Para o aproveitamento da oportunidade identificada no item 3.2, foram elaboradas as etapas necessárias para implementação do programa de excelência operacional, conforme a se- quência a seguir.
Partiu-se dos objetivos inicialmente definidos para desenvolver uma proposta alinhada à oportunidade identificada e apresentar como a Layher poderia desenvolver as melhorias, a fim de alcançá-los.
Primeiramente foi realizada a análise do ambiente externo para avaliar as potenciais ameaças no setor em que a Layher atua e, na sequência, a do ambiente interno que compreendeu o diagnóstico da situação da organização com relação aos seus pontos fortes e fracos.
Na análise do ambiente externo procurou-se identificar qual a intensidade de cada uma das cinco forças que ameaçam o desenvolvimento do negócio de Michael Porter (2006), quais sejam, a rivalidade estabelecida pelos concorrentes, o poder de barganha dos clientes, as prá- ticas oportunistas dos fornecedores, a facilidade para se ter novos entrantes no segmento, e
mesmo a ameaça de produtos substitutos ou de tecnologias alternativas.
Essa etapa das análises contou com a participação dos executivos da empresa, em reu- niões em que foram discutidas detalhadamente as ameaças, tendo-se levado em consideração as demandas atuais e as demandas futuras, diante da nova situação de crise e suas consequências no curto e médio prazo. Nessa ocasião ainda havia surgido a crise trazida pela pandemia.
Essa análise foi relevante, pois a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente, tendo em vista encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Michael Porter (2006). Seguem as ameaças identificadas na análise do ambiente externo.
Clientes: foi considerada de intensidade média tendo em vista que a perspectiva de cres- cimento do setor de construção civil era de 3% para o ano de 2020, mas não suficiente para uma retomada das vendas e locações de equipamentos no mesmo nível do ano de 2014. A busca por projetos mais otimizados e enxutos e a consequente redução nos custos foi uma tendência vista nos últimos anos, sinalizada pelos clientes.
Novos Entrantes no mercado: após análise realizada esta ameaça foi considerada como baixa pelo fato dos preços de locação praticados desde 2015 estarem abaixo dos padrões de mercado, desencorajando outros investidores a entrarem em um setor que requer muito inves- timento com a aquisição de equipamentos, baixo retorno e possuir grande competitividade en- tre as empresas que atuam neste segmento.
Rivalidade: das ameaças que foram analisadas, a que se mostrou com um nível alto de ameaça para o desempenho do negócio da Layher foi a rivalidade, por ser a mais determinante da competitividade e da lucratividade nesse tipo de negócio. Há dois fatores fundamentais a considerar, o preço, que foi achatado a partir de 2015 e a percepção existente no mercado Bra- sileiro, de que todos os andaimes são iguais, ou seja. não faz diferença a empresa locar um andaime Layher ou de qualquer outra marca. Nesse sentido é oportuno trazer novamente à con- sideração, os principais concorrentes da empresa, como a Peri que rivaliza com a Layher na qualidade dos seus produtos e nos projetos de locação. No quesito preço, as empresas Mills, Rohr, SH, Metax e Entrepose são concorrentes ameaçadores. Quanto ao quesito de prazos de entrega, constam-se como rivais as empresas Peri e Scafom. Todas elas apresentam algum ponto forte em suas operações e relacionamento com o mercado, conforme mencionado anteri- ormente.
Fornecedores: o nível desta ameaça é considerado baixo, pelo fato de todos os equipa- mentos, componentes (andaimes) serem fornecidos pela Matriz que fica na Alemanha, sendo um processo consolidado e padronizado para todas as unidades ao redor do mundo.
Produtos ou serviços substitutos: esta ameaça foi considerada como baixa pelo fato de não haver estudos ou mesmo especulações que indiquem algum produto que possa substituir o andaime como equipamento para construção de obras de infraestrutura e comerciais. Existem alguns produtos como plataformas aéreas que competem em determinados projetos, mas nada significativo neste setor. Há também a questão ambiental e normativa que, em alguns casos andaimes de madeiras foram muito utilizados no passado, mas esta prática está cada vez menos adotada pelo mercado.
As ameaças à atuação da Layher estão ilustradas na figura 13 sob forma de retângulos convergentes para um ponto que representa o nível das ameaças do ambiente como um todo,
preenchidos com cores para diferenciar a sua intensidade, sendo o vermelho a maior delas, o amarelo a que merece atenção e aquelas em verde, as que apresentam menores ameaças, pelo menos até o momento da análise.
