Avaliação de desempenho: processo e práticas

Janeiro de 2014

Uminho | 2014

Maria Cristina Gomes Braga

Avaliação de desempenho:

processo e práticas

Maria Cristina Gomes Braga

Av

aliação de desempenho: processo e práticas

Universidade do Minho

Instituto de Ciências Sociais

Janeiro de 2014

Dissertação de Mestrado

Mestrado em Sociologia

Área de especialização em Organizações e Trabalho

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor Ivo Domingues

Universidade do Minho

Instituto de Ciências Sociais

Maria Cristina Gomes Braga

Avaliação de desempenho:

processo e práticas

DECLARAÇÃO

Nome: Maria Cristina Gomes Braga

Endereço eletrónico: cristinall791@hotmail.com

Telemóvel: 966408061

Numero de B.I. : 9896276

Título dissertação: Avaliação de desempenho. Processo e práticas

Orientador: Professor Doutor Ivo Domingues

Ano de conclusão: 2014

Designação do Mestrado: Sociologia- Organizações e Trabalho

1. É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 2014/01/31

iii

Agradecimentos

Antes de começar a fazer os meus agradecimentos, quero dedicar este trabalho à memória dos meus pais.

Agradeço a DEUS, pela saúde e dom da vida.

Agradeço acima de tudo, o profissionalismo, o rigor, a competência, a forma crítica e dedicada, incondicional, responsável e humana do meu orientador, Professor Doutor Ivo Domingues. Sem ele, este meu trabalho não seria possível. Foi das pessoas mais importantes a nível académico (não desconsiderando, os restantes docentes), que teve na elaboração deste relatório. Agradeço a ajuda que me prestou, pelos excelentes ensinamentos transmitidos. Agradeço ainda, a sua compreensão e atenção, pelas reuniões de trabalho.

Agradeço aos entrevistados, pela recolha de dados. Sem eles, não seria possível a construção deste trabalho.

Agradeço aos amigos, pela força e incentivo, em particular, à Conceição, Alzira, Albertina, Elvira e Lucília.

iv

A avaliação de desempenho: processo e práticas

Resumo

Esta pesquisa foi orientada para a compreensão do fenómeno da avaliação de desempenho em serviços públicos, mais concretamente dos factores que reduzem a eficácia daquele processo e quais os seus efeitos no desempenho dos avaliados. A avaliação de desempenho é conceptualmente enquadrada na gestão organizacional, através da análise da importância dos recursos humanos e das funções gestionárias da avaliação de desempenho. A análise foca os diferentes tipos de avaliação de desempenho, de acordo com o que se mede, como e quando se mede, segundo as suas vantagens e desvantagens e, por fim, segundo os erros de avaliação. A análise empírica permitiu identificar diversos erros de avaliação de desempenho e os seus impactos na actuação dos funcionários públicos. O processo de avaliação de desempenho pode transformar as virtualidades gestionárias deste instrumento em instrumento de aumento da ineficácia e ineficiência pessoal e organizacional.

v

Performance evaluation: process and practice

Abstract

This research was oriented to understanding the phenomenon of performance evaluation in public services, specifically the factors that reduce the effectiveness of that process and their effects on performance reviews. The performance evaluation is conceptually framed in organizational management through the analysis of the importance of human resources and management functions of performance evaluation. The analysis focuses on the different types of performance evaluation, according to what is measured, how and when measured according to their advantages and disadvantages, and finally, according to the evaluation errors. Empirical analysis identified several errors of performance evaluation and its impact on the conduct of public officials. The process of performance evaluation can transform the managing virtues of this instrument into an instrument of increasing personal and organizational ineffectiveness and inefficiency.

vi Indice Agradecimentos……….. iii Resumo……… iv Abstract………... v Indice………... vi Introdução………... 1

1-Problema e estratégia de pesquisa……… 2

1.1- Seleção dos entrevistados como instrumentos de recolha de dados………...………. 3

1.2- Tratamento dos dados das entrevistas: A análise de conteúdo………... 4

2. Gestão organizacional e Avaliação de desempenho………... 5

2.1- A importância dos recursos humanos na sustentabilidade das empresas………... 7

2.2- Funções da avaliação de desempenho……….. 9

2.3- Objetivos da avaliação de desempenho……… 13

2.4- Fatores do desempenho……….………... 16

3-

3.1- O que se mede:………. 23

3.2- Como se mede: Métodos e técnicas de avaliação………... 26

3.3- Quando se mede……….. 30

4- Vantagens e desvantagens da avaliação de desempenho………... 32

5- Problemas e erros da avaliação de desempenho……….………... 34

6- SIADAP: Processo e Práticas……….………...… 40

7- Conclusão……….….. 58

vii

Anexos……… 66 Anexo 1 – Guião de entrevista………. 67 Anexo 2 – Transcrição das entrevistas………. 71

1

0-Introdução

A avaliação de desempenho, embora importante e que tem vindo cada vez mais a ocupar um lugar de destaque nas organizações, não é nada de novo, pois desde que um homem deu emprego a outro homem que o seu trabalho passou a ser avaliado (Chiavenato, 1989:83). A avaliação de desempenho “ é uma sistemática apreciação do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento”, corporizando um juízo do valor do avaliado (Chiavenato, 1989:85), um processo pelo qual o desempenho é medido e dirigido para objectivos individuais, grupais e organizacionais específicos (Almeida, 1996:19). A avaliação de desempenho é, assim, um processo que pode ser usado como ferramenta de gestão estratégica de Recursos Humanos.

A avaliação de desempenho, quando é bem planeada, traz benefícios a curto, médio e longo prazo para a chefia, para o subordinado e benefícios para a organização (Almeida, 1996:15). Os subordinados melhoram o seu conhecimento acerca do seu comportamento e de desempenho que a chefia e a organização mais valoriza. A organização pode identificar os empregados que precisam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento nas determinadas áreas de actividade da empresa e seleccionar os empregados com condições de promoção ou transferências, bem como oferecer oportunidades de desenvolvimento pessoal e de promoções, estimulando a produtividade.

Os objectivos da avaliação de desempenho pretendem melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais; auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal; identificar potenciais candidatos para funções de maior responsabilidade (Almeida, 1996:19). Como se conclui, a avaliação de desempenho é, na literatura especializada, vista como processo indispensável à gestão organizacional.

Este projecto encontra-se estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo refere-se ao problema e estratégia de pesquisa, onde refere-se procede ao tratamento dos dados por análise de conteúdo. O segundo, terceiro, quarto e quinto capítulo, está consagrado ao enquadramento teórico onde refere as temáticas mais importantes sobre a avaliação de desempenho; o sexto capítulo aborda o SIADAP, isto é, Sistema Integrado de gestão e

2 Avaliação do Desempenho na Administração Pública, mencionando-se os processos e práticas, aplicando-se ao desempenho dos serviços públicos, dos respectivos dirigentes e demais trabalhadores. Finalmente, o sétimo capítulo expõe as conclusões, as quais versam sobre os efeitos da avaliação nos entrevistados.

1- Problema e estratégia de pesquisa

O problema de investigação aqui adoptado desdobra-se em dois problemas articulados e é assim formulado: i) quais os factores percebidos pelos avaliados que influenciam a avaliação de desempenho e ii) qual o efeito da avaliação de desempenho no desempenho dos avaliados. Nesta pesquisa procurar-se-á olhar para além dos discursos oficiais, encontrar intenções não reveladas ou não reveláveis, identificar razões legitimadoras da avaliação de desempenho em torno da gestão organizacional, explicar funções manifestas e funções latentes da avaliação de desempenho, descortinar factores dramatúrgicos entre as motivações de avaliados e avaliadores.

