Processo de desenvolvimento do serviço SA2

A segunda entrevista com o Banco “A” foi realizada com a gestora GA2, responsável pelo desenvolvimento do serviço SA2. Seu cargo atual é o de gerente executiva na área de captação, onde responde pelas contas correntes e tarifas. Quando do desenvolvimento do serviço SA2 a gestora trabalhava na área de crédito, na qual atuou por dez anos, além de ter trabalhado por volta de 18 meses na área de cobrança. Exerce a função de gerente executiva há aproximadamente oito anos. Já trabalhou no Governo do Distrito Federal (GDF), onde foi chefe de pessoal. No Banco “A” ingressou na matriz em um departamento da área comercial. Porém, optou por conhecer os trabalhos desenvolvidos nas agências, para melhor identificar o funcionamento da Empresa, desde os esforços para cumprimento das metas até o atendimento ao cliente. Na opinião da gestora GA2, o conhecimento e a experiência de trabalhar em agências são fundamentais para qualquer implementação de projeto, para qualquer ação desenvolvida pela Matriz, como a elaboração de um manual, por exemplo, há que se pensar no impacto para a rede de distribuição.

A gestora GA2 informou que o serviço SA2 resultou de uma inovação no crédito rotativo, também conhecido como cheque especial. A novidade foi a introdução de taxas de juros flexíveis a serem aplicadas aos limites de utilização do cheque especial.

A ideia foi pontuar o cliente a partir do relacionamento e da reciprocidade com o Banco. Ao realizar maior volume de negócios, o cliente eleva sua pontuação e pode obter taxas de juros menores. A variação na taxa depende do comportamento do cliente, com base no histórico de adimplência em relação aos compromissos assumidos com o Banco, dos produtos contratados, dos limites de crédito e, principalmente, do volume de recursos aplicados na Empresa.

Sob a coordenação da área de crédito para o desenvolvimento do serviço foram reunidas pessoas das áreas de estratégia, gestores da rede de agências e pessoal das próprias agências que tem maior contato com os clientes. Na concepção do serviço foram utilizadas pesquisas com outros bancos, avaliados os contextos legal, tributário, negocial, além de

aspectos como imagem do Banco, impacto junto ao cliente em termos de aceitação e impacto no mercado. Foram analisados os serviços disponibilizados pelos concorrentes, como funcionavam e se era possível inserir um diferencial que tornasse a solução disponibilizada pelo Banco “A” mais atrativa ao consumidor e mais rentável em termos de resultado financeiro para a empresa.

Conforme a gestora GA2, qualquer ação da área de desenvolvimento de serviços gera impacto. Ainda que seja algo que se deva implementar para atender a uma demanda de caráter legal, há que se pensar em termos de resultado para a empresa. Salientou que nos últimos anos o Banco Central tem intensificado suas ações visando à proteção ao cliente bancário, juntamente com outros órgãos como a Superintendência de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon), por exemplo. O Banco deve, no entanto, sempre calcular o impacto de eventuais alterações em relação a possível perda de receita, ou elevação dos custos, a fim de se chegar a um ponto de equilíbrio entre o atendimento ao caráter legal e regulamentar e o resultado financeiro.

O projeto do serviço SA2 foi, segundo a entrevistada, um caso de sucesso, que fez com que outras áreas internas buscassem o modelo adotado. Registrou ainda, que alguns Bancos implementaram soluções similares e outros que já possuíam serviços da espécie realizaram melhorias.

A gestora do serviço SA2 ressaltou a relevância dos cálculos para simulação do impacto da solução junto aos clientes, junto ao mercado e até internamente. Deve ser avaliado se o cliente visualizará algum benefício na prestação do novo serviço e qual é o impacto financeiro da nova solução adotada em termos de resultado para a empresa. Ainda segundo seu relato, o serviço SA2 foi um dos projetos mais difíceis em termos de realização de cálculos e, também, demandou muito esforço para sua defesa junto ao Conselho Diretor. Tratava-se de um serviço tradicional, que é o cheque especial, que sempre atendeu às necessidades dos clientes, ao mesmo tempo em que era lucrativo para a Empresa. Segundo a entrevistada, o cheque especial, em qualquer Banco, é um dos serviços de maior rentabilidade, devido à sua maior taxa de juros. Dessa forma, o que se propunha era a alteração de um conceito sedimentado. Anteriormente, bastava que o cliente tivesse como garantia uma caução de recebíveis e já poderia obter a menor a taxa de juros no cheque especial. Os estudos propiciaram tornar a operação mais adequada do ponto de vista da reciprocidade. Se o cliente elevava seu volume de negócios ou de aplicações financeiras com o Banco, enquadrava-se no público alvo para obter menores faixas de taxas de juros. Foi necessário demonstrar que os clientes que se enquadrassem não gerariam um resultado financeiro inferior àquele da

metodologia anterior. Ao contrário, elevariam a rentabilidade do Banco, pois, não haveria lógica em se alterar um serviço para obter resultados similares.

