (a) transferir a responsabilidade da organização do trabalho do empregado para o gerente; (b) o uso de métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; (c) a seleção adequada do profissional para determinada atividade; (d) treinamento; e (e) fiscalização do desempenho do trabalhador.. Esse tipo de administração tem sido muito influente nas organizações atuais, pois gera aumento de produtividade por meio da substituição de trabalhadores não qualificados por donos de habilidades específicas. Por outro lado, é um sistema que literalmente divide o ser humano entre cérebro e mãos.. Quando deixou de ser visto apenas como “força de trabalho” para ser reconhecido como “parceiro do negócio”, o trabalhador transformou a maneira pela qual a área de Recursos 9.

(21) Humanos das organizações conduz seus processos. Na Era da Informação, o capital humano passou a ser o mais valioso e importante desafio interno das organizações. Peter Ducker (1996) afirma que:. “Terra, mão-de-obra e capital - os tradicionais fatores de produção dos economistas - não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo conhecimento especializados por si só não produz nada. Ele se torna produtivo somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a ‘sociedade do conhecimento’ também é uma sociedade de organizações: a finalidade e a função de cada organização, empresarial ou não, são a integração dos conhecimentos especializados numa tarefa comum”. (DRUCKER, 1996, p. 43 e 44). Na visão de Drucker (1996), nenhuma empresa é capaz de prever as “tensões” e “problemas centrais” que confrontarão essa sociedade de organizações. Entretanto, ele afirma que alguns fatores certamente serão encontrados como pano de fundo de grandes problemas nas organizações: a necessidade de estabilidade dos empregados, o relacionamento entre o indivíduo e a empresa e as responsabilidades de um perante o outro, a necessidade de autonomia da organização, a tensão entre pessoas com conhecimento especializado e a organização que se faz necessária para que estes especialistas trabalhem em equipe, entre outros fatores.. Esses “problemas anunciados” devem-se ao fato de que, embora a globalização tenha acelerado a emancipação de algumas vertentes da economia e, conseqüentemente seus reflexos sobre a sociedade, podemos afirmar que as instituições “família” e “comunidade” ainda são conservadoras e, por esta característica, procuram manter a estabilidade sobre as coisas. E o emprego - ou a renda - é uma dessas grandes preocupações.. Ainda segundo Drucker (1996), as organizações modernas têm de estar preparadas para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável. “Ela tem de ser desestabilizadora”, afirma. “A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje se tornam os absurdos de amanhã” (DRUCKER, 1996, p.44). 10.

(22) As mudanças são tantas na sociedade das organizações que o conhecimento é algo que tem de ser constantemente renovado - em média a cada quatro ou cinco anos, sob o risco de se tornar obsoleto caso o aprendizado não seja encarado como um processo vitalício. E não é somente a ciência ou a tecnologia que tornam antigos os conhecimentos adquiridos e praticados até então: neste caso a inovação social é um fator tão importante quanto a inovação científica.. A necessidade de mudar requer metodologia e organização. Trata-se de um processo sistemático, onde as empresas têm de estar estruturadas para responder aos rápidos movimentos e atuar prontamente, agilizando a tomada de decisões. Elas têm de estar próximas em relação ao seu desempenho, ao mercado, às tecnologias e, principalmente, às mudanças que ocorrem na sociedade e no ambiente.. A inovação social, a desestabilidade e as constantes mudanças para o rearranjo das organizações dão o tom dessa nova sociedade de trabalhadores. Sob o ponto de vista de estratégia de gestão, a reengenharia entra em cena para acabar com os níveis intermediários das pirâmides organizacionais, dando lugar às equipes de trabalho. Somados a isso, o tempo e o conhecimento passam a ter um valor altíssimo.. 1.2.1.Tipologias das organizações Existem várias maneiras de se classificar as organizações: a partir de critérios mais simples, como considerando o seu número de colaboradores, volume de vendas e nível de serviço, por exemplo, ou por critérios mais complexos, como os que utilizam indicadores e “tipologias” capazes de revelar as características e diferenciais de gestão de uma organização. Margarida M. K. Kunsch5, em sua obra Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada (2003), faz um comparativo entre as tipologias das organizações contemporâneas segundo pesquisadores referenciados que apresentaram contribuições neste sentido: Parsons (1974), Etzioni (1974), Blau e Scott (1979), Katz e Kahn (1978). 5. Margarida M. K. Kunsch é mestre, doutora e livre-docente da ECA-USP. É atualmente um dos nomes mais importantes na área de Relações Públicas. Escreveu quatro livros e organizou diversas coletâneas da área de Ciências da Comunicação.. 11.

