Vários especialistas afirmam que os programas da avaliação de desempenho beneficiam a organização e o indivíduo (Dale,1980:312). No entanto, esses mesmos programas de avaliação de desempenho apresentam problemas. Deste modo, um dos problemas é a resistência que o avaliador tem, em dedicar tempo adequado, e uma atenção suficiente às avaliações, o que torna a avaliação pouco confiável e credível. De acordo com os entrevistados, nem sempre os avaliadores despendem o tempo necessário para avaliar de forma correta e justa o desempenho do funcionário. Para além disto, pode existir favoritismo nas avaliações, pondo em causa a credibilidade da própria avaliação: “
35 Infelizmente, há muitas injustiças, injustiças na avaliação, por exemplo, o chefe avaliar com boa nota, quem é amigo dele, quem é familiar, fazendo subir de posto quem ele quer, e não quem trabalha mesmo, e se esforça, e não é reconhecido. Existe ainda a dificuldade entre avaliador/avaliado discutirem e agirem sobre as avaliações, nomeadamente no que diz respeito ao sistema de recompensas”. Outro dos problemas que o processo de avaliação de desempenho apresenta é, segundo Rocha (1997:126), as técnicas que, por vezes, se revelam não serem as mais adequadas aos avaliadores. De um modo sintetizado, as fontes de problemas na avaliação de desempenho classificam-se do seguinte modo: julgamento humano, avaliadores, processo de avaliação, política de organização, requisitos legais e inflexibilidade do método.
No que concerne ao julgamento humano, segundo Rocha (1997:126), pode-se dizer que não existem métodos de avaliação do desempenho que sejam objectivos e, por isso, os avaliadores sejam de certa forma influenciados por factores subjectivos. Em relação aos avaliadores, os problemas existentes prendem-se com o facto de os avaliadores terem uma informação inadequada ou errada dos avaliados. A impressão que o funcionário causa ao avaliador, pode interferir na sua avaliação de desempenho: “Por falta de tempo que o chefe tenha em avaliar, pode fixar-se numa primeira impressão, e o funcionário ser prejudicado, se tiver um bom desempenho, mas que não tenha causado boa impressão. Por exemplo há aqui um bom funcionário, que é muito bom profissional, ele trabalha mesmo, faz tudo o que lhe pedem, mas é de “poucas falas”, não é de “dar confiança” e o chefe avaliador, por falta de tempo, porque este chefe acumula funções políticas, e por isso não pode acompanhar tanto o trabalho do funcionário, deteve-se na impressão que lhe causou.” São, por vezes, estes julgamentos humanos que o autor Rocha refere, que levam a uma avaliação de desempenho, que não está de acordo com o desempenho do trabalhador.
No que diz respeito ao processo de avaliação, Rocha (1997:127), defende que são considerados problemas, a ambiguidade, métodos inadequados para medir o desempenho e a falta de comunicação aos avaliados. Relativamente à política de organização, esta tem que ver com o facto de que em muitas organizações existe o processo de avaliação de desempenho mas por uma questão de ritual ou ainda ser usado “como base para o sistema de remuneração” (Rocha, 1997:128). Neste primeiro caso, de acordo com o mesmo autor, é
36 uma perda de tempo o processo de avaliação de desempenho quer para avaliadores quer para avaliados. Por outro lado, no segundo caso, a avaliação de desempenho não pode por si só justificar a alteração do salário.
Existem ainda factores tais como a antiguidade do avaliado na empresa. A avaliação de postos de trabalho, não é, de acordo com Cowling (1998:160), uma técnica nova. Os métodos de avaliação, mais vulgarmente encontrados, utilizam-se desde há sessenta anos. A avaliação do posto de trabalho diz essencialmente respeito ao conteúdo real do posto de trabalho. O tempo de serviço que, os avaliados, têm na instituição é um fator que influência a avaliação de desempenho: “A antiguidade “ é um posto” pois fazem parte do “mobiliário da casa”. Eles, os mais antigos, é que são os donos daquilo. E depois condicionam quem vai iniciar um trabalho porque escondem o serviço. Embora os mais antigos tenham a experiência, os mais jovens trazem o conhecimento científico”. Existe assim, uma falsa crença de que a antiguidade é essencial na produtividade, originando avaliação discriminatória, face ao conhecimento científico trazido pelos mais jovens.