Foram, então, realizadas várias simulações com os clientes da carteira de cheque especial para a precificação do serviço, a fim de comprovar que o novo negócio ara bom para o Banco e para o cliente, além de ser sustentável ao longo do tempo. Desde sua implementação o serviço é considerado um caso de sucesso.

Segundo a gestora GA2, a questão dos recursos humanos e sua capacidade intelectual é fundamental para as áreas de desenvolvimento de novos serviços. Dessa forma, segundo a entrevistada, esses recursos são possuídos pela maioria dos concorrentes e é um dos motivos pelos quais há tanta concorrência para o lançamento de novas soluções na indústria e tantos serviços similares. Talvez, segundo a gestora GA2, o diferencial seja a capacidade de gerar rapidamente soluções que resultam na prestação de melhores serviços ao cliente, atrelado a um melhor preço.

Como as demandas para a empresa tentar se diferenciar são muitas, acaba sobrecarregando a área de tecnologia, a qual, por vezes, não consegue atender o volume de demandas que recebe. Em consequência, segundo a gestora GA2, alguns bancos conseguem vantagens a partir de uma maior capacidade de atender às demandas de tecnologia.

Conforme a entrevistada, o serviço SA2 não resultou em nenhum impacto negativo e não teve qualquer inconsistência tecnológica, no momento em que foi disponibilizado ao cliente. Ainda segundo sua análise, esse fator também contribuiu para que fosse um caso de sucesso.

A gestora GA2 informou que o primeiro passo para o desenvolvimento do serviço no Banco “A” é a estratégia. Como os projetos começam na Matriz, essa estratégia já tem que estar definida, assim como já se deve ter clara a linha a ser adotada, por exemplo, no caso do serviço SA2 a modificação do cheque especial. Para a entrevistada, uma pesquisa de mercado é fundamental, visto que é a partir dessa ação que se avalia a adequação ao mercado e às necessidades do cliente. A partir da estratégia, mapeia-se o desenvolvimento do serviço, até se chegar ao objetivo final que é a solução desenhada, desenvolvida e disponibilizada ao cliente.

Foram realizados muitos estudos internos, onde se conseguiu capturar todos os negócios dos clientes do cheque especial. Foi observado o comportamento do cliente quanto à utilização do limite disponível, qual o tipo de serviço que demandava, qual a taxa de juros que pagava, qual era o impacto dos negócios para o Banco, ou, em outros termos, qual a rentabilidade do cliente.

Viu-se, por exemplo, que determinado cliente por possuir uma garantia de caução de recebíveis obtinha a taxa mínima de juros, o que era muito pouco em termos de reciprocidade, além do fato de utilizar o limite de forma mais esporádica. Estudos dessa natureza, além de uma pesquisa interna realizada abrangendo todos os negócios e o comportamento do cliente embasaram as decisões quanto à alteração do serviço SA2.

Todo o processo de desenvolvimento foi formalizado por meio de um relatório de todo o trabalho do grupo que esteve envolvido em suas diferentes etapas, abrangendo as pesquisas e as análises, além das decisões das instâncias superiores, que são dois Comitês. Há um Comitê que tem um nível abaixo do Conselho Diretor e o Conselho Diretor que é constituído pelos vice-presidentes e pelo presidente do Banco. Dependendo do projeto, submete-se a uma ou outra instância, para a obtenção do voto. No caso de um projeto completo o Banco adota um mapeamento contendo estudos, análises de viabilidade financeira, de impactos, enfim, toda a fundamentação, além de um parecer síntese de todas as áreas que serão intervenientes, ou impactadas, como a área de precificação, de risco, de tecnologia e, principalmente, a rede de agências que comercializará o serviço. Segundo a gestora GA2, com o estudo acompanhado do voto favorável da equipe de desenvolvimento, o serviço SA2 teve aprovação por unanimidade.

Conforme a gestora GA2, muitas vezes, a divisão por fases ocorre apenas de maneira conceitual, mas, na prática, o desenvolvimento ocorre todo simultâneo. Uma vez que os desenvolvedores se certificam da viabilidade do negócio e que a fundamentação é suficiente para que seja aprovado pelas instâncias superiores, já se inicia o desenvolvimento tecnológico e a gestão propriamente dita do projeto com acompanhamento do cronograma e o gerenciamento das implementações. É feito o gerenciamento das soluções tecnológicas, das alterações de contratos, de normas, da divulgação da solução, enfim, de tudo que envolve aquela alteração, todos os aspectos como: comunicação ao cliente, que é feita por meio de correspondências do tipo mala direta, entre outras. Há um check list, um controle de projeto de todos os itens necessários à sua conclusão com sucesso. O controle inclui reuniões periódicas com as áreas envolvidas, busca de patrocínio e parceria com essas áreas, na medida em que todas têm, além do projeto, outras atribuições e por essa razão devem se convencer e se comprometer com o projeto na medida em que o resultado demonstra ser positivo para a Empresa. Após essa etapa, as áreas tornam-se parceiras no desenvolvimento. Outra questão importante é manter uma trilha de auditoria para que o processo seja transparente o bastante para evitar questionamentos por parte de instâncias de controle.