(23) O quadro a seguir sintetiza as percepções desses teóricos sobre os tipos de organizações:. Quadro I - Percepções sobre as tipologias das organizações Autores. Parsons. Etzioni. Blau e Scott. Katz e Kahn. Indicativo predominante. Organizações. Função ou meta. Poder e sujeição. Beneficiário principal. Função. genotípica. transformação. /. processo. de. 1.. Econômicas. 2.. Políticas. 3.. Integradoras. 4.. De manutenção. 1.. Coercitivas. 2.. Utilitárias. 3.. Normativas. 1.. De benefícios mútuos. 2.. De negócios. 3.. De serviços. 4.. De bem-estar público. 1.. Produtivas ou econômicas. 2.. De manutenção. 3.. De adaptação. 4.. Gerenciais-políticas. Fonte: Margarida M. K. Kunsch (2003).. A classificação de uma organização por meio de suas características tem de ser cuidadosa e deve levar em conta diversos itens, como a sua estrutura, seu desenho organizacional, a hierarquia, a burocracia, a departamentalização, as unidades de negócio, o modelo de gestão, etc. São essas características que vão definir como as atividades serão coordenadas dentro de uma organização, como a empresa estará organizada e direcionada para resultados e como serão encaminhadas as questões ligadas à gestão de pessoas.. Essa diferenciação entre as organizações deu origem à classificação das empresas como tradicionais, modernas ou contemporâneas. Essa nomenclatura considera a evolução das empresas ao longo do tempo, especialmente durante o século XX, quando as mudanças ficaram mais constantes e dinâmicas.. Nessa mesma obra, Kunsch (2003) cita o estudo conduzido por Antônio Cury, que mostra, também de forma comparativa, como se dão os principais indicadores de gestão nas 12.

(24) organizações. No Quadro II, apresentado a seguir, os modelos estão divididos entre as empresas tradicionais, modernas e contemporâneas:. Quadro II - Principais indicadores de gestão nas organizações Organizações. Indicadores Tradicional. Moderna. Contemporânea. Enfoque básico. ▪ Análise das atividades da empresa. ▪ Comportamento humano. ▪ Clientes e não-clientes. Ambiência da empresa. ▪ Autoritária. ▪ Consultiva. ▪ Participativa. ▪ Princípios de administração. ▪ Conceito de cultura. ▪ Empowerment ▪ Gerência participativa. Essência da administração. ▪ Processos Visão do mundo. Estrutura organizacional. ▪ Sistema fechado. ▪ Sistema aberto. ▪ Visão holística. ▪ Linear. ▪ Funcional. ▪ Projeto. ▪ Staff-and-line. ▪ Divisional. ▪ Matricial. ▪ Funcional. ▪ Colateral. ▪ Colegiada. ▪ Equipes ▪ Processos. Tomada de decisão. ▪ Individual e centralizada. ▪ Processo decisório. ▪ Processo decisório com informação e negociação. Fonte: Margarida M. K. Kunsch (2003), apud Cury.. Cabe a cada organização escolher, dentre os modelos tradicionais (mecanicistas) e modernos (flexíveis ou orgânicos), aquele que mais se adéqua à sua realidade, levando em conta, sempre, o macro ambiente em que se encontra. Os autores David A. Nadler6 e Michael L. Tuschman7 (apud. Kunsch, 2003) chamam a atenção para os inúmeros desafios das organizações do futuro: “O desafio atual é administrar de forma eficaz negócios diferentes que se sobrepõem - e até mesmo concorrem entre si - dentro de uma empresa única, com enfoque estratégico. Mais do que isso, haverá necessidade cada vez maior de integrar padrões - joint ventures, alianças etc - que ultrapassem as fronteiras empresariais tradicionais” (KUNSCH, 2003, p. 65). Adicionalmente, Kunsch resume o papel das organizações no sistema social global da seguinte forma: 6. Especialista mundial e autor de obras importantes sobre Arquitetura Organizacional.. 7. Compartilhou com Nadler a produção da obra Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para compreender as novas arquiteturas (Ed. Campus, 1998).. 13.

