Assim como advertem Motta e Alcadipani (2004), minha intenção não é transparecer a ideia de que exista um comandante da lógica das disciplinas e que as relações de poder fossem coordenadas pelo CEO sobre os funcionários. Quando digo que o CEO define a realidade, quero dizer que ele a influência; quero mencionar que ele é capaz de definir intervalos ideais para que os sujeitos os sigam. Não há algo de deificação nisso, senão que Jack Keefer, assim como outros sujeitos, era capaz de influenciar a realidade. Na empresa, várias eram as posições em que se era capaz de orientar a realidade. Os diretores de um modo geral, assim como Noah Percy, também eram agentes de poder; agentes que também mantinham determinados domínios, e que, com isso, “definiam” realidades. Mas somente uma posição seria capaz de orientar, pelo menos majoritariamente, as posições capazes de orientação de realidade. A capacidade de inferências, de empreendimentos e de obtenção de efeitos que o CEO tinha era muito maior do que de qualquer outra posição na empresa. A profundidade, a densidade e o grau de positividade das inferências, de empreendimentos e de obtenção de efeitos do CEO sobre o contexto social observado estava muito além da capacidade de profundidade, densidade e positividade de construção de qualquer outro sujeito sobre esse contexto e sobre outras posições. O CEO, portanto, influenciava e geria relações sociais e individuais147 com uma capacidade muito além dos demais sujeitos. Se o grau de dominação pode ser inferido como indicador sobre o grau de força do poder de um agente, posso afirmar que em virtude dos dispositivos utilizados e da capacidade de articulação de cada um deles, aqueles sujeitos obtinham domínios de escopo e qualidade inferiores ao de Jack Keefer. Isso denuncia uma diferenciação significativa do grau de positividade dos contornos de poder utilizados por cada um desses sujeitos.
Tendo em vista que a dominação é consequente da positividade do poder, posso afirmar, portanto, que Jack Keefer possuía maior capacidade de dominação do que os demais agentes de poder porque seus empreendimentos alcançavam positividades mais densas e profundas do que os demais.
Daí se afirmar que a gestão da empresa era função da capacidade que o CEO tinha de produzir rituais de verdades, construir racionalizações de mundo, direcionar compreensões e induzir formas de pensar e de agir, de maneira que produções, construções, direcionamentos e induções apontassem aquilo que era indispensável enquanto composição de realidade para os sujeitos eram geral na empresa.
147 A realização do planejamento de 1999 a 2008, em que a estimativa de vendas parece ter sido orientada por Jack Keefer, é indicador do lugar
próprio desse sujeito como estrutura da realidade cotidiana da empresa. Isso porque esse percurso temporal é símbolo da vitória do lugar próprio sobre o tempo, fazendo dele um elemento relativamente independente da variabilidade das circunstâncias (Noah é prova de que não é tão independente assim).
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Dois conjuntos de padrões de comportamentos existentes em torno do planejamento estratégico representam a capacidade do CEO de gerir relações sociais – o que o coloca na posição de principal agente de poder na empresa. Uma delas consiste na sistemática de determinação do montante de vendas do planejamento estratégico, enquanto a outra se refere aos significados do planejamento estratégico.
Para a diretoria executiva, a estimativa de vendas talvez fosse o elemento mais significativo do planejamento. As estimativas de vendas serviam como indicadores para elaboração dos planos gerais (logo, também serviam como parâmetro para planos específicos, objetivos gerais, objetivos específicos e para toda a APO). “Se você quer entender o que era o plano da área, pensa que ele era uma tradução do volume de vendas em operações e atividades”, dizia Jack Keefer.