Para responder a este duplo problema, adopto estratégia de pesquisa assente em estudo de caso. O método “estudo de casos” é um método de investigação que consiste num estudo intensivo, tanto em amplitude como em profundidade, de um ou mais casos (Greenwood, 1965, citado por Almeida e Pinto, 1995:95). O estudo de caso caracteriza-se igualmente pelo facto de que reúne informações numerosas e pormenorizadas com vista a abarcar a totalidade da situação. É a razão pela qual, de acordo com Bruyne (1975), o investigador se socorre de técnicas variadas de recolha de informação-observações, entrevistas, documentos.

Os estudos de caso, permitem-nos estudar diversos aspectos, examiná-los em relação uns aos outros, ver o processo na sua totalidade. Dá-nos a oportunidade de se ter uma visão holística, de um projeto de pesquisa específico (Gummesson, 1991:76). O estudo de caso é uma das várias maneiras, de se fazer pesquisa em ciências sociais. De um modo geral, o estudo de caso é, segundo Yin (1989:13), a estratégia preferida de quando o

3 investigador tem pouco controle sobre os acontecimentos e, ainda, quando o foco está num fenómeno, dentro de algum contexto da vida real.

Existem três aspectos, segundo Greenwood (1965), que caracterizam a estratégia de estudo de casos. O primeiro aspecto é a intensidade e que tem que ver com a multiplicidade das facetas a explorar na análise da unidade de investigação e com a profundidade do estudo que implica as dimensões históricas dessa unidade. Não existe nenhum limite para o número de dimensões que pretendemos analisar sobre um fenómeno. É isto que atribui profundidade ao estudo, porque permite estudar o caso de forma múltipla (Almeida e Pinto, 1995:95). Outra característica é a flexibilidade do método que se traduz numa selecção e utilização normalmente mais livres e amplas.

A escolha das técnicas é feita tendo em conta as dimensões do fenómeno e a amplitude. A terceira característica provém da grande quantidade de material informativo recolhido sobre a unidade de análise. A análise e relacionação dos dados, de acordo com Almeida e Pinto (1995:95), tornam-se assim difíceis e exigentes para não se transformarem num impressionismo com larga margem de arbitrário. As fontes deste estudo são primárias, correspondentes a dados de entrevista dos avaliados, seleccionados por amostragem intencional. Foram usados dados qualitativos produzidos por análise de conteúdo de documentos e por entrevista semi estruturada a avaliados. A recolha de dados junto das fontes primárias foi realizada por entrevista.

1.1 Recolha de dados

Para elaborar este projecto de estudo foi necessário recolher dados, por isso, foi necessário um instrumento com esse fim, de modo a recolher informação válida e pertinente para o estudo. A recolha de dados, segundo Quivy, consiste em “recolher ou reunir concretamente as informações determinadas junto das pessoas ou das unidades de observação incluídas da amostra” (Quivy,1992:185). Assim, a recolha de dados junto das fontes primárias foi realizada por entrevista. Esta é técnica de investigação, segundo Quivy (1992:193), “na qual se utiliza um processo de comunicação verbal na recolha de

4 informações relacionadas com o tema”. Caracteriza-se, ainda, por ser um contacto direto entre o investigador e os seus interlocutores, criando-se uma troca durante a qual, o interlocutor é convidado a responder de uma forma exaustiva, pelas sua próprias palavras e com o seu próprio quadro de referência, a questões formuladas acerca do tema que o investigador se propõe estudar. De acordo com Ferreira e Serra (2009:99), as entrevistas são fontes de dados e análises muito importantes para o estudo de caso.

Deste modo, foi elaborado um guião de entrevista, composto de perguntas, abertas, e colocadas de forma invariável, sobre o SIADAP. Quanto à construção da entrevista, esta descreve-se como directiva, em que as questões pré-estabelecidas, possuem uma ordem. Caracteriza-se ainda por ser um contacto directo entre o investigador e os seus interlocutores, criando-se uma troca durante a qual o interlocutor é convidado a responder de uma forma exaustiva, pelas sua próprias palavras e com o seu próprio quadro de referência.

A entrevista divide-se em três partes: a primeira parte diz respeito aos objectivos da avaliação de desempenho; a segunda parte está consagrada aos factores sociais da avaliação de desempenho; a terceira parte, aos fatores processuais da avaliação de desempenho. Foram realizadas dez entrevistas a dez funcionários da função pública. Estes funcionários estão distribuídos pelas organizações de serviço local e central. Quanto à caracterização dos entrevistados, estes são, na sua maioria, quadros superiores, com idades compreendidas entre 34 e 63 anos, sendo metade dos inquiridos do género feminino e a outra metade do género masculino.

1.2- Tratamento dos dados das entrevistas: A análise de conteúdo

Após a realização das entrevistas, foi efectuada a transcrição integral das mesmas, com as quais se pudesse obter as respostas para o objecto de estudo. Quanto ao tratamento das informações recolhidas, a escolha assentou na análise de conteúdo das entrevistas, que é uma técnica de investigação que visa a descrição objectiva, sistemática e qualitativa do conteúdo manifesto da comunicação.

5 A análise de conteúdo é segundo Bardin (2008: 11), um conjunto de instrumentos metodológicos subtis, que se aplicam a “discursos” (conteúdos e continentes) extremamente diversificados. A análise de conteúdo aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens (Bardin, 2008:40). A análise de contudo, é um método muito empírico, dependente do tipo de “fala” a que se dedica, e do tipo de interpretação que se pretende como objetivo. A análise de conteúdo pretende, de acordo com Isabel Guerra (2006:69), descrever as situações, mas também, interpretar o sentido do que foi dito.

2. Gestão organizacional e avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem tido um papel preponderante na gestão organizacional, dada a sua relação com a monitorização do desempenho dos recursos humanos. Deste modo, a avaliação de desempenho promove a sustentabilidade organizacional. A avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (1989:85), é apreciação sistemática do desempenho de cada trabalhador no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro, proporcionando informação necessária á gestão de recursos humanos. É processo através do qual se podem localizar problemas de supervisão dos trabalhadores, da própria integração do trabalhador à organização ou ao cargo que ocupa. Assim, permite, de acordo com Chiavenato (1988:195), condições de medição do potencial humano no sentido de determinar a sua total utilização.

A avaliação de desempenho convoca a legitimação. Deste modo, de acordo com Weber (Barracho, 2007:231), significa aceitação de poder, ausência de contestação. É a legitimidade que vai constituir a estrutura básica da organização burocrática, o equivalente ao Estado de direito. Para que um Estado exista, Weber afirma que é necessário um conjunto de pessoas (população) que obedeçam à autoridade exercida pelos detentores do poder no referido Estado. Por outro lado, para que os dominados obedeçam, é necessário que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legítima.

6 A legitimação permite justificar, explicar e atribuir sentido às coisas e práticas do dia a dia, organizar as definições dos factos, fornecer orientações normativas e explicar porque as coisas são o que são. As pessoas recorrem a diferentes recursos de legitimação, disponibilizados pela sua posição social, conhecimentos, crenças e pela própria situação em que produzem a legitimação (Domingues,2003:181). Legitimidade de uma ordem significa para nós, alguma coisa mais que uma simples regularidade, no desenrolar da acção determinada pelo costume ou por uma situação de interesses (Weber,1983:84). Os trabalhadores reconhecem legitimidade no chefe avaliador, não só, porque é este, que impõe regras e métodos de trabalho, mas também, é a pessoa que, avalia o trabalho que o funcionário desempenha.

