O processo de controle trata da medição do progresso e do desempenho do projeto por meio de um sistema ordenado pré-estabelecido, onde ações corretivas são tomadas sempre que necessárias (PRADO, 2001). Considera-se ainda, como o processo de conhecer continuamente o progresso do projeto e o desvio em relação ao planejado, avaliando e providenciando os ajustes assim que necessários (GASNIER, 2003).
De acordo com LIMMER (1997), o controle é o contínuo acompanhamento da execução e comparação do realizado com o inicialmente planejado. Através do controle, apontam-se discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de retro alimentação (Figura 9). Os níveis de gerência do projeto recebem informações sobre seu andamento, e os níveis de execução recebem instruções sobre como prosseguir na implementação do projeto.
GERENCIAMENTO (Nível de decisão)
EXECUÇÃO (Nível de ação) INFORMAÇÕES
INSTRUÇÕES GERENCIAMENTO
(Nível de decisão)
EXECUÇÃO (Nível de ação) INFORMAÇÕES
INSTRUÇÕES
FIGURA 9 - CICLO DE RETRO ALIMENTAÇÃO DO CONTROLE FONTE: LIMMER(1997)
A fase de controle acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. O objetivo do controle é comparar o estado atual do projeto como o que foi planejado, tomando ações corretivas e preventivas em caso de desvio, evitando anormalidades (VARGAS, 2003).
Os dois objetivos fundamentais do controle são: a regulamentação de resultados através da alteração de atividades e a administração de recursos organizacionais (MEREDITH & MANTEL, 2003).
Para realizar o controle do projeto, a informação é coletada, comparada com o nível desejado ou planejado, e, se a diferença entre os desempenhos real e
desejado for considerada inaceitável, o gerente do projeto intervém com uma ação no sentido de reduzir esta diferença. Na essência, controle é o ato de redução da diferença entre o planejado e a realidade (MEREDITH & MANTEL, 2003).
Conforme PRADO (2001), executar um projeto sem controle é deixá-lo à deriva, sem saber sobre o seu andamento, se está indo bem ou mal. Os processos do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), relacionados ao controle são (PRADO, 2001):
9 Check: verificação do desempenho do projeto (escopo, qualidade do produto, prazos, custos, riscos, dificuldades encontradas, etc.) pela comparação entre realizado e previsto. Avaliação das solicitações de modificações;
9 Action: Tomada de ações sempre que necessário, podendo implicar no replanejamento.
Conforme pôde-se observar, estes dois processos, Check e Action, se aplicam a avaliação do desempenho e à avaliação das solicitações de mudanças.
KERZNER (2003) considera o processo do controle composto por três passos definidos a seguir:
9 Medição: determinar através de relatórios formais e informais os objetivos a serem alcançados.
9 Avaliação: determinar a causa e possíveis caminhos ocorridos que provocaram desvios da performance planejada.
9 Correção: tomar ações para corrigir a tendência desfavorável ou tomar vantagens de uma tendência favorável.
Os grupos dos processos de gerenciamento de projetos são naturalmente integrados entre si, porém, de forma mais completa que o ciclo PDCA básico.
Conforme observado na Figura 10, o grupo de monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e agir”; o grupo de planejamento corresponde ao componente “planejar” e o grupo de processos de execução ao componente “executar”. Para complementar, como o projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação, começa os ciclos e os processos de encerramento, o finalizam (PMI, 2004).
Processos de monitoramento e controle
Processos de planejamento
Processos de execução Processos
de iniciação
Processos de encerramento
FIGURA 10 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O CICLO PDCA
FONTE: PMI (2004)
Dentro do processo de monitoramento e controle, está o controle integrado de mudanças, de escopo, de cronograma, de custos e de qualidade. Todos estes processos estão de certa forma integrados, pois são naturalmente intercambiáveis, não há sentido em uma verificação isolada de cada um dos componentes (VALERIANO, 1998).
