Processo ou Capacidade de Processar Conhecimento: suas Etapas, Práticas, Níveis e Rupturas

O segundo componente dos sistemas de gestão do conhecimento é chamado de capacidade de processar o conhecimento (SMITH; MILLS; DION, 2010), processo da gestão do conhecimento (SAJEVA; JUCEVICIUS, 2010) ou ciclo do saber (SABBAG, 2007).

Baseado na clássica espiral de Nonaka e Takeuchi (1995), o processo da gestão do conhecimento inclui sub-processos denominados nos diversos estudos de: etapas, componentes, fases, processos ou estágios da gestão do conhecimento, entre outros.

Da mesma forma, diferentes nomenclaturas indicam os mesmos conceitos de cada uma das quatro etapas deste ciclo ou processo: captura, criação, geração, aquisição ou inovação: sugerem a geração interna e/ou a aquisição externa de conhecimento; codificação, organização, registro, formalização, mapeamento, armazenamento ou recuperação: se referem à estruturação e ao armazenamento do conhecimento mais formalizado e acessível; disseminação, difusão, divulgação, transferência, compartilhamento, distribuição, conversão ou promoção: se referem à disponibilização do conhecimento para os que dele necessitam; e resposta, aplicação, utilização, aprendizagem, uso, envolvimento, acumulação ou apropriação do conhecimento: retratam a incorporação do conhecimento em produtos, serviços ou práticas organizacionais para obter valor.

A quantidade destas etapas também varia entre os estudos. Alguns estudos englobam dois sub-processos num único, enquanto outros os desdobram em mais sub-processos, variando de 3 a 8 na literatura revisada. Independentemente da terminologia e quantidade de etapas, o importante para atingir seu objetivo são as práticas organizacionais utilizadas para desenvolver e gerar conhecimento, que também determinam o ambiente sociotécnico, pois:

o objetivo da gestão do conhecimento é integrar conhecimento interno e externo todo o tempo para fazer face às mudanças ambientais dentro e fora da organização, para resolver problemas existentes, assim como para inovar para a expansão dos negócios (Chattel, 1998 apud HONG; KUO, 1999, p. 208).

Esta “integração interna de conhecimento envolve uma coleção de práticas para facilitar a disseminação de conhecimento pela corporação e o aprofundamento de competências tecnológicas” (LEONARD-BARTON, 1992b e 1995; LEONARD-BARTON et al., 1994; GARVIN, 1993 apud FIGUEIREDO, 2000b, p. 25), e se refere também ao aprofundamento de competências administrativas:

Para que as organizações possam se tornar claramente orientadas para as oportunidades, a capacidade de reagir e o tempo de reação são qualidades fundamentais para a definição de suas estratégias de ação. Neste cenário, as práticas gerenciais adotadas [...] desempenham papel fundamental na sobrevivência das empresas e sua manutenção no mercado cada vez mais exigente e competitivo (KOROBINSKI, 2001).

Tais práticas tecnológicas e gerenciais se dividem em habilidades que os indivíduos, grupos e organização possuem, e iniciativas ou ações que a empresa promove para desenvolver tais habilidades. Na literatura, as habilidades foram chamadas de características pessoais (CARNEIRO, 2000), comportamentos (DARROCH; MCNAUGHTON, 2002; DARROCH, 2003, 2005), fatores habilitadores (SABBAG, 2007) ou princípios (PALACIOS; GIL; GARRIGOS, 2009 e MASSA; TESTA, 2009). As iniciativas foram denominadas de ‘fatores que afetam o desenvolvimento pessoal’ (CARNEIRO, 2000), aplicações e práticas (NISSEN; KAMEL; SENGUPTA, 2000), práticas (DARROCH; McNAUGHTON, 2002; DARROCH, 2003, 2005), iniciativas (SABBAG, 2007; WANG; AHMED, 2007), técnicas (PALACIOS; GIL; GARRIGOS, 2009) e atividades (MASSA; TESTA, 2009).

Entre os dois, as iniciativas são consideradas mais importantes por possuírem maior impacto nos fatores habilitadores que o inverso (PALACIOS; GIL; GARRIGOS, 2009), possibilitando gerar capacidades dinâmicas “por meio de iniciativas de gestão do conhecimento as organizações podem construir as suas capacidades dinâmicas, tais como as capacidades adaptativas do conhecimento, as capacidades absortiva de conhecimento e capacidades inovadoras” (WANG; AHMED, 2007).