A Avaliação de Desempenho convoca a medição. Na medida em que consiste na sistemática e objectiva apreciação do comportamento do indivíduo na função realizada e comunicação dos resultados aos avaliados (Rocha, 1997:120). Assim, a avaliação de desempenho consiste num processo que implica regularidade, emissão de um juízo e recepção de um juízo sobre o desempenho. A avaliação de desempenho, como defende Lee (1985:322), tem um papel importante nas organizações, nomeadamente nas decisões de selecção, no treinamento, na motivação e na compensação.

As avaliações de desempenho são, de acordo com Decotiis et al. (1978:635), usadas nas organizações como base para decisões administrativas, tais como promoção do trabalhador, transferências e atribuição de recompensas financeiras. Serve ainda, como identificação e necessidades de formação, feedback do desempenho dos trabalhadores, e ainda, segundo Mount (1984:271), na determinação dos aumentos de salários, e também, fornecer um veículo no feedback entre supervisores e trabalhadores. É _{através da avaliação} de desempenho, que podemos obter informações importantes, acerca do desempenho do trabalhador, para se tomar decisões sobre ele.

A Avaliação de Desempenho deve, essencialmente, de acordo com Bilhim (2004:256), identificar as capacidades do trabalhador para que estes possam potenciar o seu desempenho. Através da avaliação de desempenho, verifica-se as competências dos trabalhadores: “O meu chefe ficou a ver quem era mais competente para determinada função. O chefe reestruturou a atribuição desses funcionários para os lugares para os quais estavam mais adequados e capazes de exercer as suas funções”; ” a avaliação de

7 desempenho permite direccionar e enquadrar os trabalhadores, de acordo com as suas competências”; “ a avaliação de desempenho, é para ver os funcionários que trabalham melhor, que dão mais rendimento, e direcioná-los para onde eles se enquadram e aproveitar o que cada um, tem de melhor”. A avaliação de desempenho permite assim, aferir as competências de cada trabalhador, e agir em conformidade, direccionando-os para as funções, adequadas às suas capacidades.

2.1- A importância dos recursos humanos na sustentabilidade das organizações: o capital intelectual e o lugar das pessoas no balanced scorecard

Os recursos humanos são fundamentais à competitividade das organizações e os principais indicadores relativos aos trabalhadores são a satisfação que estimula a retenção dos melhores trabalhadores e a produtividade e inovação, factores dos resultados organizacionais (Sousa e Rodrigues, 2002:100-103). As organizações devem apostar na modificação das pessoas, melhorando e avaliando as suas competências alinhadas com a estratégia (Cruz, 2005:289-309). Deste modo, as pessoas são um factor chave para o sucesso organizacional (Gomes, 2008:56). Por isso, se revela importante analisar a importância que a literatura tem concedido ao capital intelectual e o lugar que, concretamente, a metodologia de avaliação do desempenho organizacional concede à avaliação de desempenho.

O capital intelectual ou capital humano assume cada vez mais importância. A sua valorização é estimulada pela competição entre organizações baseada nos seus activos intelectuais e técnicos (Neely,2002:92). Capital intelectual é “material intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser usado para criar riqueza” (Stewart,1999:7). É importante e fundamental numa organização, visto que representa a fonte de inovação e renovação, tanto no caso de ideias geniais ou, por exemplo, de novas pistas num livro de notas de um representante de vendas (Stewart, 1999:110). As máquinas executam melhor do que qualquer ser humano é capaz, mas não inventam nem são criativos (Arnosti, 2008:88). Assim, a evolução tecnológica não diminuía necessidade da qualificação do factor trabalho.

8 O capital humano cresce de dois modos: quando a organização usa mais aquilo que as pessoas sabem e quando mais pessoas sabem mais sobre assuntos que sejam úteis para a organização (Stewart, 1999:123). De acordo com Edvinsson (2002), o capital intelectual subdivide-se em capital humano, que representa o conjunto de competências, inovações, valores, cultura organizacional, politicas, filosofias de trabalho, e em capital estrutural, sendo que este é constituído por capital dos clientes e capital da organização (Neely, 2002:92). No âmbito do capital da organização, o valor dos processos poderá ser extraído deixando o capital da inovação como valor de compensação. Relativamente ao capital de inovação, como defende Neely (2002:93), é possível identificar o valor das propriedades intelectuais, tais como patentes, marcas comerciais, deixando os ativos incorpóreos como valor de compensação.

O Balanced Scorecard é, de acordo com Kaplan e Norton (1996:2), um instrumento de medição do desempenho organizacional que proporciona aos gestores, a “instrumentação” que eles precisam para “navegar” para o sucesso de uma organização, fornecendo aos gestores uma ampla estrutura de trabalho. Constitui um sistema de avaliação do desempenho organizacional, constituído por um conjunto de indicadores, financeiros e não financeiros fornecendo aos gestores uma visão e estratégia da empresa (Sousa e Rodrigues, 2002:58). Por isso, aqui o convoco para identificar a importância que nele é concedida à avaliação de desempenho pessoal.

A missão da organização é a sua função básica na sociedade e convoca a gestão organizacional. Uma estratégia é uma compreensão partilhada sobre o modo como a missão da organização vai ser alcançada (Kaplan e Norton, 1999:23). Por sua vez, os indicadores de desempenho permitem aos trabalhadores compreender qual a estratégia e como é que o seu desempenho está ligado a essa estratégia (Sousa e Rodrigues, 2002:59). O Balanced Scorecard, centra-se em clarificar e traduzir a visão estratégica para toda a organização; planear e estabelecer metas estratégicas que alinhem a atuação de toda a organização; converter a estratégia em objetivos operacionais e por fim, comunicar estes objetivos a todos os trabalhadores (Kaplan e Norton, 1996:85). Assim, torna-se fundamental analisar o alinhamento entre a avaliação de desempenho pessoal e a missão organizacional.

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2.2- Funções da avaliação de desempenho

Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor e as qualidades do trabalhador (Chiavenato, 1988:85). As funções principais da avaliação de desempenho, segundo Rocha (1997:120), prendem-se com a selecção e orientação profissional e a formação profissional, pois a avaliação de desempenho permite fazer um inventário das deficiências e a elaboração de programas de formação e, ainda, servir de suporte à política de promoção na carreira. A avaliação de desempenho faculta aos trabalhadores o feedback (informações sobre o seu desempenho), que eles necessitam para melhorarem o seu desempenho, sem diminuir a sua independência e motivação para realizarem um bom trabalho (Miner e Crane, 1994:165). O resultado da avaliação de desempenho deve ser comunicado aos avaliados para poderem monitorar a sua conduta e manter ou melhorar o seu desempenho. A avaliação de desempenho tem que transmitir, de acordo com Miner e Crane (1994:165), uma informação correcta sobre o desempenho do trabalhador, pois os seus superiores vão tomar decisões baseadas nessas informações.

A informação reunida da avaliação de desempenho é utilizada para dar informação ao chefe avaliador, sobre o desempenho dos trabalhadores, atribuição de recompensas, tomada de decisões, progredir na carreira, e a avaliação e manutenção dos sistemas de avaliação dos recursos humanos. “ A avaliação de desempenho, serve para validar e verificar a evolução do desempenho do funcionário”; “a avaliação de desempenho, contribui para a progressão da carreira, porque se o funcionário tiver um bom desempenho, terá um bom resultado, e por isso, progride na carreira. O exemplo é a subida por escalões, três pontos por cada “Excelente” que tiver, dois pontos por cada “Muito Bom”, e um ponto por cada “Bom” que obtenha”; “contribui, porque ao fim de pelo menos dez “Bons”, já permite ao funcionário subir, mas dependendo também das disponibilidades financeiras. Sobe de posição remuneratória”. Desta forma, a avaliação de desempenho permite verificar e validar as competências de cada funcionário, bem como a progressão na carreira.

