A Teoria das Restrições estabelece um processo decisório composto de cinco passos a serem dados para o alcance da meta. Os cinco passos da TOC constituem um processo cíclico de aprimora- mento contínuo.
A partir da premissa que todo sistema opera com pelo menos uma restrição, Goldratt e Cox [10] formulam um processo decisório empresarial. Uma vez identificada esta restrição, a mesma deve ser explorada para fornecer tudo que é capaz, pois o desempenho do recurso restritivo determinará o desempenho de todo o sistema.
Capítulo 3 Fundamentação Teórica
Esse processo recebe o nome de Processo de Focalização, pois focalizar é fundamental em qual- quer situação. Focalizar em tudo é o mesmo que não focalizar. No Mundo dos Custos é difícil focalizar, pois quase tudo é importante. Já no Mundo dos Ganhos deve-se focalizar nas restrições, pois são elas que determinam o desempenho global do sistema.
Os cinco passos do processo de aperfeiçoamento contínuo, apresentados na Figura3.11, são:
1. identificar a restrição do sistema; 2. explorar a restrição identificada;
3. subordinar os recursos não restritivos à restrição; 4. elevar a restrição;
5. se a restrição for quebrada, volte ao passo um, mas não deixe que a inércia se torne a restrição do sistema.
É extremamente incomum existir mais de uma restrição em um fluxo de produção.
identificar a restrição do sistema
explorar a restrição para melhorar a performance
subordinar todos os outros recursos à restrição restrição elevada? elevar a capacidade da restrição não sim Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Figura 3.11: Processo de melhoria contínua.
Passo 1 – Identificação
Capítulo 3 Fundamentação Teórica
O primeiro passo é a identificação da restrição do sistema. Um gerenciamento criterioso da restrição é fundamental para o sucesso deste processo de aprimoramento contínuo.
Segundo Csillag [19] é imperioso descobrir as restrições.
Todo sistema possui ao menos uma restrição. A administração deve focalizar na restrição do sistema e não nos recursos não restritivos. Esta afirmação leva os gerentes a um conflito de gerenci- amento.
Como uma teoria administrativa revela que não se deve focar em determinados recursos? Este passa a ser o grande entrave no sucesso desta metodologia.
Como se pode identificar uma restrição?
Numa fábrica organizada, é fácil identificar uma restrição. Para isso basta procurar onde estão localizados os inventários de material em processo. Estes inventários estarão localizados na frente da restrição.
Uma outra forma de identificar a restrição é medindo a capacidade de cada equipamento ou centro de trabalho para cada tipo de produto produzido. Encontra-se a restrição quando a capacidade de produção de um determinado centro de trabalho for menor que a carga de trabalho nele.
Outros métodos podem ser usados para a identificação da restrição. Fazer perguntas aos funci- onários que conhecem o fluxo de produtos por meio do processo, verificar onde estão alocadas as horas extras são boas formas para identificação da restrição.
Passo 2 – Exploração
O recurso que limita o desempenho do sistema já foi identificado. O segundo passo consiste em determinar como explorar esta restrição. Explorar a restrição é eliminar aqueles eventos que reduzem a capacidade de determinado elemento do sistema. A idéia é não perder nada na restrição, ou seja, a restrição deverá ser utilizada ao máximo. Lembre-se que qualquer minuto perdido na restrição é um minuto a menos em todo o sistema de produção.
No caso das restrições físicas, os eventos de perda de capacidade ocorrem devido à tempos ele- vados de set up, quebras, falta de materiais e falta de mão de obra. A exploração tem como objetivo a eliminação destes eventos, levando o sistema de volta à sua capacidade nominal.
Spencer e Cox [14] dizem que a palavra explorar significa aproveitar a capacidade existente na restrição que, frequentemente é desperdiçada por se produzir e vender os produtos errados. A primeira providência é garantir que a restrição esteja ocupada com os produtos certos para que o lucro seja maximizado. A restrição, por definição, limita o ganho do sistema, ou seja, ela não tem
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capacidade para produzir o que o sistema precisa, por isso, a sugestão é assegurar que pela restrição só passará os produtos certos que garantam o máximo ganho para a empresa. A análise do mix de produção a ser produzido deve estabelecer quais os produtos passarão pela restrição, garantindo assim um ganho máximo.
Para explorar a restrição, mão de obra pode ser acrescentada à restrição para assegurar que ela seja mantida em operação durante todo o tempo. Medidas como diminuição dos tempos de preparação, set up, priorização nas manutenções preventivas e corretivas, ter um controle de qualidade antes da restrição para evitar que produtos defeituosos sejam processados na restrição, horas extras e turno extra para a restrição. Neste momento, o principal objetivo é não perder nenhum tempo na restrição.
Passo 3 – Subordinação
A subordinação define o papel das operações não restrição. Este passo consiste em subordinar todas as outras atividades à restrição. A partir deste momento, todos os outros recursos trabalharão subordinados à capacidade da restrição. O objetivo é determinar o nível de trabalho de cada recurso respeitando a capacidade de produção da restrição. Como Goldratt explica em “A Meta”: uma hora ganha em um recurso não restritivo é uma miragem, uma hora perdida na restrição é uma hora perdida em todo o sistema de manufatura.
Esta etapa define que os recursos não restritivos que estão antes da restrição não devem produzir mais do que a restrição pode absorver.
Nesta etapa, naturalmente, alguns recursos não restrição ficarão ociosos por estarem subordina- dos à restrição.
A contabilidade de custos tradicional pode dificultar a implementação desta etapa. O que ocorrerá com o sistema não restritivo quando este não operar em plena capacidade, já que estes irão operar com capacidade ociosa?
De acordo com a demonstração de um sistema de produção, caso os elementos que não são restrição produzam a uma capacidade superior à capacidade de produção da restrição, haverá acúmulo de inventário em processo na frente da restrição.
Passo 4 – Elevação
O quarto passo do processo consiste em elevar a restrição. Elevar neste caso significa aumentar a capacidade para um nível mais alto. Elevar não deve ser confundido com explorar (passo 2).
Na exploração o objetivo é eliminar os desperdícios de capacidade. Na elevação o objetivo é procurar alternativas de aumentar de fato a capacidade da restrição. Esta elevação pode se dar com a
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compra de uma outra máquina, ou desviar parte do trabalho que passaria pela restrição para proces- samento externo, etc. Pode-se adotar turno extra de trabalho.
Deve-se procurar todas as alternativas viáveis para investir mais na restrição. A etapa 4 deve estar alinhada com o plano de investimento da empresa. Uma administração estratégica de investimento pode utilizar o resultado do Processo de Aprimoramento Contínuo para investir em recursos que de fato aumento o ganho global da empresa. Este plano de investimentos deve focar nas restrições, implementando projetos que elevam os recursos restrição existentes no sistema.
Passo 5 – Se uma restrição for quebrada, volta ao passo 1. Não deixe que a inércia seja a maior restrição do sistema.
Após a etapa 4, é esperado que apareça outra restrição. Se uma restrição continuar a ser elevado, em algum momento, a restrição será transferida para um outro recurso. Desta forma a restrição é quebrada e uma nova restrição aparecerá.
Caso a restrição seja quebrada, um outro sistema se tornará a nova restrição. Com a finalidade de continuar o melhoramento contínuo, o processo de aperfeiçoamento deve prosseguir e retornar ao passo 1.