Principais conclusões

Neste último capítulo, procura-se sintetizar as principais conclusões do estudo realizado, em contraponto com os contributos da literatura, considerados mais significativos para a problemática em estudo. A actualidade e pertinência do tema poderão constituir justificação, aceitável ou não, para a ousadia de pretender perceber como inovam e empreendem as empresas em fases mais avançadas do seu ciclo de vida, como sendo o crescimento não inicial, a maturidade e estabilidade.

Deste ponto de partida, deu-se início a uma “viagem” pelos variados caminhos da investigação no domínio do empreendedorismo, nos últimos anos. A revisão literária, guiada pelo objectivo inicial deste trabalho, procurou reunir as principais correntes, com especial enfoque em autores que trataram o tema ao nível empresarial. O estudo realizado, durante esta fase da investigação, levou-nos até ao modelo que serviu o propósito de alicerçar a componente empírica da dissertação. Timmons (1994), propôs aquele a que chamou o modelo integrador das principais abordagens ao estudo do empreendedorismo nas empresas, capaz de explicar melhor, segundo o autor, os factores que determinam o sucesso de um acto empreendedor.

Pessoas (fundadores e equipas), Inovação (enquanto resultado de um processo de

reconhecimento sistemático de oportunidades) e Recursos, são as forças motoras do empreendedorismo, segundo Timmons (1994). Estas forças encontram-se num contexto real, pelo que, as condições em que estas se verificam, o ajustamento entre elas e os resultados conseguidos, numa determinada empresa, são sempre circunstanciais. A forma como são potenciadas em contexto e tempo real, bem como, o cuidado, a continuidade e a razoabilidade

da sua gestão poderão determinar todo o percurso de uma organização, qualquer que seja a fase do seu ciclo de vida. O contributo das forças motoras está, decisivamente, dependente do ajustamento entre elas; isoladamente, não poderão acrescentar muito ao sucesso dos negócios. É pois, muito importante o entendimento e a comunhão do empreendedor e a sua equipa, a identificação desta com a oportunidade de mercado, bem como a capacidade de angariar e gerir os recursos necessários ao aproveitamento dessa oportunidade, entretanto reconhecida.

Na primeira dimensão do modelo analisada – Pessoas – estudaram-se os líderes, fundadores ou não, mas sempre responsáveis pelas equipas e pelos negócios; assim como foram estudadas as equipas que apoiam os líderes, na gestão das suas empresas. Em ambos os casos, procurou-se perceber quem são estas pessoas, que perfis apresentam, nomeadamente em termos de idade, sexo, formação de base e experiência profissional. Investigou-se também, como são formadas as equipas de gestão, quantos elementos possuem e quais os seus perfis, quais os seus pontos fortes e fracos, bem como, que factores mais as motivaram num momento inicial e que continuam a motivar para a inovação e para o empreendedorismo. Segundo Timmons, a actividade empreendedora está sustentada em dois pilares: por um lado, as atitudes e comportamentos, e, por outro, a experiência, competências, know-how e contactos. Assim, tentou-se perceber que motivações e atitudes apresentam os líderes e os liderados face ao fenómeno em estudo.

Relativamente à Inovação, segunda dimensão analisada, tentou-se entender qual o papel de lideres e liderados na promoção da inovação e na busca sistemática de oportunidades. As oportunidades podem ser consideradas como a ignição dos actos empreendedores (Timmons, 1994), pelo que importa estar atento ao mercado, às mudanças que nele ocorrem e que podem desencadear um processo empreendedor. As oportunidades emanam do mercado e são validadas por este, desde que consigam motivar a empresa a produzir um novo produto, ou serviço, ou a, de alguma forma, acrescentar valor para o cliente ou consumidor. Nesta dimensão do modelo tentou-se perceber, nos casos estudados, um pouco à luz da abordagem de Johannessen et al. (2001), que tipo de inovação é produzido, o grau de novidade que encerra e a abrangência dessa inovação (se é novo apenas na empresa ou também no sector). Procurou-se perceber também, os factores facilitadores da inovação nessas empresas, bem como, que processos, de forma sistemática, são levados a cabo, no sentido de se monitorar o mercado e as eventuais oportunidades que possam surgir.

Relativamente aos Recursos, a terceira dimensão analisada e a última das forças motoras do modelo de Timmons, foi investigada a importância dos recursos para a capacidade de inovar das empresas, a dificuldade de obtenção dos mesmos, bem como de gestão de alguns, a saber: Informação e Conhecimento, Pessoas e Redes de Contactos, Capital e Tecnologia. Para Timmons, os empreendedores possuem uma abordagem diferente à questão da obtenção e gestão dos

recursos, em síntese, o autor considera que os empreendedores tentam ‘fazer o máximo com o mínimo possível’.