Em termos práticos, e de acordo com o SIADAP, a avaliação de desempenho tem como função a identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que devam ser desenvolvidas; diagnóstico de necessidades de formação; identificação de

10 competências e comportamentos profissionais merecedores de melhoria. Tem ainda, como função, a reestruturação e definição de atribuição de tarefas mais adequadas para cada funcionário; melhoria do posto de trabalho e dos processos a ele associados; alteração de posicionamento remuneratório na carreira do trabalhador e atribuição de prémios de desempenho, nos termos da legislação aplicável. A avaliação de desempenho, e de acordo com Ceitil (1991:68), assume índices de progressão e enriquecimento profissional. A avaliação de desempenho, segundo alguns dos entrevistados, contribui para a progressão na carreira, tal como consta numa das funções da avaliação de desempenho, segundo o SIADAP: ”Sim, a avaliação de desempenho contribui para a progressão na carreira. Porque, quantos mais “Excelentes” eu tiver, que valem “três pontos”; “Muito Bom”, que valem dois pontos, e por fim, o “Bom” que vale “ um ponto”, mais rapidamente se atinge os pontos necessários, que são dez pontos, para se progredir na carreira”. A avaliação de desempenho, além de contribuir para a progressão na carreira, serve também, para identificar funcionários com as aptidões indicadas, para exercerem determinada função, no seu posto de trabalho: “ Sim, a avaliação de desempenho contribui para a progressão na carreira e serve também, para o chefe ver, quem tem mais competências para desempenhar certas funções, se são “aplicados” nas tarefas que o chefe atribui”; “a avaliação de desempenho serve para ver quem é eficiente, e depois, se for o caso, pode progredir na carreira. Subi de categoria profissional, porque abriu concurso para técnico superior, e eu me ter licenciado, e por isso fui ganhar mais”. Com a avaliação de desempenho, o funcionário pode ser promovido, e encaminhado para as funções mais adequadas às suas competências.

Através da avaliação de desempenho, o chefe pode, segundo Ceitil (1991:60), apreciar o trabalho desenvolvido pelo funcionário, cabendo ao chefe avaliador, atribuir-lhe uma nota conforme o seu desempenho.Os trabalhadores avaliados ficam a saber, segundo Chiavenato (1995:268), o que a chefia mais valoriza no desempenho que eles revelam, vendo, assim, os pontos fortes do funcionário e, por isso, a avaliação de desempenho tem efeitos na carreira profissional do avaliado. Desta forma, este processo pode ter profundos efeitos na vida do trabalhador. Contudo, muitos dos entrevistados não reconhecem esta função da avaliação de desempenho, e atribuem a este processo, função de reprodução de relações electivas de base relacional e subjectiva. A avaliação de desempenho é usada para

11 favorecer e discriminar: “Não contribui, porque quem tem as melhores notas, são sempre aqueles que já são conhecidos e amigos do avaliador. Os funcionários que denunciam os colegas, os que são “espias”, por exemplo ir ao chefe, que é quem avalia, dizer que o colega demorou mais tempo no intervalo, para aquele que vai fazer “queixa” ficar bem visto aos olhos do avaliador”. A avaliação de desempenho é usada para reproduzir relações sociais baseadas em cumplicidades: “Não contribui porque são sempre as mesmas pessoas, a ter as mesmas notas o que desmotiva os restantes colegas. Porque quem tem as mesmas notas, são os amigos do chefe, porque já são conhecidos do chefe avaliador, além de terem também familiares a trabalhar no mesmo local, o que ajudou ao conhecimento com o chefe, e depois a desmotivação vê-se no trabalho fazemos ou seja, não se trabalha com entusiasmo”. Assim, a descriminação na avaliação de desempenho desmotiva os funcionários, comprometendo o seu desempenho, e a sua progressão na carreira.

Não obstante, e de acordo com Cowling e Mailer (1998:122), a finalidade da avaliação de desempenho, é encorajar e recompensar o esforço individual de cada trabalhador, contribuindo para a progressão da carreira, em detrimento da descriminação existente na avaliação de desempenho dos entrevistados. Deste modo, os funcionários, apresentam níveis baixos de motivação para o trabalho, dada a discrepância das notas, traduzindo-se em “injustiça” para os restantes trabalhadores. A avaliação de desempenho pode motivar redução do envolvimento do trabalho, afectando o desempenho: “ Não contribui nada, a não ser para aqueles que levam sempre o “Muito Bom”. Por exemplo, os que trabalham mesmo, sentem-se injustiçados, e depois os outros é que levam as melhores notas, porque já sabem que as vão ter! Estão-se “marinbando” para o trabalho. São uns “laxistas”. Quem mais “bajular” o chefe é que tem sorte.” Deste modo, a avaliação de desempenho conduz à discriminação dos trabalhadores quando não são devida e objectivamente avaliados pelo seu trabalho.

Um funcionário motivado, de acordo com Donnelly et all (2000:268), trabalha arduamente, mantendo esse ritmo de trabalho. Tem ainda, de acordo com o mesmo autor, um comportamento autodirigido, para as metas que são importantes a atingir no seu posto de trabalho. A motivação no trabalhador envolve ainda esforço, persistência, e empenho, de modo a obter resultados positivos na avaliação de desempenho. Contudo, segundo os

12 entrevistados, a avaliação de desempenho, gera desmotivação, e por isso, menor empenho devido à descriminação na avaliação, assim como mau relacionamento entre os colegas de trabalho: “Não contribui, porque aqueles casos em que o chefe deveria ser justo, ou seja, dar uma nota de acordo com o desempenho do funcionário, não o faz, porque só dá o “ Muito Bom” a quem ele achar que deve, ou seja, quem for amigo dele e lhe der “graxa”. Assim, as relações de amizade existentes, entre avaliador/ avaliado, são determinantes na avaliação de desempenho, independente da forma, como o trabalhador desempenha a sua função.

Os avaliados que mantêm relações de maior proximidade, recebem, segundo Donnelly et all (2000:278), cotações mais favoráveis do que os outros que não têm essa cumplicidade. A avaliação de desempenho é usada para favorecer os avaliados que partilham a mesma ideologia política e a mesma filiação partidária do avaliador: “A avaliação de desempenho não é feita de forma verdadeira. O chefe só avalia dando as melhores notas, a quem seja por exemplo, do partido dele. Só meia dúzia, é que leva com as melhores notas, e esses nem se esforçam como eu me esforço, e por isso, esses não mereciam essas notas. Depois, isso gera revolta aos que trabalham e se esforçam, porque depois, trabalhamos a um ritmo menor”; “ não contribui, só para alguns. Porque são aqueles que fazem parte da equipa dos “protegidos” do chefe avaliador, e depois, por exemplo, esses são avaliados com “Muito Bom” e podem ter até um vencimento extraordinário como prémio, e não trabalham como nós o fazemos, não se esforçam, não se empenham, e nós que trabalhamos, isso não transparece para o chefe”. Deste modo, a avaliação de desempenho apenas favorece, quem partilha relações de amizade com o chefe avaliador, e mesmo partido político.

Deve existir, de acordo com Cowling (1998:85 e 86), imparcialidade e objectividade na avaliação, sendo esta, real e isenta de distinção e favoritismos. O desempenho do funcionário é um fator decisivo na contribuição da sua carreira: “Sim, a avaliação de desempenho, contribui para a progressão na carreira. Porque se o funcionário tiver um bom desempenho, terá um bom resultado e por isso, progride na carreira. O exemplo é a subida de escalões, “três pontos” por cada “Excelente” que tiver, “dois pontos” por cada “Muito Bom” e “um ponto” por cada “Bom” que obtenha”; “a avaliação de desempenho é uma

13 forma de conseguirmos distinguir um preguiçoso, de gente que trabalha, e assim, fazer progredir na carreira, os que realmente trabalham”. Desta forma, avaliação de desempenho permite aplicação adequada de poder discriminante quando ela é objectiva e imparcial.