Subsiste uma opinião, acerca da responsabilidade dos funcionários mais antigos, levando a uma avaliação positiva, mas errada, sobre o desempenho desses mesmos funcionários. Além de que, a partilha da mesma cor política é que é essencial para o resultado da avaliação.: “como diz o ditado, a velhice é um posto e os avaliadores, “deixam andar” porque acham à partida, que esses funcionários que estão há muito tempo no serviço, serão mais responsáveis, e conhecem melhor o funcionamento do serviço, do que aqueles que trabalham lá, há pouco tempo. O deixar andar, é no sentido de que existe muita política também pelo meio, a mesma cor política, e não ligam tanto se trabalham mais, ou menos. Mas, o que é certo é que às vezes, vem para aqui funcionários estagiar, e esses é que fazem o serviço todo, e os antigos nem tanto.”A antiguidade do trabalhador na organização obriga a um maior empenho de forma a demonstrar qualidade no serviço: “Para os funcionários mais antigos, de facto, a antiguidade é considerado um posto, mas é também uma maior responsabilidade, porque têm obrigação de fazer melhor do que um funcionário que esteja a trabalhar há pouco tempo”; “ é considerada quase um posto. Os mais velhos sentem que têm mais “poder” porque estão no quadro. Acham que já fazem parte daquela organização e que ninguém os tira de lá. E, no caso de se levantar um eventual
37 despedimento, a indemnização será maior. Os funcionários que são mais antigos têm um leque de conhecimentos dentro da organização mais extenso, além de também conhecerem a mecânica do trabalho”. Assim, a antiguidade do funcionário na organização, é vantajosa no resultado da avaliação de desempenho”.
A função que desempenha, o estado financeiro em que se encontra a organização, os imperativos legais, contribuem também para o processo de avaliação de desempenho. Em relação à inflexibilidade do método, os autores Cunha et al. (2008:520) defendem que o processo de avaliação pode adulterar os resultados pois não tem em conta o dinamismo do conteúdo funcional. Não obstante, se o sistema de avaliação de desempenho não estiver alinhado com a cultura, a estratégia e outras políticas de recursos humanos da empresa, o efeito da avaliação de desempenho pode ser perverso: “Se existir chefias corruptas, que não são corretos na forma de avaliar, existe o erro da perversão do sistema, ou seja, haver amigos conhecidos, que estão bem posicionados, e avaliar o funcionário só pela amizade que têm em comum. E depois isso leva à injustiça, porque há aqueles que trabalham mesmo, e podem não ver o seu desempenho reconhecido”. O sistema pode desviar os trabalhadores do foco na qualidade, em favor da quantidade. Com o tempo, o desempenho real sofre desgaste porque os trabalhadores aprendem a negociar objectivos que lhes permitam obter avaliações desejadas. Apesar de ser útil, a avaliação de desempenho implica um certo grau de erro e pode ter como causa o próprio instrumento de medida (Miner and Crane, 1995:252). De acordo com estes mesmos autores, o efeito de halo é o erro mais comum. Consiste em avaliar um indivíduo nos diversos aspectos do desempenho, com base apenas, numa determinada faceta do desempenho ou personalidade.
Desta forma, se o avaliador aprecia a simpatia do avaliado, pode ser induzido a avalia-lo de forma positiva em todas as dimensões, mesmo que o desempenho do trabalhador nessas mesmas dimensões seja fraco: “ O chefe pode avaliar de uma forma mais positiva, se gostar mais deste funcionário, porque este é simpático e atencioso, e não gostar daquele, e nesse caso, atribuir-lhe uma nota para aquele de quem se gosta mais e o funcionário ser promovido. Isso já aconteceu no serviço onde trabalho em que o avaliador por gostar mais dum funcionário e o querer promovê-lo, alguém foi prejudicado”; “a falta
38 de imparcialidade na avaliação (simpatizar com um funcionário, em detrimento de outro, independente do seu desempenho, pode prejudicar os restantes colegas de trabalho”.
O efeito de leniência ou complacência é outro efeito que pode enviesar as avaliações. O erro de leniência é um erro em que o avaliador atribui taxas elevadas aos avaliados. A desconfiança geral do processo de avaliação e do que os resultados podem produzir este tipo de erro, pode ser uma exigência que os resultados sejam o feedback do trabalhador avaliado. A leniência, tal como defendem os autores Mine e Crane (1995:251 e 252), tende a prolongar-se num sistema de avaliação sobre o tempo, com os erros a moverem-se gradualmente de forma ascendente, mesmo que as mudanças proporcionais do desempenho não estejam em evidencia: “ Há o sistema de cotas. Só pode dar cinco “Muito Bons”, mas o chefe dá sempre essas notas, às mesmas pessoas, mesmo que o seu desempenho tenha mudado. Dá às mesmas pessoas porque são as amizades que têm em comum, já conhece o funcionário e a nota vai sendo sempre a mesma, independente do seu desempenho”. Ocasionalmente, o efeito constante não está para a leniência mas na direcção oposta, produzindo avaliações que são consistentemente mais severas do que deveria ser, embora esta seja menos comum. O avaliador pode prejudicar o funcionário pela inexistência de empatia e amizade entre ambos: “Se o avaliador estiver incompatibilizado com o funcionário, porque não criou empatia, ou porque não existe amizade entre ambos, nunca irá ter uma boa nota, o que vai criar injustiças”. Deste modo, o incumprimento dos critérios do SIADAP cria injustiça nos trabalhadores, dado que, não são ajustáveis a cada funcionário.