(25) “Vivemos numa sociedade organizacional, formada por um número ilimitado de diferentes tipos de organizações, que constituem parte integrante e interdependente da vida das pessoas. O indivíduo, desde que nasce e durante a sua existência, depara-se com um vasto contingente de organizações, que permeiam as mais diversas modalidades no âmbito dos setores público, privado e o chamado terceiro setor.” (KUNSCH, 2003, p. 19). O trabalho, na sociedade capitalista, é uma condição elementar na vida dos indivíduos. É no ambiente organizacional que as pessoas passam a maior parte de seu tempo e, por isso, exigem cada vez mais que as relações de trabalho sejam justas e harmoniosas com seus interesses pessoais. Diante de tal evolução do sistema capitalista e das organizações, toda empresa, independentemente de sua ‘arquitetura’, tem de estar constantemente atenta para a tríplice: pessoas, processos e sistemas.. 1.3.. Os relacionamentos nas organizações. Estudos ligados à sociologia dão conta de que, a cada poucos séculos, invariavelmente, a história do Ocidente sofre uma transformação significativa. E que, quando isso acontece, são necessárias algumas poucas décadas para que a sociedade se rearranje, mudando seus valores, visão de mundo e suas estruturas políticas e sociais. A diferença na atualidade é que, com a globalização, esse movimento não é mais assistido apenas na história “Ocidental”, mas sim em toda a civilização mundial.. Essas rápidas transformações e a conseqüente reunião de diferentes habilidades dos “trabalhadores do conhecimento” exigem das organizações uma capacidade de adaptação maior do que se tinha antes da sociedade capitalista. O gerenciamento das pessoas e dos processos tem de ser muito mais próximo e contínuo e a organização tem de conquistar um alto grau de descentralização - o que permite agilidade e inovação na tomada de decisões.. O conjunto de normas e valores aplicados no dia-a-dia de uma organização é o que vai ajudar a fixar suas estratégias, avaliar seu desempenho e a motivar seus públicos de relacionamento a buscarem resultados comuns. É desta forma - e também por meio de sua cultura - que as 14.