2.3-Objetivos da avaliação de desempenho

As organizações abarcam, segundo Caetano (2008:25), um conjunto de objectivos administrativos e estratégicos. Em termos administrativos, pressupõe-se que a avaliação de desempenho faculte informação para a tomada de decisão no que diz respeito às recompensas, através da definição e concretização de incentivos, nomeadamente as progressões na carreira, promoções, demissões, rescisões. Serve ainda, para a identificação de necessidades de formação, ou avaliar a sua eficácia. Os objectivos da avaliação de desempenho (Drent, citado por Almeida, 1996:19), servem para identificar candidatos, potenciais de maior responsabilidade, e na escolha de critérios de selecção.

Os objectivos devem ser restringidos, de forma a orientar e responsabilizar os funcionários para os resultados da sua função: “ É preciso que os objectivos estejam bem definidos, para não haver desigualdades por parte do avaliador; “ os objectivos da avaliação de desempenho permitem fazer o “rastreio” ao desempenho qualitativo do trabalhador. Por exemplo, a capacidade de solucionar problemas que surjam, ou seja, ter a capacidade de improviso na solução de problemas que não estejam previstos, no fundo sermos “desenrascados”. Quando se faz atendimento ao público, podem surgir problemas, utentes a reclamarem por exemplo, pelo tempo de espera em ser atendidos”. A avaliação de desempenho contribui, segundo Caetano (2008:25), para melhorar o desempenho dos trabalhadores e a sustentabilidade económica e social da organização. Por isso, deve motivar e orientar os trabalhadores para os objetivos da organização. Através do feedback sobre o seu desempenho e, ainda, do aconselhamento dado pela chefia, o avaliado toma conhecimento do seu desempenho e do alinhamento dos seus objetivos com os da organização.

14 Os objetivos da avaliação de desempenho pretendem melhorar a produtividade, motivação e desenvolvimento das capacidades pessoais, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos para funções de maior responsabilidade (Almeida, 1996:19). A avaliação de desempenho proporciona motivação no desempenho das funções, visto que este desempenho se traduz em recompensa: “Os objectivos da avaliação de desempenho estimulam o trabalhador. Se o funcionário cumprir os objectivos, será recompensado. Por exemplo, aqui, se o funcionário cumprir com os objectivos, está a mostrar o seu desempenho através do seu trabalho, porque se esforça por fazer bem o seu serviço, e sabe, que se tiver depois, um bom resultado na avaliação, é recompensado através da ascensão na carreira”. A avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (1991:85,86), é uma análise sistemática do indivíduo, no cargo, e do seu potencial desenvolvimento, sendo a avaliação, um sistema para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades do indivíduo. O conceito de avaliação de desempenho é dinâmico, dado que, os trabalhadores são avaliados de uma forma contínua, sendo este um meio, para localizar problemas de integração do trabalhador à organização, em relação ao cargo que ocupa, verificar o aproveitamento de funcionários com um potencial mais elevado: ”A avaliação de desempenho é um meio de se verificar e validar competências. Contribui para a progressão na carreira, envolvendo um aumento do vencimento, desde que, o funcionário invista também, na sua própria formação”. Deste modo, a avaliação de desempenho estimula a melhoria do desempenho e permite a progressão na carreira, carecendo de investimento dos avaliados na sua formação e desenvolvimento pessoal.

Assim, a avaliação de desempenho pode, segundo Donnelly et all (200:291), fornecer instrumentos de optimização dos recursos humanos, permitindo potenciar as suas capacidades e colocar no cargo certo a pessoa certa: “Conseguimos melhorar a qualidade do serviço, no caso do atendimento aos utentes, porque os utentes já não esperam tanto para serem atendidos. Os funcionários foram distribuídos, consoante as necessidades da instituição, e competências dos trabalhadores, para se poder responder às solicitações dos utentes. Por exemplo, enquanto eu atendo o utente, não atendo o telefone. Outro colega meu atende o telefone e assim, melhoramos a qualidade do serviço”. Assim, o desempenho

15 avaliado beneficia do trabalho em equipa. Contudo, nos serviços públicos, a avaliação foca o desempenho individual.

A avaliação de desempenho é feita para avaliar o desempenho dos trabalhadores de forma a melhorá-lo. Deve ser considerada como um instrumento de levantamento de dados, que caracterizem as condições que, dentro da organização, estejam, em dado momento, a dificultar ou a impedir o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos (Caetano, 2008:25). A avaliação de desempenho permite direccionar o funcionário para o cargo mais adequado às suas competências: “ O meu chefe ficou a ver quem era mais competente para determinada função, isto é, um colega que estava a fazer requerimentos, não tinha competência para o fazer, porque não enviava o requerimento para o departamento adequado, e não entendia o que estava exposto. E o chefe, reestruturou a atribuição destes funcionários, para os lugares que estavam mais adequados, e capazes de exercer as suas funções”. Assim, a avaliação permite fazer um reaproveitamento de funcionários para o desempenho de outras funções, cujas competências sejam adequadas ao seu perfil. Determina ainda, os conhecimentos e capacidades de cada trabalhador.

A avaliação de desempenho, de acordo com Donnelly et all (2000:417), compreende a avaliação formal do desempenho de trabalho de um funcionário, incluindo a informação de retorno à pessoa, e a questão de se saber se o desempenho pode ser melhorado e de que forma. Como técnica de controlo, a avaliação de desempenho eficaz, exige padrões, informação e acção correctiva. O padrão de avaliação de desempenho consiste, segundo este mesmo autor, na anterior especificação, de níveis aceitáveis de desempenho de trabalho. A informação deve encontrar-se disponível, no sentido de se medir o desempenho de trabalho efectivo, em comparação com o padrão de desempenho de trabalho. A avaliação de desempenho é, segundo Halachmi (1995), processo que permite a contribuição dos subordinados para o desenvolvimento organizacional, dando ênfase à visão do empregado sobre o modo como se desenvolve, o seu papel enquanto funcionário. Ajuda ainda, o empregado a compreender a responsabilidade do seu contributo, para os objetivos da organização: “ Os objectivos são definidos, para os funcionários cumprirem. Devemos ser responsáveis e organizados, para que, possamos contribuir também, para o sucesso organizacional”. A avaliação de desempenho informa também, os subordinados das

16 expectativas da direção, antes, durante, e depois do processo de avaliação, onde os trabalhadores são informados sobre a estratégia da organização, e como devem contribuir através do desempenho.

Os objectivos estabelecidos devem ser objecto de controlo. Assim, de acordo com Lisboa e Martins (2004:17), os responsáveis pelo controlo da organização, têm que verificar se as acções desenvolvidas pelas diversas equipas de trabalho, estão em sintonia com os objectivos da instituição. Esta função de controlo envolve quatro aspectos a ter em atenção: (i) a definição exata de medidas padrão dos trabalhadores; (ii) a verificação sistemática, através da recolha de medidas apropriadas, do seu desempenho efectivo; (iii) a comparação entre os padrões previamente definidos e o desempenho efectivamente observado; (iv) e, finalmente, o estabelecimento de medidas de correcção, caso se tenham observado diferenças significativas entre o desempenho observado, e o padronizado.

É através da função de controlo, que os gestores conseguem manter coerentes os objectivos das diversas áreas funcionais, que constituem a organização, de modo a evitar desvios dos objectivos superiormente definidos. Contudo, apesar destes objectivos fazerem parte do SIADAP, estes não se cumprem na íntegra: “ Os chefes atribuem a nota em função da amizade que têm com os amiguinhos. Eles não querem saber se cumprem ou não os objectivos, pois como são amigos, nem ligam a isso. E os que se esmeram a trabalhar, levam sempre com a mesma nota, e mesmo cumprindo com os nossos objectivos, não somos reconhecidos por isso”. Deste modo, a avaliação de desempenho não cumpre na íntegra, os critérios do SIADAP. Alguns dos entrevistados afirmam que alguns trabalhadores, por manterem relações de amizade com o chefe avaliador, são beneficiados com os resultados da avaliação, em detrimento daqueles, que cumprem com os objectivos.