(26) As vendas já me falam o quanto eu tenho que colocar aqui dentro. Não tem erro. Eu já sei o que a gente vai produzir, então eu já me organizo pra produzir lá [nas empresas verticalizadas] o que vai ser preciso aqui. Os estoques me ajudam. Funciona assim. Eu pego a vendas e tem lá três mil [nome do produto “P”]. Isso significa duas mil unidades de [nome de um insumo necessário para a produção do produto “P”] que eu tenho que colocar aqui dentro. [...] Cada produto desse gasta duas unidades de [nome desse insumo]. [...] Então eu faço meu plano, coloco lá duas mil unidades de [insumo para o produto “P”] e tudo mais que é preciso pra esse produto. Eu faço isso com todos os produtos, um por um. Parece complicado, mas a gente já sabe tudo. Estamos fazendo isso já tem mais de dez anos [...]. Se eu não abastecer direito aí eu comprometo tudo, porque como eles vão produzir se eles não tiverem matéria-prima pra isso? A gente trabalha igual a um relógio, é tudo encaixadinho. Um depende do outro. Se um falhar, todo mundo para junto. (DIRETOR DE ABASTECIMENTO. Fragmentos de enunciações reproduzidas em diário de campo)
Por meio de parâmetros de conversão específicos para cada área funcional, as estimativas de volumes de vendas mensais de cada um dos mais de cem produtos existentes na empresa eram traduzidas em planos gerais por cada um dos diretores. A descrição de Bruce pode nos ajudar a ter uma noção sobre as relações entre vendas e planos gerais:
(27) É importante demais. O planejamento é a base de tudo aqui, é a nossa base. Baseia tudo mesmo. Só pra você ter uma ideia. Pelo tanto que vai vender eu já sei determinar o tanto de óleo diesel que vai gastar. Por exemplo, o [nome do produto “N”]. Ele tem que entregar e tem que trazer [das empresas terceirizadas] pra cá. Nesse mês agora, hoje não tem mais isso, mas antes era planejado, vende mais ou menos umas trezentas unidades dele. Não passa disso não. Isso significa uns três caminhões de matéria-prima pra entrar, já que ele gasta seiscentas peças de [nome do componente de matéria-prima principal desse produto]. Isso vai vir da [nome da empresa verticalizada], que fica uns cinquenta quilômetros daqui. Ida e volta é cem. Então, a mais ou menos sete quilometro por litro que os caminhões dão, isso tudo é dado histórico, a gente controla tudo isso, vou gastar mais ou menos [silêncio] uns quinze litros por caminhão. Vezes três são quarenta e cinco litros. Aí eu já sei o diesel pra chegar aqui, agora é só fazer igual com a entrega. Aí eu sei o que comprar no mês. Eu estou falando só diesel, mas isso serve pra tudo. Num tem desculpa pra deixar faltar. É uma engrenagem mesmo (BRUCE. Fragmento de entrevista).
Cada plano geral era construído por meio da elaboração de planos específicos, correspondentes às atividades de cada uma das áreas funcionais e obedientes a objetivos gerais (comumente genéricos) e também a objetivos específicos para cada uma dessas áreas. Por exemplo, o plano de marketing (ou planos gerais de marketing), que fica claro nas palavras do seu diretor:
(28) Eu tinha um parâmetro. Eu tinha as vendas. O bom era que eu produzia esse parâmetro. A partir daí eu sabia o que fazer. Era só deixar comigo que eu fazia acontecer aquilo que eu tinha acordado com os outros [diretores]. Era fácil, e eu gostava de fazer, era só definir os elementos de cada produto que iriam atender aos desejos dos clientes. [...] Nossa meta era gerar satisfação no cliente, era uma experiência geral da compra, que não terminava antes de acabar a garantia do produto. [...] Então eu tinha que traçar os 4P’s de Marketing para cada um dos produtos, de
169 maneira que o plano permitisse aquele nível de venda que a gente tinha consensado (sic). O plano definia tudo o que ia acontecer. Estava tudo ali. (Fragmentos de enunciações reproduzidas em diário de campo)
O planejamento estratégico e o encadeamento da APO mostram que o montante de vendas era a referência essencial de todos os acontecimentos da empresa ao longo de um ano. Isso porque a partir das estimativas de vendas eram elaborados os planos gerais, que embasavam planos específicos, que determinavam objetivos específicos, daí metas, desempenhos etc.