(26) organizações tornam as forças humanas produtivas e as fraquezas individuais irrelevantes. Esse gerenciamento nas organizações é classificado por Peter Drucker (1996) como “função social”.. Além disso, o fato dessa sociedade do conhecimento ser altamente especializada, pressupõe dois novos requisitos aos trabalhadores contemporâneos: eles têm de trabalhar em equipe e, caso não sejam funcionários próprios, que estejam, pelo menos, filiados a uma organização. Isso porque até a consolidação da Era do Conhecimento, o trabalhador era visto isoladamente e seus resultados (a produtividade) era medida de forma individualizada. “Com o trabalho do conhecimento tornando-se cada vez mais eficaz à medida que se especializa, as equipes tomam o lugar do indivíduo como unidade de trabalho”, afirma Drucker (1996, p. 159).. Outro fator relevante que influencia os modelos organizacionais atuais e que é decorrente da sociedade do conhecimento é que agora os trabalhadores “detêm” as suas próprias ferramentas de produção, ao contrário dos operários de 100 anos atrás, que não podiam, por exemplo, levar consigo o motor de uma máquina a vapor de um emprego para o outro.. Historicamente, a construção dos relacionamentos entre uma empresa e seus públicos de interesse, neste contexto, poderia se dar de duas formas: o relacionamento baseado no poder e o relacionamento com objetivos compartilhados. O primeiro, como o próprio nome diz, acontece pelo uso da força da relação, pelo poder de compra e pela capacidade de barganha. O segundo, diferentemente, cria relacionamentos de interdependência entre empresa e fornecedores, exigindo capacidade de aprender e de resolver problemas juntos.. As duas abordagens são aceitas e podem ser aplicadas a todos os públicos de relacionamento de uma empresa – internamente com colaboradores e externamente com fornecedores, revendedores, clientes, mídia, parceiros, acionistas e até concorrentes. Ambos os modelos podem ser eficazes no sentido de alcançar metas de redução de custos e agregar valores. No entanto, a escolha entre os dois deve ser feita com base nos valores e nas crenças da organização e de seus dirigentes. Para Ghoshal e Tanure (2004), “Relacionamentos baseados em poder tendem a ser, e muitos de fato são, eficientes no curto prazo, mas têm se mostrado de alto custo no longo prazo” e “empresas do mundo inteiro tentam adotar o modelo que. 15.

(27) chamamos de destino compartilhado, não só por questão de altruísmo ou generosidade, mas como necessidade de negócio, para assegurar um desempenho superior”. (GHOSHAL e TANURE, 2004, p. 243). Nessa sociedade em que o trabalhador detém o “capital” (conhecimento) e a empresa é dona dos meios e das ferramentas de produção, criou-se uma relação de interdependência ainda mais acentuada. No final dos anos 80, o mundo assistiu a um grande movimento de reestruturações em empresas americanas, que chegaram a demitir centenas de milhares de trabalhadores do conhecimento.. No entanto, como detinham o conhecimento, essas pessoas facilmente se recolocaram no mercado de trabalho, levando o seu valor consigo, mas nem sempre conseguindo posições e salários tão atrativos quanto nas suas organizações de origem. Segundo Peter Drucker (1996), uma conseqüência deste novo relacionamento - e outra nova tensão na sociedade moderna - é que não se pode mais obter lealdade por dinheiro. “A organização precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionários do conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar”, defende.. Ghoshal e Tanure (2004) são autores que concordam com a opinião de Drucker (1996). Para elas, o ato de construir, manter e alavancar relacionamentos, tornando-os duradouros e sustentáveis, é um artifício que reforça a competitividade de uma empresa, especialmente no Brasil, que tem a cultura de ser relacional. “Neste novo milênio as empresas são julgadas pelas habilidades de potencializar suas relações com os diversos steakholders”, afirmam.. Para isso - e para fugir do declínio que até empresas sólidas passaram a temer -, alguns paradigmas vêm sendo quebrados nas empresas. O primeiro deles, essencial na opinião de Tanure (2004), “é substituir obediência por autodisciplina, lealdade pessoal por compromisso, exercício de mando por opinião e apoio”.. Mudanças neste sentido já são vistas com muita freqüência no mundo corporativo moderno. ‘Mão-de-obra’ deu lugar a termos como ‘Recursos Humanos’ e ‘Gestão de Pessoas’, assim como a estrutura ‘chefe-subordinado’ hoje perde espaço para a formação de equipes multidisciplinares, 16.