2.4- Factores do desempenho

Existem factores que podem, segundo Almeida (1996:5), influenciar a avaliação de desempenho, pois todas as pessoas são diferentes e essas diferenças são a diversos níveis, nomeadamente ao nível da inteligência, aptidões específicas, ao nível emotivo, das atitudes,

17 interesses, valores e motivações, e têm um impacto significativo no comportamento. Acima de tudo, deve-se privilegiar o rigor e profissionalismo do trabalhador: “O funcionário tem é que ser competente e realizar o seu trabalho com empenho, porque pode ser simpático mas se não for competente no trabalho que faz, não é a simpatia que vai interessar, a simpatia interessa é quando se trata do atendimento ao público e se for considerado um critério para avaliação”. A capacidade de aprender, pode constituir o ponto de partida para a adaptação a situações novas, e um indivíduo pode aprender, mais ou menos, das situações da vida a que previamente se adaptou. No entanto, há diferenças individuais na capacidade de aprender, reter, interpretar organizar e utilizar experiência (Almeida, 1996:7). As aptidões específicas são outro dos factores do desempenho, como por exemplo, a memória e o raciocínio, em que a combinação destas aptidões específicas varia de indivíduo para indivíduo e contribui para o maior ou menor sucesso no desempenho de uma função: “Ao termos objectivos a cumprir, obriga-nos a trabalhar com regras, o que é uma forma de sermos disciplinados. Mesmo para aqueles trabalhadores mais “mandriões”, é uma maneira de eles cumprirem com as suas funções num prazo estipulado pelo chefe avaliador”. Deste modo, os objetivos da avaliação de desempenho obrigam o funcionário a ser regrado e disciplinado com o seu trabalho.

Outro dos factores do desempenho são as emoções. A emoção é, segundo Almeida (1996:8), uma força poderosa que influencia os comportamentos humanos. Está na base de conflitos de toda a espécie, e das melhores ações que se possam praticar. Desta forma, uma emoção pode ser definida, como um estado de excitação do corpo marcado, por muitas mudanças fisiológicas e também, como um estado de espírito que, parcialmente, decorre do estado de excitação, que pode ser agradável ou desagradável. Por fim, é a realização de tudo isto através de alguma forma de expressão, como a voz, a expressão facial e os gestos. A influência das emoções é, assim, decisiva no comportamento: “ Ainda que não estejamos de acordo com o “sistema”, não se deve misturar a nossa vida pessoal com a do trabalho. Os utentes não têm que “levar” com o nosso mau humor, se alguma coisa não está bem com a nossa vida privada”. Assim, os trabalhadores empenham-se em não misturar o plano pessoal, com a vida profissional, de modo a não deixar transparecer emoções, dado que estas são perceptíveis em contexto profissional.

18 As atitudes são, de acordo com Almeida (1996:9), outro dos factores do desempenho. Podem ser definidas por situações de organização experiências, vivências e conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo, pessoa, objecto, acontecimento ou ideia). Desta forma, uma pessoa que tenha uma atitude favorável em relação ao trabalho terá tendência para se esforçar mais no desempenho das suas tarefas. Por outro lado, se, no passado, o trabalho lhe tivesse provocado tristeza, angustia, a atitude seria negativa e a predisposição comportamental seria a de evitar o trabalho: “Sou a favor da avaliação de desempenho, porque esta serve para vermos os pontos que temos que melhorar. Assim, devemos tentar fazer um esforço para que o nosso desempenho seja sempre cada vez melhor, e nunca desanimar com as críticas do avaliador pois isso é uma forma de identificarmos a nossas falhas e corrigi-las”. A adopção de atitude positiva, perante a avaliação de desempenho favorece a melhoria de desempenho.

Não basta ter aptidões adequadas à realização de determinada tarefa para que se desempenhe bem. É preciso ter prazer no desempenho de uma actividade, pois nem todas as pessoas gostam de fazer as mesmas coisas e por isso, existem preferências distintas por atividades diferentes. O interesse representa assim um papel determinante, juntamente com as aptidões e capacidades, para determinar o nível de performance na execução de qualquer atividade (Almeida, 1996:9). Em todas as culturas existem determinadas normas de como estar na vida. Os valores são interiorizados pelas pessoas devido à cultura e sub cultura em que estão inseridos. Têm um carácter normativo, ou seja, têm subjacente um carácter de obrigatoriedade ou dever. Esse carácter de dever implica a existência de sanções que se manifestam por um desconforto ou sentimento de culpa caso se transgrida. É o que se designa por consciência, que desempenha o papel de controlador do comportamento, no que aos valores diz respeito. É através dos valores que as pessoas distinguem entre o bem e o mal: “ Faço sempre por fazer o meu trabalho cada vez melhor. Acho que devemos ser acima de tudo, conscienciosos com o trabalho que desempenhamos”. Os valores e princípios devem ser parte intrínseca do ser humano, pois isso repercute-se nas diferentes áreas da sua vida.

A motivação está na base de todas as condutas humanas. A motivação é de acordo com Almeida (1996), o que inicia o comportamento. Na base da motivação está um estado

19 de tensão fisiológica e psicológica resultante da existência de uma necessidade. Vários autores categorizaram as necessidades: necessidades básicas relacionadas com a alimentação, vestuário, regulação homeostática; necessidades de segurança- física e psicológica; necessidades de amizade e amor; necessidade de status. A necessidade de obter um bom desempenho laboral, é de acordo com Donnelly et all (2000:277), uma satisfação, sendo a recompensa e rentabilidade, uma fonte de motivação. Não obstante, o espaço físico e as condições de trabalho dos funcionários Donnelly et all (2000:280), interfere com o desenvolvimento das funções desempenhadas: “As condições ambientais podem motivar ou desmotivar o funcionário para trabalhar. Por exemplo, eu posso estar a trabalhar numa sala com um bom ambiente climatérico e o meu colega a desempenhar o mesmo serviço que eu, mas numa sala sem ar condicionado, isso vai fazer a diferença”. Todos os factores, nomeadamente, a ventilação e/ ou aquecimento do local de trabalho, segundo Donnelly et all (2000:279), o relacionamento amigável entre colegas e superiores hierárquicos, pode interferir com o desempenho de um trabalhador, dado que, não havendo equidade destas condições, o resultado será diferente para cada funcionário.

Existe também, de acordo com Almeida (1996:10), a necessidade de poder, como controlar acontecimentos e pessoas. Há ainda a necessidade de conhecer e experimentar novas realidades, como sendo a curiosidade, e ainda, a necessidade de ter ideias e valores, como possuir uma orientação existencial. Por último, existe a necessidade de reconhecimento, como a aprovação de comportamentos, por parte de superiores, e a necessidade de realização, como sendo, a capacidade em atingir os objectivos: ” Há trabalho que fazemos que às vezes tem que ser feito em três dias, e por isso acabamos por cumprir com os objectivos. Ao cumprirmos os prazos, a fazermos os ofícios que nos pedem em tempo estipulado, estamos a cumprir os objectivos, porque o chefe pede-nos que temos que entregar x ofícios em x tempo, ao cumprirmos esse tempo, e ofícios feitos, dentro dos prazos, estamos a cumprir com os objetivos”. Assim sendo, a avaliação de desempenho explora a capacidade, e motivação do trabalhador em atingir os objetivos propostos pelo superior hierárquico.