Outro erro associado à avaliação de desempenho é o erro da severidade. Baseia-se segundo Rego et al. (2008:521), nas baixas classificações que os avaliadores atribuem aos seus trabalhadores. Deste modo, trabalhadores com elevado bom desempenho podem ser penalizados em comparação com trabalhadores de menor desempenho, mas que recebem cotações mais elevadas. Segundo os entrevistados, quando existem laços de amizade e a mesma preferência política entre funcionário e chefe avaliador, influenciam, de forma positiva, a avaliação do funcionário, com uma nota que não corresponde com o seu real desempenho: “Se um funcionário tiver amizade e partilharem a mesma cor política que o avaliador, sai beneficiado na sua avaliação de desempenho. Por exemplo, um funcionário
39 que não dê tanto rendimento, que ande a passear pela instituição, em vez de trabalhar, mas como partilha a mesma cor política, e é amigo do chefe avaliador, não é prejudicado no resultado da sua avaliação, tendo assim uma boa nota, e aqueles que trabalham de verdade, e demonstram bom desempenho, é que saem prejudicados nas avaliações”.
Outro erro comum é o da tendência central. De acordo com Rego et al. (2008:521), este erro consiste em classificar os trabalhadores nas categorias intermédias das escalas de desempenho. Não permite a discriminação entre os trabalhadores. Porém, as instruções para o preenchimento dos métodos de classificação utilizados levam a este erro, ao obrigarem o avaliador a justificar as notas extremas. O cumprimento dos objectivos, e o desempenho do funcionário, é que são objeto de avaliação, não havendo espaço para a descriminação entre trabalhadores: “A avaliação de desempenho, não permite descriminação entre os trabalhadores, pois o avaliador recorre a anotações acerca do trabalho que o funcionário presta, e se este cumpre com os objectivos, de modo a perceber o seu rendimento no trabalho”. Assim, a avaliação de desempenho é determinada, com base no cumprimento dos objectivos, tendo como suporte registos feitos pelo próprio avaliador.
Outro dos erros da avaliação de desempenho é a influência da supervisão. Este desvio não está relacionado com o desempenho profissional, mas pode existir, a partir de características pessoais, como a idade, género, deficiência, ou raça ou ainda, de características referentes à organização como a antiguidade, preferência política entre quem avalia e é avaliado, pertença á organização de uma equipa desportiva, ou de amizade com os administradores de topo. Por exemplo, um supervisor pode dar uma boa classificação que não é justa ao capitão da equipa de futebol (Carrell, Elbert e Hatfield, 1995: 355). Neste erro o avaliador identifica-se com alguma característica do avaliado, atribuindo uma classificação superior ao indivíduo, com quem se identifica. No entanto, de acordo com todos os entrevistados, nenhuma característica pessoal, como a idade, o género e a raça têm influência no resultado final da avaliação.
Contudo, características como semelhança da cor política ou desportiva, pode afetar a avaliação de desempenho: “Afeta se avaliador/avaliado partilharem por exemplo, a mesma cor política, o avaliado sai beneficiado com o resultado da sua avaliação. Ou se
40 jogar futebol com o chefe avaliador, ao fim de semana, e ter as mesmas afinidades, feitios parecidos, tudo que seja em comum com o chefe avaliador, só ajuda no resultado da avaliação”. A mesma cor política tem influência no resultado da sua avaliação: “ Influencia no caso da cor política ser igual e se as chefias se conhecerem e tiverem um bom relacionamento com o avaliado, nesse caso pode beneficiar o resultado da avaliação de desempenho do funcionário. O exemplo é uma classificação de “Muito Bom” a esse funcionário”. A semelhança política influencia o resultado da avaliação, quando existe um relacionamento positivo entre o avaliador e o avaliado: “Pode afetar se tiver a mesma cor política, pois a avaliação é feita conforme a mesma cor política. Por exemplo, houve alguns chefes de equipa que se reformaram, e quem foi colocado a chefe, foram aqueles que nem são competentes, mas esses são amigos do presidente da Câmara Municipal, e por isso, agora são chefes, esses que nem são de se esforçar, mas é o que temos, só injustiças”. Deste modo, os entrevistados sentem-se injustiçados perante a existência de “desvios do sistema”. Aqueles que mantêm boas relações com o chefe avaliador são privilegiados na avaliação de desempenho.