Os discursos dos diretores, expressos nos últimos fragmentos, mostram que as vendas estipulavam os acontecimentos de cada uma das linhas de funções verticais (territórios) durante todo o ano. Diante do poder disciplinar, as vendas simbolizam, dentro de um intervalo de tempo específico, indicadores de realidade aceitáveis enquanto verdade de existência para cada território. Tomando como base o encadeamento de posições do organizar, o que requer considerar também o dirigir, encadeamento aqui representado pela sistemática da APO, posso afirmar que um volume de vendas geral, por causa do desmembramento, implicava em intervalos de desempenho específicos para cada posição da empresa. Em uma palavra: as vendas compreendiam a existência dos sujeitos na empresa.
Os discursos verbais dos diretores apontavam o diretor de marketing como o responsável pela determinação148 do volume de vendas. Este diretor informou que as quantidades de produtos vendidos nos anos anteriores e análises de mercado e estatísticas seriam as bases de definiu das estimativas de venda. Eram elaborados três cenários, um “otimista”, um “pessimista” e o “mais provável”. O montante de vendas para o “cenário pessimista” era projetado a partir de uma média das vendas dos três ou quatros anos anteriores ao ano do planejamento em elaboração. Para prospecção das vendas do cenário “mais provável”, eles diziam utilizar a análise SWOT,149
e a partir dela afirmaram fazer algumas análises estatísticas.
Os relatos de August descrevem a análise SWOT como uma técnica de “mapeamento e análise de ambiente”, e a partir dela ele projetava uma “matriz de forças”, dizia ele, em que eram expostas “forças e fraquezas da empresa” e “oportunidades e ameaças do ambiente” as quais seriam confrontadas umas com as outras. Conforme suas descrições, os dados obtidos das relações entre essas variáveis (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) serviam de indicadores do posicionamento de mercado da empresa.150 O posicionamento, por sua vez, fornecia parâmetros para os volumes de
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Variações verbais e nominais em relação a esse léxico constituíam o padrão discursivo das significações das vendas.
149 A importância da matriz SWOT no apoio à formulação de estratégias está relacionada na promoção de verificação das variáveis externas e
internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação. No eixo externo da análise organizacional, encontram-se as oportunidades e ameaças, enquanto que no ambiente interno encontram-se as forças (recursos e capacidades da instituição que podem ser combinadas para gerar vantagem competitiva) e fraquezas (pontos de vulnerabilidade em relação aos competidores atuais ou potenciais). No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas são apontadas bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades. O ponto de interseção entre ameaças e forças indica as possibilidades de se investir na modificação do ambiente externo (“a exemplo da constituição de mercado em Búzios”, afirmava ele para ilustrar a importância dessa matriz) de modo a torná-lo favorável à empresa. Se no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta relevância para a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações internas profundas, o que nos leva a repensar o negócio (WRIGHT et al., 1992; PORTER, 1996).
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vendas de cada um dos produtos. Ele disse que, uma vez cogitado os cenários, fazia análises de tendências, correlações e regressões para, a partir dessas análises, tomar uma decisão.
Observa-se aí um discurso de cientificidade como critério de legitimação da tomada de decisão. As sequências de práticas formada por Análise SWOT, análises de tendências, análises de correlações e análises de regressões, componentes de análises de cenários e estatísticas, são traços de todo um cabedal de práticas fundamentadas no uso de ferramentas científicas e legítimas para análise e tomada de decisão.
Ao transcrever uma entrevista do diretor de marketing, me deparei com a oração Keefer me dá uma ideia, que me indicava um significado diferente não apenas do relativo ao teor técnico-científico da tomada de decisão, como também em relação à representação de responsabilidade do diretor de marketing pela tomada de decisão sobre os volumes anuais de vendas.