Figura 13. As 5 ameaças no segmento de andaimes. Fonte: Barney e Hersterly (2017)
Após a realização da análise do ambiente externo, procedeu-se à análise do ambiente interno, onde foram identificados os pontos fortes e fracos dos processos envolvidos nas ope- rações que envolvem o atendimento dos clientes.
Nesta fase da análise foi avaliado o que cada processo pode contribuir com o alcance dos objetivos definidos, onde foram detalhadas as suas respectivas forças e fraquezas.
O processo comercial da Layher tem como ponto forte a qualificação dos vendedores e os contatos que possibilitam a entrada em mercados distintos. A qualificação da equipe de ven- das é crucial para o aproveitamento da oportunidade identificada de oferecer para o mercado os diferenciais que os produtos da Layher possuem, como a sua versatilidade durante o processo de montagem e os acessórios que fazem parte do portfólio dos produtos Layher, conforme dados obtidos durante a pesquisa realizada com os clientes das diferentes regiões do Brasil.
Baixo Médio Alto
Nível das ameaças Novos entrantes no mercado Fornecedores Produtos ou serviços substitutos Clientes Rivalidade
A área de projetos possui como ponto forte a qualificação da sua equipe onde 100% da equipe é formada por engenheiros civis ou tecnólogos em edificações que detêm grande expe- riência neste setor. Uma outra característica importante desta área é o intercâmbio com outras unidades instaladas fora do Brasil, possibilitando constantes aprimoramentos nas aplicações dos produtos desenvolvidos na matriz. Esses pontos fazem com que a qualidade dos projetos desenvolvidos (planos de montagem) atenda aos requisitos definidos pelos clientes. Isso facilita o processo completo de montagem com a redução/eliminação de retrabalhos e o aumento de produtividade, por parte da equipe de montagem do cliente.
Um dos pontos fortes do setor logístico é a organização em relação ao processo de agen- damento das atividades de descarregamento e carregamento dos caminhões. Isso é fundamental para o aproveitamento da oportunidade identificada, sobre o atendimento aos prazos de entrega dos equipamentos.
Muitas vezes essas ações são monitoradas in–loco pelo próprio cliente, para certificar- se de que a atividade de conferência está sendo realizada dentro dos parâmetros definidos, cons- tituindo a “hora da verdade” (Carlzon, 2005).
Dentro dos processos existentes na Layher, o de serviços ao cliente é considerado um sub-processo de projetos, pelo fato atuar após a entrega dos equipamentos para a montagem pelos clientes. O ponto forte deste processo é a qualificação e experiência da equipe de suporte ao cliente que tem como principal função dar apoio para os clientes em relação ao manuseio e a montagem dos andaimes. Quando os clientes estão trabalhando pela 1º vez com um equipa- mento Layher, tem como principal objetivo a redução/ eliminação de falhas durante a monta- gem.
O processo de compras na Layher tem como ponto forte o controle das compras reali- zadas, garantindo a confiança para o fornecedor saber exatamente quais requisitos ele deverá atender, pelo fato de reduzir o risco de se receber algum produto fora das especificações.
As atividades de P & D e Inovação, apesar de não serem realizados no Brasil, o desen- volvimento e a constante inovação nas aplicações dos produtos fabricados na Alemanha, são um ponto forte dentro do negócio da Layher, conferindo uma característica diferenciadora da sua marca em todo o mundo.
O processo administrativo/financeiro possui como ponto forte a adoção de rotinas con- solidadas para as atividades relacionadas à gestão do fluxo de caixa, do contas a pagar e a rece- ber e faturamento com base na adoção das melhores práticas adotadas no mercado, como as auditorias contábeis realizadas por empresas independentes, contribuindo desta maneira para
uma melhor relação com os clientes e aumento da confiança entre as partes envolvidas, con- forme a oportunidade identificada, onde o tema compliance foi citado como ponto relevante pelos clientes.
O sistema de gestão da qualidade, certificado pela ISO 9001:2015 desde 2010, tem como ponto forte uma estrutura enxuta de toda a sua documentação e de fácil entendimento pelos colaboradores, onde foi criada uma cultura para o respeito as normas e procedimentos, facili- tando a implementação de outros sistemas de gestão conforme demanda revelada pelos clientes na fase do Diagnóstico. Sistema de Gestão da Qualidade implementado
Para Carpinetti e Gerolamo (2016) a evolução dos conceitos da qualidade e suas práticas tiveram uma evolução em todo o mundo que é entendida como uma das ferramentas de estra- tégia para uma organização, que tem como objetivo a conquista de mercados e o aumento de produtividade.