(28) nas quais o conhecimento de cada especialista é somado e contribui para o sucesso de uma tarefa comum, cada um com a responsabilidade pelo seu resultado e por sua tomada de decisão.. Isso não significa dizer que uma organização, assim como a sociedade de uma maneira geral, não tenha de ser gerenciada por líderes. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da organização, por alavancar seu desempenho e por incentivar que todos contribuam para seus resultados. “A sociedade, a comunidade e a família podem ter ‘líderes’, mas somente as organizações conhecem uma ‘gerência’. E embora essa gerência deva dispor de considerável autoridade, sua função na organização moderna não é comandar, mas sim inspirar”. (DRUCKER, 1996). A comunicação corporativa e as Relações Públicas aparecem exatamente neste cenário organizacional, onde o conceito fundamental é integração e a manutenção e harmonização dos relacionamentos de uma organização se fazem constantemente necessárias.. Para um melhor entendimento de sua função, primeiramente, é preciso ter claro o papel da comunicação dentro de uma organização, tema que retrato no capítulo a seguir.. 17.

(29) Capítulo II - Comunicação e Cultura Organizacional. 2.1. A comunicação organizacional no século XXI. Sob a ótica da retórica comunicacional, as organizações contemporâneas não estão efetivamente evoluídas. Essa foi a conclusão que teóricos da comunicação chegaram em pleno século XXI. Embora algumas organizações apresentem traços de modernidade em determinadas ações e atitudes, o que se vê na maioria das empresas é a prática de modelos mecanicistas e autoritários no ato de comunicar.. Mesmo que não haja má intenção, resistência ou retrocesso, muitas organizações ainda acreditam que a comunicação deve ser direcionada sob o prisma funcionalista, onde todo e qualquer comportamento comunicativo em uma empresa possa ser observado, medido e tangibilizado por meio de estruturas formais. Isso significa deixar de lado as análises sociais, políticas, econômicas, tecnológicas e outras que possam compor o ambiente onde está inserida a organização. Segundo Lee Thayer8, “é a comunicação que ocorre [dentro da organização] e a comunicação entre ela e o seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento” (THAYER, 1976, apud. KUNSCH, 2003, p. 69). Ainda segundo o autor, é preciso olhar para todos os fluxos de dados que são coadjuvantes dos processos comunicacionais em uma organização.. Kunsch (2003) aponta que os estudos teóricos da comunicação - mesmo com toda a sua evolução - continuam aplicando-se no processo da comunicação organizacional. “Se fizermos um recorte, por exemplo, da “teoria da agulha hipodérmica” ou da “teoria da bala mágica” para compreendermos o paradigma de Harold Lasswell, dos efeitos imediatos de reação do ato comunicativo na comunicação de massa, veremos que ele se aplica à realidade organizacional” (KUNSCH, 2003, p. 72).. 8. Lee O. Thayer é especialista em estudos sobre os princípios da Comunicação Administrativa e autor da obra Comunicação, Fundamentos e Sistemas, na Organização, na Administração, nas Relações Interpessoais (1976).. 18.

(30) Entretanto, os modelos mais atuais de administração exigem da comunicação uma visão mais crítica e interpretativa do que a visão mecanicista citada e aplicada anteriormente. É preciso contemplar, por meio de uma visão abrangente, todos os aspectos presentes no processo comunicativo: barreiras da comunicação (mecânicas, fisiológicas, semânticas e psicológicas), redes formais e informais, fluxos comunicativos (descendente, ascendente e horizontal), meios de comunicação (canais) etc.. Especialmente as empresas modernas têm, nos últimos anos, à sua disposição dois sistemas comunicacionais que podem ajudar a alavancar seus objetivos estratégicos: o marketing, que está voltado para a conquista de novos mercados, e as relações públicas, que está dedicada ao relacionamento da organização com seus públicos de interesse.. Sobre esse segundo item, podemos definir que a área de Relações Públicas atua com o objetivo de harmonizar relacionamentos. Para isso, utiliza-se da comunicação como suporte e forma de legitimar essas relações. Cabe a ela também alavancar a percepção institucional e corporativa de uma organização.. O profissional de Relações Públicas é responsável por identificar, entender as percepções dos públicos estratégicos de uma organização, além de propor e supervisionar planos de comunicação dirigidos a eles de acordo com as demandas sociais e do ambiente. Também é o profissional de Relações Públicas que administra conflitos e crises que podem afetar a imagem da organização ou um destes públicos.. Qualquer ato dentro de uma organização, para não se tornar um ato isolado, solitário e inútil, traduz-se, obrigatoriamente, em um ato de linguagem. O papel dos profissionais que estão à frente das áreas de Comunicação é o de dominar a linguagem e, conseqüentemente, dominar as relações interpessoais e interinstitucionais. Para a professora doutora em Semiótica e Lingüística Geral, Maria José Guerra (2005), “trabalhar as armadilhas do discurso, saber evitar as traições que as palavras nos impõem nos momentos mais inesperados é, certamente, saber administrar as relações de poder”. Roland Barthes (1989), autor que se preocupa com a análise do conteúdo dos discursos, lembra que: 19.