(29) Para a estimativa de vendas para o nosso planejamento estratégico, o Keefer me dá uma ideia da perspectiva para o ano seguinte. Ele me dá um apanhado geral sobre o que ele pensa que seriam as tendências de mercado, nossos potenciais e também nossos limites. Eu faço uma análise de mercado, pego o que aconteceu no ano passado e comparo com o que o Keefer disse para decidir as vendas do planejamento. (AUGUST WALKER. Fragmento de entrevista. Grifo meu)
Podemos observar que as expressões o Keefer me dá uma ideia e ele me dá um apanhado geral incluem um critério de estimativas de vendas para as decisões sobre os volumes de vendas do planejamento estratégico concomitantemente aos critérios indicados pelo padrão discursivo (ressonantes científicos demarcados pela utilização de ferramentas técnicas-científicas). Os termos apanhado geral e ideia de Jack Keefer sugerem se tratar da utilização de critérios subjetivos. Pode-se deduzir, pois, que o critério incluído pode ser considerado contraditório em relação aos critérios apontados no padrão discursivo sobre o planejamento.
Tais como revelam os significados do erro (será discutido adiante), naquele contexto existia a legitimação do
argumento técnico enquanto critério de verdade. Existia, pois, uma tendência de renegar critérios subjetivos a favor de
critérios objetivos – Bicalho e Paula (2012) denunciam a instrumentalidade técnica como ideologia dominante na administração e Paula (2013) aponta a instrumentalidade como dispositivo de poder. A expressão “não é aceito nada pessoal. Tem que ser técnico mesmo”, de Manuel de Oliveira, é vestígio disso; assim como o teor técnico-científico das ferramentas utilizadas por August para elaboração das estimativas de vendas também seria.
Nesse sentido, a existência de argumentos subjetivos próximos a argumentos objetivos eram, para mim, sinais da capacidade de Keefer de produção de efeitos na realidade cotidiana.
Durante essa entrevista, August trouxe à tona um tema que me conotava a existência de um elemento ainda mais essencial para as decisões sobre os volumes de vendas do que aqueles dois explicitados verbalmente. Defini esse tema como sendo: a influência das perspectivas de mercado apontadas pelo CEO sobre as decisões sobre as vendas. Esse tema não havia sido desenvolvido ou exaurido pelos diretores como os outros dois temas haviam sido. Então elaborei a hipótese de que a decisão poderia ser pautada menos nas ferramentas funcionais do que nas orientações gerais do CEO.
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Além disso, diante das relações de poder existentes naquele contexto, o termo apanhado geral e o léxico ideia, por exemplo, significavam para mim muito mais do que mera sugestão: eu suspeitava de que, para o diretor de
marketing, eles teriam significados na ordem de assunção para si.
Para compreender melhor esse tema perguntei a August Walker se alguma vez as tendências e o volume de vendas indicados pelo CEO haviam sido muito destoantes dos resultados encontrados pela análise SWOT e, em caso afirmativo, qual teria sido sua decisão – essa situação representaria uma ocasião de decisão diante de fatos mutuamente excludentes, e sua postura nessa ocasião revelaria conteúdos significativos para esse sujeito. Ele respondeu:
(30) Ah, diversas vezes, né? O Keefer é experiente, sabe muito. Sabe tudo do mercado. Tem informações que só ele consegue. O problema é que o que ele fala é mais o que ele quer que aconteça do que o que ele acha que vai acontecer de fato. Isso me complica, porque aí dá distorção. [...] Quando isso acontece, eu acato o Keefer, né?! Vou arriscar? (Fragmentos de entrevista)
As caracterizações complica e distorção apontam dois regimes de verdade distintos (efeitos de poder), e indicam possíveis relações de antagonismo entre esses regimes. Um deles, recorrente às ferramentas e análises técnicas- científicas para a tomada de decisão sobre as estimativas de vendas, estaria embasado na proposição moral de utilização prioritária de instrumentos científicos para a tomada de decisão corporativa. Atravessando essa perspectiva, ter-se-iam diversos discursos (científicos, econômicos e administrativos seriam, talvez, os mais explícitos) erguidos por proposições filosóficas (que colocariam, por exemplo, objetividade, refutação científica, verificação empírica, utilitarismo, maximização de retornos, racionalidade instrumental, produtividade, eficiência e eficácia como alguns dos critérios de verdade). Como instrumentos de transmissão desses discursos, poderiam ser apreendidas instituições, por exemplo: universidades (transmissoras de conhecimento considerado legítimo – as citações verbais das obras de Fayol e Drucker são vestígios disso), feiras de negócios (legitimadores sociais da aplicação dos conhecimentos verdadeiros), mídias sociais (que cumprem o papel de divulgar casos de sucesso e casos de fracasso, atribuindo fracasso e sucesso ao emprego do conhecimento e, por conseguinte, de toda a conceituação filosófica que o fundamenta), além de outras finitas, mas incontáveis.