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3- Tipos de avaliação de desempenho

Existem diferentes tipos de avaliação de desempenho a que uma organização pode recorrer para avaliar os trabalhadores. Deste modo, temos a avaliação hierárquica descendente, avaliação hierárquica ascendente, avaliação de 360º, e a auto-avaliação Domingues (2008). Eles seguem diferentes pressupostos e oferecem desiguais vantagens e desvantagens. Domingues (2008), defende que os métodos de avaliação de desempenho adoptados reflectem a estratégia de gestão de recursos humanos.

A avaliação hierárquica descendente, onde a chefia avalia chefiado. Os pressupostos deste tipo de avaliação, assentam no acesso em que o cargo de chefia tem sobre o desempenho do chefiado, o exercício do cargo hierárquico superior tem acesso a mais informações formais e informais (Domingues, 2008). Como defendem os autores Cunha e Gomes (1993:501), na maioria das empresas reforça o direito de ser o chefe directo a avaliar o desempenho dos seus trabalhadores, dado que se considera que é este que tem a posição legítima para o fazer. Além disso, é a chefia directa responsável pelas decisões de promoção, de transferência dos seus trabalhadores.

Por outro lado, considera-se também que é o chefe directo que deve orientar o desempenho do trabalhador reforçando positivamente ou negativamente os comportamentos a partir dos meios administrativos que estão ao seu alcance (Carroll e Schneier,1982). Este tipo de avaliação tem como vantagem, ser uma avaliação de baixo custo. A sua desvantagem é que não há regulação, usando o poder arbitrário para uma avaliação penalizadora, não resultando quando existem relações sociais entre a chefia e os chefiados (Domingues, 2008). Acrescenta-se ainda o facto de, neste tipo de avaliação, segundo Bilhim (2004:263), existirem erros frequentes de cotação e baixos níveis de validade e fidelidade.

A avaliação hierárquica ascendente, onde o chefiado avalia o chefe. Segundo Latham e Wexley (1981), existem poucos estudos realizados da fidelidade, validade, praticabilidade e erros de cotação nas avaliações de desempenho feitas pelos subordinados, na medida em que são poucas as organizações que recorrem a este tipo de avaliação.

21 Assim, esta realidade pode resultar do facto desta fonte de avaliação ser pouco compatível com os estilos de gestão da maioria das empresas, em que os órgãos de gestão têm receio que este tipo de avaliação retire poder aos chefes. A vantagem deste tipo de avaliação é que aumenta a visibilidade da chefia. Com este tipo de avaliação, as relações de trabalho permitem aos chefiados construir conhecimento suficiente sobre o desempenho dos chefes, as opiniões dos chefiados possuem valor intrínseco para a gestão do desempenho de quem ocupa cargos de chefia. Como defende Domingues (2008), a desvantagem é a inadequação à nossa cultura.

Avaliação de 360º, onde todos os membros se avaliam uns aos outros. Um dos pressupostos deste tipo de avaliação, segundo Domingues (2008) consiste na sua contribuição para a melhoria do desempenho de todos os membros, processo mais regulado para a melhoria do desempenho de todos. Como vantagem, permite usar na avaliação, dados e informações doutro modo inacessíveis. Acresce, também, que os colegas são as pessoas que mais interagem com o avaliado, e assim estão em posição privilegiada para observarem a interacção do avaliado com os outros colegas, com o chefe e subordinados. Latham e Wexley (1981) defendem que a desvantagem deste tipo de avaliação prende-se com a influência que as relações pessoais existentes podem ter nas avaliações, isto é, os colegas que têm relações de amizade tendem a dar avaliações inflacionadas, enquanto os colegas que têm um mau relacionamento com o avaliado, atribuam uma cotação mais baixa pelo seu desempenho.

Como desvantagem, é de elevado custo sendo também de tempo demorado (Domingues, 2008). Além disso, pode gerar efeitos perversos, quando a cultura organizacional não estiver alinhada com os pressupostos do sistema da organização (Bilhim, 2004:263). Não obstante, Caetano (2007:377) defende que o principal interesse deste processo assenta no facto de o avaliado receber feedback acerca do seu desempenho com base em diferentes perspectivas, o que poderá permitir-lhe ter um conhecimento mais preciso acerca do impacto do seu trabalho, mas também identificar as áreas ou os aspectos em que é necessário melhorar a sua actividade.

22 Auto-avaliação, processo no qual cada trabalhador avalia-se a si próprio. McGregor (1957) contextualizou que a avaliação de desempenho podia ser realizada pelo próprio avaliado. Segundo este autor, este tipo de avaliação podia superar as deficiências e o descontentamento dos avaliados e em simultâneo podia ter uma grande legitimidade na medida em que os avaliados estão numa posição privilegiada para avaliarem o conhecimento que têm da função e do seu próprio desempenho. Cunha e Gomes (1993:502) defendem que a auto-avaliação é uma forma útil de avaliação nomeadamente em aconselhamento e desenvolvimento pessoal. Ao tomar consciência daquilo que fez e do que deveria e poderia ter feito, o trabalhador que se auto-avalia sente-se mais motivado e responde de forma mais espontânea.

Os pressupostos desta avaliação, de acordo com Domingues (2008), prendem-se com o facto de as pessoas poderem melhorar o seu comportamento de forma espontânea e autónoma, pois as pessoas têm que ter auto-conhecimento do seu cargo. Tem como vantagem, reforçar o auto-conhecimento e a consciencialização das competências pessoais. Por outro lado, Meyer (1991) refere outra vantagem da auto-avaliação, a qual aumenta a dignidade e o respeito pelo avaliado; coloca o chefe mais no papel de conselheiro do que de juiz; aumenta a probabilidade de se desenvolverem planos de acção e objectivos que resultam do acordo entre o avaliado e o chefe (Fernandes e Caetano, 2007:375). Como desvantagem, segundo Domingues (2008) permite a tentativa de fuga aos efeitos de avaliação.

O Artigo 63º do SIADAP refere que a auto-avaliação tem como objectivo, envolver o avaliado no processo de avaliação e identificar oportunidades de desenvolvimento profissional. O mesmo artigo refere, ainda, que a auto-avaliação é obrigatória e concretiza-se através de preenchimento de ficha própria, a analisar pelo avaliador, concretiza-se possível conjuntamente com o avaliado, com caráter preparatório à atribuição da avaliação, não constituindo componente vinculativa da avaliação de desempenho. A auto-avaliação é solicitada pelo avaliador, ou entregue por iniciativa própria. Contudo, esta situação, e segundo um entrevistado, não se verificam na prática: ” No início do ano, fizemos uma auto-avaliação do desempenho do ano anterior, e no fim, podíamos escrever o que pensávamos da avaliação. Disse tudo o que achava, que a avaliação de desempenho deveria

23 ser por escrito, e que eu, estava disposta a fazer provas por escrito das minhas competências. Expus um pouco a minha revolta, acerca deste tipo de avaliação pelas injustiças que referi, acerca dos conhecimentos, amizades que se tem pois têm a mesma cor política dos “protegidos”, e que são beneficiados nas notas que têm. Pois em Maio deste ano, o chefe chamou-me e disse-me que, por incrível que pudesse parecer, a minha auto-avaliação foi a única que desapareceu. Isso foi estranho. As pessoas que reivindicam os seus direitos têm que estar caladas, se não, arriscam-se a ir para o desemprego”. Existe assim, dificuldade na concordância da classificação, devido à posição hierárquica do avaliador, e também, no caso de existir relações de amizade e partilha da mesma cor política, entre avaliador e avaliado.