(31) “A linguagem é uma legislação, a língua é seu código. Não vemos o poder que reside na língua, porque esquecemos que toda língua é uma classificação [um recorte], e que toda a classificação é uma opressiva: ordo quer dizer, ao mesmo tempo, repartição e cominação. Jakobson mostrou que um idioma se define menos pelo que ele permite dizer, do que por aquilo que ele obriga a dizer. (...) Falar e, com maior razão discorrer, não é comunicar, como se repete com demasia freqüência, é sujeitar: toda língua é uma reição generalizada”. (GUERRA, 2005, apud BARTHES, 1989). Sendo a comunicação corporativa um instrumento poder, as organizações começaram a notar que, com urgência, precisavam de mecanismos eficazes para gerenciar esse poder. No entanto, é comum vermos aquelas que erram o foco quando limitam seu olhar ao gerenciamento da informação sob o ponto de vista operacional e deixam de lado a gestão da significação dos conteúdos.. “As informações são armazenadas e ordenadas com extrema habilidade, mas testemunha-se uma ingenuidade e uma certa falta de astúcia para manipular o peso do conteúdo das palavras: é preciso, também, ser hábil para gerenciar as significações do ponto de vista das construções discursivas e administrar as relações que a consciência do fictício determina. Tudo isto confirma a urgência de se reavaliar a trajetória apontada pelas bases das Teorias da Comunicação e a herança deixada por essas bases no seio das organizações”. (GUERRA, 2005). Não se pode ignorar as simbologias e reduzir a linguagem comunicacional a um simples instrumento de persuasão baseado em estímulos e respostas. Clifford Geertz9 resume que “isto é negar grande parte daquilo que é produzido pela Antropologia contemporânea e, conseqüentemente, negligenciar os estudos sobre cultura organizacional” (GUERRA, 2005, apud. GEERTZ,1989).. Outro aspecto relevante a ser considerado na comunicação corporativa é a narrativa. Ela pode ser usada para aproximar a empresa de seus públicos conforme o tom e os termos utilizados em seus discursos. Para promover a proximidade com o público interno, por exemplo, a comunicação pode adotar expressões como “colaborador” no lugar de funcionário ou subordinado, ou, ainda,. 9. Antropólogo norte-americano, professor da Universidade de Princeton, foi um autor dedicado à interpretação das culturas e fundador da Teoria Interpretativista.. 20.