Comportamentos e práticas de gestão do conhecimento (equivalentes às demais terminologias utilizadas) foram definidos como rotinas organizacionais (NELSON; WINTER, 1982). Segundo Stene (1940), as rotinas são “capacidade para o desempenho repetido, aprendida por uma organização em um contexto de pressões seletivas” (FELDMAN, 2000, p. 612 apud COLLINSON; WILSON, 2006, p. 1364). Estudos sobre a gestão do conhecimento fazem referência a rotinas e a práticas da gestão do conhecimento como equivalentes. Contudo, as práticas da gestão do conhecimento possuem caráter mais dinâmico, por serem consideradas “processos que envolvem a gestão de todo o conhecimento para atender às necessidades existentes e emergentes, identificar e explorar ativos de conhecimento existentes e adquiridos, e desenvolver novas oportunidades” (LIN, 2007, p. 643). De acordo com Lin (2007), neste estudo fatores habilitadores e iniciativas constituem práticas organizacionais.

Uma revisão de literatura sobre fatores críticos de sucesso da gestão do conhecimento revelou que estes fatores correspondem às práticas, que criam e desenvolvem o ambiente sociotécnico e permitem que os parâmetros essenciais dos dois componentes constem nos sistemas de gestão do conhecimento (SUJEVA; JUCEVICIUS, 2010): “Grande parte da literatura sobre gestão do conhecimento demonstra que o apoio sociotécnico é uma questão fundamental para

as práticas de gestão do conhecimento” (LIN, 2007, p. 646). Isto admite compreender a importância superior deste componente:

fatores críticos do sucesso da gestão do conhecimento podem ser vistos como as atividades e práticas que devem ser abordadas a fim de garantir sucesso na implantação da gestão do conhecimento (Chong e Lin, 2009) [e] aumentar a capacidade de uma organização gerir o conhecimento eficazmente e em troca obter melhores resultados (MIGDADI, 2009 apud SAJEVA; JUCEVICIUS, 2010, p. 85).

Corroborando, o sucesso da implantação de práticas de gestão do conhecimento permite o desenvolvimento dos ativos de conhecimento para que empresas possam executar de forma inteligente e sustentar sua vantagem competitiva (WIIG,1999, ZAIM et al., 2007 apud YU, 2010).

Tais práticas (fatores habilitadores e iniciativas) transpuseram o status de senso comum, pois “o modo como organizações desenvolvem sua sabedoria e regeneram seu estoque de conhecimento é condicionada diretamente pela natureza e significância de seu sistema de gestão” (PALACIOS; GIL; GARRIGOS, 2009, p. 123). Entretanto, uma das críticas apontadas é sua restrição à linearidade (abordada adiante) e ao nível individual:

Atualmente, a maioria das abordagens que delineiam gestão do conhecimento segue estruturas lineares e centradas nos indivíduos, similar aos modelos de sistemas de instrução tradicionais e prestam pouca atenção em como a colaboração entre usuários ocorre (ARDICHVILI; YOON, 2009, p. 307).

Para minimizá-la deve se considerar dimensões ou níveis nos quais o conhecimento é convertido ou processado por meio das práticas para complementar o sistema: de gestão do conhecimento individual, grupal, organizacional (SABBAG, 2007; PLESSIS, 2007; GORELICK; TANTAWY-MONSOU, 2005).

Inúmeras práticas da gestão do conhecimento têm sido propostas na literatura, algumas relacionadas às etapas, outras aos níveis. Baseado em revisão teórica e na prática em consultoria organizacional, Sabbag (2007) propôs práticas (habilitadores e iniciativas) para cada dimensão ou nível: individual, grupal e organizacional, em cada etapa do ciclo do saber: criar, codificar, compartilhar e apropriar conhecimento, afirmando que, combinados, estimulam cada ciclo da espiral a girar e a gerar conhecimento novo e inovação.

Esta divisão didática permite melhorar a compreensão do que ocorre nas espirais do conhecimento de indivíduos, grupos e da organização, ou seja, no processamento do conhecimento por estes agentes. Visando perceber a pertinência e completude da proposta de práticas de Gestão do Conhecimento realizada por Sabbag (2007), tais práticas foram comparadas aos parâmetros essenciais do ambiente sociotécnico (SAJEVA; JUCEVICIUS, 2010), que convergem com os itens da capacidade de infraestrutura de conhecimento (SMITH; MILLS; DION, 2010), visando identificar as que favorecem cada aspecto ou parâmetro, assinaladas pelo número e letra que os indicam, conforme legenda (quadro 1). Quadro 1 - Comparação entre parâmetros essenciais de Sujeva e Jucevicius (2010) e fatores habilitadores e iniciativas propostos por Sabbag (2007) nas três dimensões (individual, grupal e organizacional) dos ciclos do saber (criar, codificar, compartilhar e apropriar).

SISTEMA DE