3.1. O que se mede

A teoria define que a avaliação de desempenho deve concentrar-se no que é relevante para o desempenho. Este é um fenómeno complexo, tendo várias dimensões (Almeida, 1996:20). Contudo, o problema com que se deparam os avaliadores, é identificar quais as dimensões que se deve avaliar, isto é, os aspectos da realização que determinam um desempenho adequado (Bilhim, 2004:257). Barrett et al. (1958) utilizaram oito dimensões: capacidade para trabalhar com os outros, quantidade de trabalho, qualidade do trabalho, liderança potencial, capacidade para fazer trabalhos complicados, capacidade para trabalhar com um mínimo de supervisão, consciência, e desempenho global. Os objectivos essenciais da avaliação de desempenho são, de acordo com Leboyer (1991:94), o balanço das aptidões, das competências e da personalidade, sendo três categorias individuais essenciais para o êxito profissional.

A avaliação deve estar associada à cadeia de valor das organizações. Deve ser centrada mais na realização que realmente afecta o sucesso da organização, do que em aspectos irrelevantes da realização tais como a idade, o género ou a raça (Bilhim, 2004:256). De acordo com todos os entrevistados, nenhuma característica pessoal, como o género, a idade ou raça, têm influência no resultado final da avaliação. É óbvio que, e de acordo com Leboyer (1991:13), as características individuais, as aptidões, as competências

24 adquiridas, os elementos da personalidade e as qualidades sociais representam factores essenciais de eficácia individual na empresa. A avaliação de desempenho é, segundo Rocha (2007:189), uma apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho e a comunicação do resultado da avaliação. Deste modo, e de acordo com este mesmo autor, implica a observação do comportamento a medir, a medição do comportamento e a comunicação do resultado, de forma a incentivar e motivar o trabalhador.

Investigadores da área do comportamento organizacional têm estudado o que designam por nível ou unidade de análise. O desempenho pode ser avaliado a quatro níveis, nomeadamente ao nível dos resultados globais, sendo que estes têm a ver com indicadores da eficácia e eficiência da organização como um todo (Almeida, 1996:20). Outro nível, são os resultados divisionais ou sectoriais, em que se analisa o desempenho das várias unidades funcionais e operacionais que fazem parte da organização. Outro dos níveis, são os resultados de funções individuais, cujo objecto de análise, é o resultado final do desempenho de uma função, que não de gestão. O último nível, prende-se com o comportamento individual, onde se avalia a forma de estar, e desempenhar uma função.

Os objectivos das chefias podem ser dirigidos às tarefas, onde se procura com a avaliação de desempenho, manter, ou aumentar, o nível de realização dos trabalhadores. Dos objetivos interpessoais, onde se procura melhorar a relação, entre a chefia e os trabalhadores, e entre os trabalhadores e os colegas de trabalho. E, os objectivos estratégicos, que visam aumentar, a reputação do grupo de trabalho, da organização onde trabalham, e ainda, aumentar a autoridade da chefia. Os objectivos internos, que se destinam a reforçarem os valores e as crenças, que a chefia tem, acerca da avaliação de desempenho. Os trabalhadores procuram ainda ( McGregor, citado por Caetano, 2008:87),

feedback acerca do que estão a fazer e tentam saber se o desempenho é melhor ou pior que os colegas, querem informação de modo a poderem orientar o seu futuro profissional, e querem ainda conhecer o padrão ideal de desempenho.

A avaliação de desempenho, segundo o SIADAP, Lei nº 66-B/2007 de 28 de Dezembro, Artigo 45º, incide nos “resultados” obtidos na prossecução de objectivos

25 individuais em articulação com os objectivos da respectiva unidade orgânica, e nas “competências” que visam avaliar os conhecimentos, capacidades técnicas e comportamentos adequados ao exercício de uma função. O Artigo 46º refere que o parâmetro “Resultados” decorre da verificação do grau de cumprimento dos objectivos previamente definidos, que devem ser redigidos de forma clara e rigorosa, de acordo com os principais resultados a obter, tendo em conta os objectivos do serviço e da unidade orgânica, a proporcionalidade entre os resultados visados e os meios disponíveis, e o tempo em que são prosseguidos. O Artigo 48º refere que o parâmetro relativo a “Competências” assenta em competências previamente escolhidas para cada trabalhador em número não inferior a cinco.

A avaliação de desempenho serve para validar e verificar a evolução e competências do desempenho do funcionário. Reestrutura também as atribuições das tarefas que não estavam de acordo e definidas aos funcionários: ”Por exemplo, o meu chefe ficou a ver quem era mais competente para determinada função, isto é, um colega que estava a fazer requerimentos não tinha competência para o fazer, porque não enviava o requerimento para o departamento adequado e não entendia o que estava exposto”. Chefe reestruturou a atribuição destes funcionários para os lugares para os quais estavam mais adequados e capazes de exercer as suas funções, de acordo com as suas competências. A avaliação de desempenho permite direccionar o funcionário para o cargo mais adequado à sua competência, reestrutura ainda, os funcionários para as funções mais adequadas, a desempenhar: “ A avaliação é para ver os funcionários que trabalham melhor, e direcioná-los para onde eles se enquadram, e aproveitar o que cada um tem de melhor. Por exemplo, há funcionários que trabalham melhor em equipa, e são melhores a trabalhar dessa forma, por isso, a avaliação de desempenho permitiu ver, quem é bom a fazer o quê, e com quem.” Deste modo, a avaliação de desempenho permite aferir as qualidades de cada trabalhador, e encaminhá-los para as funções mais adequadas às suas competências.

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3.2.- Como se mede: Métodos e técnicas de avaliação

Não basta escolher correctamente os métodos de avaliação adequados e válidos, também é preciso saber como usar as informações que fornecem (Leboyer,1991:75). Para se proceder à avaliação de desempenho são necessários métodos e técnicas. As escalas de medida devem, segundo Bilhim (2004:256), ser coerentes e aplicar-se a todo um universo, de forma a permitir a comparação entre indivíduo, departamentos, grupos profissionais. A medição do desempenho, segundo Caetano (2008), consiste num dos factores mais críticos de qualquer sistema de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho deve basear-se num misto entre os resultados/metas e objectivos, os aspectos comportamentais e os de personalidade (Bilhim, 2004:267). Os métodos ou técnicas classificam-se, de acordo com Bilhim, (2004:270), do seguinte modo: Métodos absolutos de classificação (Escalas Gráficas, Checklist, Escolha Forçada e Escalas Ancoradas em Comportamentos), Métodos comparativos (Método de Ordenação, Comparação e Distribuição Forçada) e Métodos Escritos (Incidentes Críticos, Ensaio e Método de Pesquisa de Campo).

O método das Escalas Gráficas avalia o desempenho das pessoas através dos factores de avaliação previamente definidos e graduados. Proporciona ao avaliador uma sequência que representa os diversos graus de um factor ou variável, isto é, muito bom, bom, satisfatório, insuficiente (Chiavenato, 1988:196). Implica a utilização de um formulário de dupla entrada: as linhas horizontais constituem as variáveis ou elementos a avaliar, enquanto as colunas verticais representam os graus (quantitativos ou qualitativos) em que essas variáveis foram avaliadas. Apresenta uma descrição resumida de cada variável, de forma a permitir o máximo de objectividade.

As Escalas Gráficas Continuas inserem-se no método das Escalas Gráficas. As Escalas Gráficas Continuas, segundo Chiavenato (1988:197) são escalas em que apenas os pontos extremos mínimo e máximo são definidos; o avaliador poderá usar qualquer ponto desse continuum; e as Escalas Gráficas Descontinuas em que a posição das marcações está previamente fixada e o avaliador deve escolher uma delas para caracterizar o desempenho do trabalhador. Este método tem como vantagens ser de fácil entendimento e aplicação simples, permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação; proporciona