Esse regime era constituinte e constituído de relações de poder mais amplas (que envolviam a ciência, a economia, a filosofia, a administração de um modo mais geral). Eu diria, portanto, que seriam mais genéricas, isso por causa da amplitude social que alcançavam.
Já o outro regime de verdade assinalado era constituído por relações de poder mais, digamos, microssociais: referentes ao contexto social limitado às relações de trabalho existentes e referentes à Dunamis. Discursos, instituições, organizações arquitetônicas, decisões regulamentares, leis, medidas administrativas, enunciados científicos, proposições filosóficas etc., neste caso, inferiam como proposição moral: obediência aos apontamentos e orientações de Jack Keefer. Significações dessa proposição moral teriam lastro de construção na concepção de pai da família Dunamis (o léxico
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compunham a “planta de trânsito” interno da empresa (as rotas simbolizavam aquele autorizado a direcionar o caminho diário das pessoas), na construção de territórios (em que o território do diretor de marketing estaria submetido às decisões e orientações do território maior, cujo “dono” era o CEO – o que significaria, pois, que o diretor estaria habituado a ser orientado pelo CEO), na hierarquia formal da empresa (a distribuição de obediência e mando colocava o diretor sob obediência do CEO, e este em relação de autoridade/mando com o diretor, logo, formalmente estaria estabelecido que o cargo de CEO profere orientações sobre o cargo de diretor), nas punições (produziram o conhecimento empírico de que a desobediência pode resultar em punição), dentre incontáveis outras.
A prática de acatar o critério subjetivo em, segundo os significados das relações excludentes, detrimento de critérios objetivos assinala eleição de posições de prioridade, e indica sobreposição de uma estrutura subjetiva de pensamento em relação a uma estrutura objetiva de medição técnica. Essa significação pode ser apreendida também no fragmento 029, em que, semanticamente, um critério subjetivo foi colocado pelo menos em existência concomitante com um critério socialmente considerado objetivo quando na determinação do volume de vendas – a expressão
comparo com o que o Keefer disse sugere até equivalência entre os critérios. Isso simboliza que ideias ou apanhados gerais de um sujeito (Jack Keefer) acabavam tendo para os sujeitos daquele contexto social pelo menos o mesmo teor de
verdade que critérios técnicos, e legítimos, tinham. Essa existência e aquela prática fornecem, pois, traços de que o CEO era capaz de proferir verdades.
Isso desvela uma subversão dos campos de objetos do enunciador: em um campo estaria os correlatos de objetividade (o que incluiria parâmetros científicos) de uma sociedade mais ampla do que o microcontexto social definido pelos limites daquela empresa, campo esse cujos regimes de verdade sobre os elementos de referência para análise de mercado foram deslocados para critérios que, ao contrário do que o que era colocado como verdade nesse campo, não eram objetivos. Esse deslocamento abre outro campo, cujo objeto de decisão principal seria sujeito, e cujos critérios básicos das escolhas seriam de natureza subjetiva. Isso me permite deduzir que o CEO era capaz de modificar ou fazer existir: maneiras de agir (por exemplo: ao invés de ser utilizado como embasamento da decisão um critério legitimado na sociedade mais ampla, o agir desse sujeito seguiu a subjetividade do CEO como parâmetro); modos de atuação (ilustração disso seria que: se em outros contextos sociais as ferramentas tendiam a ser utilizadas, o modo de