Os níveis de mudança e incerteza variam, nas empresas, em função do seu ciclo de vida, pelo que, estas se apresentam mais ou menos inovadoras em função do estádio de crescimento em que se encontram. Neste sentido, estudaram-se também as empresas, concretamente no que diz respeito à sua dimensão, origem, antiguidade, estrutura organizacional, principais elementos da sua cultura, sector de actividade e outros aspectos que puderam contribuir para as compreender melhor, enquanto ambientes mais ou menos facilitadores da actividade empreendedora.

A metodologia adoptada foi a do estudo de caso – estudos de casos múltiplos, em sete empresas da Zona Industrial de Albergaria-a-Velha, todas pertencentes à indústria transformadora – e os principais instrumentos de recolha de dados usados foram a entrevista semi-directiva, realizada aos líderes empreendedores, e o inquérito por questionário, dirigido às equipas de gestão.

As empresas seleccionadas para o estudo de caso, de várias dimensões e sectores, encontram-se todas em fases mais avançadas do seu ciclo de vida em que o enfoque da gestão é, por norma, colocado sobretudo na administração dos recursos conquistados e acumulados, sendo mais difícil manter uma actividade empreendedora, capaz de gerar a necessária renovação destas empresas (Timmons, 1994). Procurou-se, pois, recolher informação que permitisse perceber como, e com que impacto, Pessoas, Inovação e Recursos contribuem para criar e perpetuar o espírito empreendedor nas várias fases do ciclo de vida destas empresas, sobretudo naquelas em que o crescimento começa a diminuir: maturidade e estabilidade.

Do trabalho realizado foi possível concluir que, nas empresas alvo do estudo de caso, os líderes empreendedores consideram as suas equipas como as ‘executoras’ da inovação que acontece nas suas empresas, todas elas em fases avançadas do ciclo de vida. Esta ‘opinião’, comum a todos os líderes entrevistados, reforça a posição de Timmons, relativamente à importância do contributo das equipas de gestão na sobrevivência e expansão dos negócios. Consideram os líderes dos casos estudados, que as suas equipas são jovens e motivadas, embora com alguma inexperiência em alguns casos, bem como, com algumas lacunas em termos de formação, na generalidade das situações. As equipas consideram que, nas suas empresas, as pessoas são tratadas como tal, e que os seus líderes não descuram as medidas concretas na gestão dos recursos humanos, medidas essas que vêm reforçar esta atitude.

A inovação e o empreendedorismo, nestas empresas, acontecem também, por via do reforço das ligações ao mercado e pela valorização das redes e contactos com o exterior. Neste ponto, sai reforçada a posição de Timmons, na medida em que este realça, no seu modelo, o contributo de comportamentos e atitudes, competências e know how, mas também, dos contactos e das redes,

para a capacidade de inovar e empreender das empresas e, consequentemente, para o seu sucesso.

O reconhecimento da oportunidade aparenta ser, ainda, um processo relativamente pouco sistematizado nas empresas estudadas. A preocupação em manter uma ligação próxima aos mercados, nomeadamente a clientes e fornecedores, parece ser a forma pela qual estas empresas se asseguram de que estão em condições de aproveitar as oportunidades que vão surgindo. A inovação de produto, é, claramente, aquela que maior impacto tem nas empresas estudadas, embora se possa falar, quase em exclusivo, de inovação incremental e sem expressão no sector. Aspectos motivadores e facilitadores da inovação são, nos casos estudados, a formação das pessoas, a desburocratização e agilização dos processos de registo e homologação de produtos, bem como estruturas de apoio mais céleres e eficazes. Parece haver alguma tolerância ao insucesso e uma certa cultura de experimentação na maioria das empresas. Contudo, as equipas são da opinião que essa experimentação é incentivada, desde que isso não provoque consequências negativas para o mercado.

Tecnologia, Pessoas e Redes de Contacto são os recursos considerados mais importantes nas empresas estudadas. Os líderes colocam a ênfase, fundamentalmente, na gestão integrada dos vários recursos e na capacidade de perceber a medida certa de cada um deles, o que vem de encontro à abordagem de Timmons, que defende que os empreendedores têm uma forma especial de lidar com esta questão. Pareceu, pelos dados recolhidos, que no caso concreto das empresas estudadas, e de uma forma geral, os líderes evitam comprometer-se demasiado com recursos que podem ser prescindíveis, sobretudo nas fases iniciais do ciclo de vida dos seus negócios. É notória a dificuldade de obtenção e gestão dos recursos: Pessoas e Capital. Esta dificuldade faz-se sentir, essencialmente, na fase de arranque do negócio, não sendo já, tão evidente, em fases posteriores do ciclo de vida das empresas.