Segundo VERZUH (2000), para um projeto evoluir de maneira ordenada garantindo seu controle em todas as suas etapas é primordial a comunicação entre os participantes, sendo este um dos fatores que leva ao sucesso o projeto gerenciado. De todas as expectativas correspondidas as dos clientes são as primeiras a serem satisfeitas, juntamente com as expectativas dos gerentes do projeto. Também é necessário que todas as partes envolvidas no projeto concordem com o equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade do produto, embora aumente a burocracia e os custos administrativos do projeto.
Durante o projeto, devem ser controlados e geridos os seguintes aspectos (KERZNER, 2002):
9 questões de mudanças no projeto, controlando eventuais desvios;
9 satisfação do cliente;
9 estabelecer revisões periódicas e estruturadas dos objetivos;
9 estabelecer um arquivo centralizado do controle do projeto;
9 tarefas e problemas diários ajustados diariamente;
9 avaliar o avanço diário de fases mensuradas de orçamento qualidade e tempo de ciclo de vida.
MEREDITH & MANTEL (2003) foca o processo de controle de projeto em três elementos - desempenho, custo e tempo. No Quadro 5 os autores apresentam alguns dos problemas que podem ocorrer com relação a estes três elementos.
QUADRO 5 - PROBLEMAS DE PROJETO COM RELAÇÃO AO DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO Elementos de
Controle Problemas que podem ocorrer
DESEMPENHO
9 surgem problemas técnicos inesperados;
9 os recursos são insuficientes quando necessários;
9 dificuldades técnicas insuperáveis estão presentes;
9 problemas de qualidade ou de confiabilidade ocorrem;
9 o cliente pede mudanças nas especificações do sistema;
9 surgem complicações interfuncionais;
9 avanços tecnológicos afetam o projeto.
CUSTO
9 dificuldades técnicas requerem mais recursos;
9 o escopo do trabalho aumenta;
9 as ofertas e estimativas iniciais foram muito baixas;
9 o parecer foi muito pobre ou inoportuno;
9 o orçamento foi inadequado;
9 o controle corretivo não foi exercido em tempo;
9 mudanças nos preços dos gastos ocorreram;
TEMPO
9 dificuldades técnicas levaram mais tempo do que o planejado para se resolverem;
9 estimativas inicias de tempo foram otimistas;
9 a seqüência de tarefas estava incorreta;
9 entradas requeridas de material, pessoas ou equipamento estavam indisponíveis quando necessárias;
9 tarefas necessárias precedentes estavam incompletas;
9 ordens de mudanças geradas pelo cliente exigiram retrabalho;
9 regulamentações governamentais foram alteradas.
FONTE: MEREDITH & MANTEL (2003).
O processo de controle do projeto é muito mais complexo do que simplesmente esperar que alguma coisa saia errada e então, se possível, consertá-la. Deve-se decidir em que pontos no projeto o controle será exercido, o que é para ser controlado, como será medido, quanto de desvio do plano será tolerado, que tipo
de intervenções serão usadas e como apontar e corrigir desvios potenciais antes que eles ocorram (MEREDITH & MANTEL, 2003).
Outra adição recente para o arsenal de ferramentas de controle de projeto é o benchmarking, ou seja, fazer comparação com as práticas do “melhor da classe”
através de organizações (MEREDITH & MANTEL, 2003).
2.8 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ASSUNTO DA SEÇÃO
Nesta seção, abordaram-se os assuntos levantados na bibliografia técnica relacionados ao gerenciamento de projetos, conceituando ó que é um projeto e o que a gerência de projetos; ciclo de vida do gerenciamento de projetos; partes envolvidas no projeto, processo de controle e ainda um panorama sobre o PMBOK Guide – Guia de Conhecimentos para o Gerenciamento de Projetos (PMI, 2004).
O próximo capítulo continuará com a revisão bibliográfica, porém abordando especificamente o gerenciamento de mudanças.