(32) utilizar termos mais agregadores, como “família”, para estimular o sentido de pertencimento àquela empresa ou organização.. São as narrativas de proximidade que promovem a identidade coletiva nas organizações. Ou seja, é por meio da emissão constante de informações corporativas, balizadas por seu código de ética e conduta, pelos seus valores e crenças, que se criam efeitos em seus públicos (sejam eles internos ou externos). “Há, dessa maneira, um jogo enunciativo entre enunciação e enunciado que cria efeitos de sentido passionais – um discurso passional, cuja modalização do ser (conforme Greimas em Dus Sens II – Sobre o Sentido II – Da Modalização do Ser), graças à enunciação, deixa marcas no enunciado.” (FREITAS e GUERRA, 2006). Para as autoras, “a narrativa empresarial é marcada por enunciados do fazer, mas adquire um estatuto passional graças às formas de projeção enunciativa do enunciado”. No discurso entre a empresa e seus públicos, o “fazer” tomar uma forma relacionada ao “ser”.. A maior parte dos autores que estudam os públicos das organizações compartilham da opinião de que público não é um todo homogêneo. Trata-se de uma mescla de grupos com características culturais, religiosas e econômicas, cujos interesses podem coincidir ou não. Um dos autores que estuda o tema é Fabio França, que, dentre outras definições, cita uma explicação de Rodrigues para o conceito de público: “categoria moderna, criada no século XVIII, que, na origem, era constituída por pessoas esclarecidas com vista ao livre debate político, literário ou científico. Tratava-se de uma categoria política empenhada no esclarecimento e na emancipação do homem moderno em relação ao obscurantismo e ao domínio do poder autoritário e coercitivo do Antigo Regime”. (RODRIGUES, apud. FRANÇA, 2004, p. 33). Entender os públicos de uma organização - e como se dão os relacionamentos entre eles nas esferas interna, externa e mista - também requer considerar as transformações sociais e econômicas às quais as empresas estão sujeitas em cada época.. 21.

(33) Por exemplo, no anos 80, as relações sociais no trabalho foram classificadas por Goffman (1985) como uma encenação teatral, que se materializa num ambiente que ele chamou de “espaço cênico”. Para ele, “é nesse ambiente que se processam as trocas simbólicas representadas por aqueles que assumem os papéis nas tramas empresariais”. E completa que: “...o jogo de papéis sociais é inerente às relações sociais: o indivíduo terá que agir de tal modo que, com ou sem intenção, expresse a si mesmo, e os outros por sua vez terão de ser de algum modo impressionados por ele. Esta representação social torna-nos atores sociais portadores de diversos papéis e o papel que desempenhamos nas organizações faz parte das representações do eu na vida cotidiana, é aquele relativo ao trabalho, às narrativas estabelecidas por nosso fazer na sociedade. (FREITAS e GUERRA, 2006, apud. GOFFMAN, 1985). Uma análise conceitual sobre a cultura e a comunicação corporativa sob o ângulo da teoria semiótica - conduzida pelas autoras Freitas e Guerra - dá conta de que “as empresas são (...) veículos de comunicação em si mesmas; ou seja, todo o seu aparato administrativo, instalações, recursos produtivos, enfim, tudo em uma empresa significa, tudo compõe uma grande cena”. (FREITAS e GUERRA, 2006). Isso explica porque, a partir das últimas décadas do século XX, a organização passar a exercer uma função centralizadora na sociedade. Paulatinamente, a função de célula-mestra - que anteriormente era assumida pelo núcleo familiar -, sobre a qual estão se delineando as várias configurações sociais, vai sendo desempenhada pelas organizações. Esta célula-mestra está cravada em uma organização mais ampla, em um palco mais amplo, a sociedade de mercado.. 2.2. A cultura nas organizações. Existem várias linhas de investigação sobre cultura, desde a definição defendida por Frederick Taylor, em 1871. Entre os autores contemporâneos, está o antropólogo americano Clifford Geertz (2001), citado anteriormente, que defende que cultura é “um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas por meio dos quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento sobre atitudes para a vida”. Para esse autor, “a função da cultura é impor significado para o mundo, tornando possível seu entendimento.” 22.

