Pressão dos stakeholders às empresas em relação às mudanças climáticas

O conceito de gerenciamento do relacionamento com os stakeholders ganhou força a partir dos anos 1980 com a teoria dos stakeholders. As empresas, décadas antes,

preocupavam-se basicamente com os interesses de seus acionistas (STEURER et al., 2005). Um dos conceitos mais amplos e disseminados na academia para stakeholders é o de Freeman (1984) que define stakeholders como todos aqueles que afetam ou são afetados pelas organizações.

De maneira geral, este estudo adota dois tipos principais de stakeholders: os

stakeholders primários e os stakeholders secundários ou stakeholders do mercado e

stakeholders não do mercado. Clarkson (1995) define como stakeholders primários todos aqueles sem os quais as organizações não podem sobreviver e de secundários aqueles que influenciam ou são influenciados pela organização, mas não se envolvem em transações com elas ou não são essenciais para sua sobrevivência.

Clarkson (1995) afirma que uma empresa gerencia relacionamentos com seus

stakeholders e não com a sociedade, distinguindo as questões dos stakeholders das sociais dentro da corporação. Para Clarkson (1995), a organização é um sistema de grupo de

stakeholders primários, e sua continuidade está atrelada à capacidade que tem de cumprir sua finalidade econômica e social, gerando valor ou riqueza.

De acordo com Clarkson (1995), os stakeholders primários são os acionistas, empregados, clientes, fornecedores, governo e comunidade e os stakeholders secundários os demais, como a mídia, as organizações sem fins lucrativos (ONGs), as associações de classe, as instituições financeiras e a sociedade em geral. Esta classificação difere um pouco de seu preceptor Wood (1990) que classifica os stakeholders primários em proprietários, clientes, fornecedores, empregados e a concorrência, retirando o governo e a comunidade como

stakeholders primários. Segundo Wood (1990) os stakeholders secundários são: governos internos, governos externos, mídia, comunidade, ONGs, analistas financeiros e instituições financeiras.

Segundo Hillman e Keim (2001) construir melhores relações com os stakeholders

primários eleva a riqueza dos acionistas e permite que as empresas desenvolvam bens intangíveis. Por outro lado, os autores defendem que utilizar os recursos da empresa para questões sociais não relacionadas com os stakeholders primários não agrega valor para o acionista.

De forma semelhante à classificação anterior, pode se considerar os stakeholders

como stakeholders do mercado e stakeholders que não são do mercado. Os stakeholders do mercado são aqueles que se relacionam diretamente com a empresa dentro do mercado, sendo os investidores, clientes, empregados, fornecedores, concorrentes e bancos. Os stakeholders

com a empresa, como a mídia, as organizações não governamentais (ONG), associações de classe, governo e comunidade (HUSTED; ALLEN, 2011).

Esta classificação é pertinente quando Husted e Allen (2011) explicam que o ambiente em que as empresas trabalham pode ser claramente dividido em mercado e não mercado, e que a parte mercadológica do mundo é muito maior, com entes mais numerosos e mais diversificados. Estes stakeholders possuem objetivos claramente definidos e divergentes. Segundo os autores, em um ambiente de não mercado, todas as relações entre os stakeholders

e a empresa não são mediadas pelos preços, mas em ações desenvolvidas.

Husted e Allen (2011) comentam ainda sobre o desenvolvimento de uma estratégia social que pode se diferir de uma estratégia não mercadológica. A estratégia social visa a criação de valor econômico e de criação de valor social através de projetos de ação social que se juntam a produtos e serviços de empresa. Estratégia não mercadológica é um termo geral para o plano de uma empresa para gerir as questões que não são de mercado. Os autores apontam que a estratégia social fornece um mecanismo para permitir a cooperação, contribuindo para a vantagem competitiva, mas nem todas as empresas devem buscá-lo, no entanto, todos precisam ter uma estratégia não mercadológica bem desenvolvida.

Em relação à adoção de estratégias ambientais, a teoria dos stakeholders vem contribuindo de forma relevante. Gago e Antolin (2004), por exemplo, determinam alguns atributos dos stakeholders às questões ambientais que influenciam as organizações, utilizando a tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997). Mitchell, Agle e Wood (1997) contribuíram ao definir a relevância dos stakeholders, baseando-se no tipo de relação que estes possuem com a empresa: de poder, de legitimidade ou de urgência do pedido da parte interessada sobre a empresa.

González-Benito e González-Benito (2008) evidenciam também que as pressões dos stakeholders contribuem para a proatividade ambiental das empresas. Os autores propõem um modelo teórico para propor fatores determinantes que podem explicar a percepção e intensidade das pressões ambientais dos stakeholders (GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ- BENITO, 2006) e testam posteriormente em 186 empresas industriais (GONZÁLEZ- BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2010).

González-Benito e González-Benito (2010) partem do pressuposto que determinadas contingências afetam a percepção da organização em relação às pressões ambientais exercidas pelos stakeholders. Os seis fatores determinantes propostos pelos autores são: tamanho, internacionalização, localização geográfica das atividades operacionais da empresa, posição na cadeia de suprimento, setor industrial, valores e atitudes gerenciais.

Entretanto, os autores ressaltam que outras variáveis podem desempenhar papel relevante e por isso, sua pesquisa deve ser considerada como um estudo preliminar na contextualização e categorização da percepção ambiental da pressão dos stakeholders.

No contexto das mudanças climáticas, Hoffman (2002) afirma que as empresas que estão mais aptas a gestão dos seus stakeholders encontrarão mais oportunidades na gestão de elementos estratégicos da mudança climática. Lash e Wellington (2007) corroboram afirmando que os consumidores estão cada vez mais tomando suas decisões de compra verificando o desempenho ambiental da empresa e os investidores diminuem os preços das ações de empresas mal posicionadas para competir em um mundo em aquecimento.

Jeswani, Wehrmeyer e Mulugetta (2008) afirmam que as indústrias estão sob pressão crescente de investidores, governos e organizações ambientais para reduzir as emissões de GEE de seus processos, produtos e serviços. A respeito desta questão, Sprengel e Busch (2011) indicam que as pressões dos stakeholders para que as empresas reduzam suas emissões de GEE influenciam as respostas estratégicas das empresas em relação às mudanças climáticas e apresentam oito respostas estratégicas vinculadas a pressão dos stakeholders

(estas respostas são apresentadas na seção 2.4 deste estudo).

Sprengel e Busch (2011) aplicaram um estudo com 141 empresas de oito setores com emissões intensivas de GEE e dividiram essas empresas em quatro clusters: resposta mímima, formadores de regulação, gerentes de pressão e aqueles que evitam emissões. Os autores constataram que os stakeholders exercem pressão, mas nao identificaram stakeholders

individualmente que exerciam mais pressão em relação às mudanças climáticas, pois os quatro grupos de empresas identificados não apresentaram diferenças siginificativas em termos das fontes de pressão dos stakeholders, nem as estratégias adotadas (respostas às mudanças climáticas) não remetem a um grupo de stakeholder em particular.

Nesse sentido, a segunda hipótese desta pesquisa vincula-se ao impacto da pressão dos stakeholders nas respostas estratégicas das empresas do setor de energia referente às mudanças climáticas. Sendo assim definida:

H2: A pressão dos stakeholders apresenta impacto positivo nas respostas