Segundo a entrevistada, o projeto encontrou sinergia em relação à capacidade gerencial e operacional do Banco. Não obstante o caráter inovador da solução previu-se impacto na rede de distribuição, devido ao risco de se reestruturar um serviço que sempre funcionou, contudo, a comunicação interna e externa proveram orientações suficientes para que o processo transcorresse com tranquilidade.

A gestora GA2 informou que houve recurso financeiro suficiente, o qual estava previamente alocado em orçamento. Há uma previsão orçamentária anual para o desenvolvimento de projetos, principalmente na área de tecnologia, que representou o maior custo para o desenvolvimento do serviço SA2. Além dos gastos com tecnologia, são previstos os gastos com marketing e com treinamentos. No entanto, o projeto não demandou aporte extraordinário ou qualquer pedido de suplementação orçamentária.

A entrevistada afirmou que à época em que foi lançado, o serviço SA2 representou um diferencial no mercado. Não obstante o fato de que os bancos atuavam naquela mesma linha de cheque especial, cada um com suas particularidades, uma das características, por exemplo, é que uma caução sobre o limite de crédito que o Banco “A” disponibilizou e que concedia uma taxa de juros menor, não era oferecida pelos outros bancos. Foram feitas pesquisas por contato, por e-mail, ou por visitas aos bancos e constatou-se ser um diferencial que era atrativo para o cliente. Segundo a gestora GA2, o cliente sabia que havia serviços similares na concorrência, contudo percebia o seu enquadramento em uma taxa menor, pelos negócios que mantinha com o Banco.

Em relação ao mercado, a solução também contribuiu para que outras instituições implementassem melhorias nos serviços que ofereciam. O cliente que pesquisa, que procura saber o quê que os bancos oferecem, ou até mesmo um investidor que utiliza o cheque especial por poucos dias a fim de não efetuar resgate de aplicações financeiras percebeu os benefícios que a nova solução trouxe e o diferencial que representa.

Em relação à sazonalidade, as variações na utilização do serviço são esperadas e consideradas normais para a linha de crédito, conforme análise da entrevistada. A gestão em relação aos picos e vales da utilização do limite do cheque especial foi mantida após as alterações. Há meses em que o cliente recebe seu 13° salário, férias, entre outros e nesses períodos utiliza menos. No entanto, observou-se que houve elevação na utilização dos limites devido às vantagens de redução das taxas. Conforme observou a gestora GA2, houve uma alteração de comportamento com relação ao consumo do cliente, que passou a demandar mais o serviço, por estar pagando uma taxa menor, porém, sem perda de rentabilidade para a

Banco. Ao contrário, houve elevação da rentabilidade para a Empresa, devido à elevação dos negócios com clientes.

Ainda conforme informou a entrevistada, não houve qualquer retorno negativo por parte dos clientes em relação ao novo serviço. Quando este procurou o Banco foi para melhor entender o funcionamento da solução. A comunicação encaminhada ao cliente sobre a nova solução incluiu exemplos no sentido de esclarecer e tornar transparente toda a operação. A redução da taxa de juros de forma automática, sem que o cliente precisasse negociar com o Banco foi um aspecto tangível de qualidade percebido pelo cliente, informou a gestora GA2. Outro aspecto de qualidade do novo serviço foi a ausência de inconsistência na operacionalização. O cliente não precisou fazer nada além de elevar seus negócios, caso quisesse obter uma pontuação maior e se beneficiar de forma automática da redução nas taxas de juros. Qualquer nova aplicação financeira, ou incremento em alguma existente em qualquer agência do Banco “A” era suficiente para que o cliente fosse beneficiado. Isso, segundo a entrevistada, foi tangível para o cliente. Não houve reclamação de clientes, via Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), Ouvidoria, ou outro canal de comunicação com a Empresa.

O serviço SA2 não demandou custo elevado devido a aspectos de complexidade, conforme revelou a gestora GA2. O custo foi maior em relação ao desenvolvimento tecnológico à época, porém, não pode ser considerado como sendo um serviço de alto custo para a Empresa.

Entre os recursos valiosos no desenvolvimento do novo serviço, a entrevistada destaca o tecnológico. Outros recursos valiosos também foram identificados, como: recurso financeiro; as pessoas capacitadas que participaram do desenvolvimento e que detinham conhecimento de finanças, das áreas jurídica e tributária, de atendimento ao cliente, entre outras. O destaque para a área tecnológica deve-se ao fato de que os profissionais devem deter conhecimento específico de sua área, além de conseguir obter o conhecimento do negócio, para propiciar a viabilização da solução.

Ainda em relação aos recursos, a entrevistada não identificou que aqueles utilizados no desenvolvimento do serviço SA2 pudessem ser classificados como raros. Não obstante serem fundamentais, em sua opinião, são recursos que, em sua maioria, são possuídos pelos demais bancos concorrentes.

A capacidade de o Banco organizar os recursos também foi identificada como fundamental para o alcance dos objetivos esperados com o projeto. A gestora GA2 informou que foi necessário patrocínio, além de uma gestão efetiva do projeto para promover o

envolvimento das partes que o integraram, sinergia e compromisso com os resultados. A coordenação das ações foi feita com persistência, controle e comunicação.