(34) Quando se trata de estudos sobre a cultura, não se pode deixar de avaliar questões etnográficas e antropológicas, como a socialização, ritos e outros eventos que reforçam a cultura de determinado grupo de pessoas. Na análise de Marchiori (2006), “a cultura é construída, mantida e reproduzida pelas pessoas, pois são elas que criam significados e entendimentos.”. Nas organizações a cultura é expressa, no entanto, pelo comportamento de seus membros e por atributos que podem ser facilmente mensuráveis, como a eficiência e efetividade de sua operação. Os estudos sobre cultura organizacional vêm da antropologia. Peter Drucker, nos anos 1950, ponderou sobre a importância de se olhar para o comportamento das organizações, já que, na sua opinião, gerenciamento significava muito mais do que uma simples tomada de decisão e procedimentos de planejamento. Uma das primeiras definições para cultura organizacional surgiu em 1952, com Elliot Jaques10. Ele defende que cultura organizacional é a forma costumeira e tradicional que as pessoas de uma empresa têm de fazer as coisas. Essa “maneira comum” é compartilhada em proporção maior ou menor entre todos os membros de uma organização. Ainda nessa época, as empresas não tinham muita preocupação com a cultura organizacional e não praticavam ações específicas para mudar, moldar ou reescrever a cultura de uma organização.. Essa prática acentuou-se nos anos 1980, com o auxílio de profissionais de Comunicação, Relações Públicas e de Recursos Humanos. Foram eles que estimularam e passaram a apresentar, de forma tangível, os valores, concepções e normas da empresa para o grupo de colaboradores, tudo conforme previsto no planejamento estratégico das organizações.. É sabido, ainda, que a cultura de uma organização está intimamente relacionada ao exercício do poder, ou seja, ao conjunto de valores, práticas e ideais de quem administra a empresa e a forma como isso é passado (e praticado) pelo quadro de colaboradores.. 10. Médico canadense que se dedicou ao estudo das relações organizacionais. Elliot Jaques é autor da teoria do Intervalo Temporal de Discernimento, do inglês, Time Span of Discretion (TSD) - que propõe uma forma de medir a complexidade de determinada tarefa paraentão, se definir a maneira mais justa de remunerá-la. Faleceu em 2003, em Massachusetts.. 23.

(35) Nas organizações instaladas em países capitalistas, em geral, o poder encontra-se nas mãos do proprietário, da alta direção, ou do grupo de administradores de uma organização. Está nessas mãos, por exemplo, decidir sobre as políticas de Recursos Humanos e de Comunicação – e isso faz toda a diferença na manutenção da cultura das organizações contemporâneas. “É tarefa primordial das Relações Públicas criar valores na empresa, orientar suas atitudes e tornar as organizações mais conhecidas, primeiramente para si mesmas.” (MARCHIORI, 2006). Carlos Osmar Bertero, em seu artigo “Cultura Organizacional e Instrumentalização do poder” (apud. FLEURY e FISCHER, 1992, p. 38) resume bem o papel do poder em uma organização: “a principal atribuição do poder é manter a harmonia e o equilíbrio no interior da organização. O poder ordena, na medida em que é legítimo, e também porque estabelece as fronteiras, homologa os processos organizacionais e premia o que organizacionalmente é considerado bom desempenho”.. Segundo Bertero, é possível classificar o poder em uma organização sob três aspectos diferentes: o primeiro é aquele poder que molda a cultura organizacional; o segundo é o poder enquanto sancionador e mantenedor de uma cultura já existente; e o terceiro é poder transformador, onde a mudança da cultura se faz com o objetivo de viabilizar a própria organização.. São muitas as estratégias de poder usadas pelas organizações para controlar e dirigir o comportamento de seus colaboradores: são as chamadas estratégias de socialização organizacional. John Van Maaren (1992), que é professor e PhD em comportamento organizacional, destaca algumas dessas formas de “processar pessoas”:. - Estratégias formais e informais de socialização; - Estratégias seqüenciais e não seqüenciais de socialização; - Estratégias individuais e coletivas de socialização; - Estratégias fixas e variáveis de socialização; - Estratégias de socialização por competição (ou por concurso); - Estratégias de socialização em série e isoladas; 24.