Dentre os pontos fortes mais relevantes para apoiar o desenvolvimento do negócio, está o PROEX – Programa de Excelência Operacional em implantação na Layher desde 2018. Esse programa busca desenvolver recursos e capacidades de maneira a facilitar o aproveitamento de oportunidades no mercado, tendo em vista a obtenção da vantagem competitiva sustentável pela empresa (Barney & Hersterly, 2017), com foco na qualidade total.
De acordo com Carvalho e Paladini (2005), uma evolução no conceito da qualidade total veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos stackholders (partes inte- ressadas) de uma organização na busca da excelência em desempenho. O conceito de excelência foi abordado pela primeira vez em 1982 no livro “Em busca da Excelência” de Tom Peters e Robert H. Wateman Jr. Para esses autores esse conceito foca os processos da organização, fa- zendo com que todas as áreas trabalhem alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa.
O PROEX teve o seu início orientado por esses conceitos, mas fundamentado no Sis- tema Toyota de Produção popularmente conhecido como TPS (Toyota Production System) de- senvolvido em sua fábrica nos anos 50 e tendo como criador e responsável pelo seu desenvol- vimento o engenheiro Taiicchi Ohno. Para Liker e Meier (2007) a realidade do Modelo Toyota é que há sempre mais de um modo de chegar ao resultado desejado. O importante é aprender, pensar sobre o que foi aprendido, aplicá-lo, refletir sobre o processo e continuamente melhorar de maneira a fortalecer sua organização a longo prazo. Segundo Dennis (2008), Ohno e sua equipe desenvolveram atividades para envolver os membros da equipe em melhorias de forma
O Sistema Toyota de Produção apresenta quatro princípios gerais básicos intitulados os 4 P´s, que são as referências adotadas para o desenvolvimento do programa de excelência da Layher, conforme detalhado na Tabela 4.
Tabela 4
Descrição dos 4Ps do Sistema Toyota de Produção.
4 P´s –
Sistema Toyota de Produção Descrição
Filosofia Apresenta a filosofia de longo prazo do modelo Toyota. No caso da Layher a filosofia é a do “sempre mais”.
Processo Que discute a definição dos processos “certos” que permitem alcançar os resultados econômico – financeiros necessários.
Equipe e parceiros
Propugna a necessidade da adição contínua e sistemática de valor na organização a partir do desenvolvimento, com foco no longo prazo, tanto das pessoas envolvidas nas melhorias como o de parcerias.
Solução de problemas
O direcionamento da organização para resolver os problemas de forma contínua e sistemática, para gerar uma típica orga- nização de aprendizagem, simultânea e consequentemente.
Nota: Elaborada pelo autor, baseada em Liker e Meier (2007).
Programas de excelência operacional têm sido adotados por empresas de diversos seto- res no Brasil e no mundo, como a General Motors, Scânia, Hayes Lemmerz, Brasal Refrigeran- tes, Senac - RS entre outras. São alguns exemplos de instituições que utilizam programas de excelência para a melhoria de performance em seus respectivos negócios.
O PROEX é um método de desenvolvimento de gestão que aborda diversos temas de maneira organizada, sistêmica e holística por toda a organização, com foco na excelência dos resultados para os stakeholders. É um programa criado em parceria entre o corpo executivo da Layher e a empresa de consultoria empresarial Atoth, da qual o autor deste trabalho é um dos sócios, com a adoção de um nome curto e de símbolo inspirado no modelo de Zaire (1991), de fácil entendimento pelos colaboradores de todos níveis da empresa, com os seguintes significa- dos:
O Símbolo do PROEX adotado pela Layher estabelece uma estrutura similar a uma construção civil, com as seguintes fases:
Topo: Liderança, planejamento, visão para competitividade de classe mundial, com ex- celência em segurança, qualidade, custo e entrega.
Pilares: Possuir e desenvolver as melhores pessoas para a gestão e operacionalização do negócio, processos enxutos e a busca do zero defeito em todas as etapas dos processos.
Fundação (Base): Processos de trabalhos estáveis, monitorados, padronizados e organi- zados.
A representação visual do modelo do PROEX – Programa de Excelência Operacional está ilustrado na figura 14.
Figura 14. PROEX – Programa de Excelência Operacional. Fonte: Imagem elaborada pelo autor, com base no modelo de Zaire (1991)
Não obstante os pontos fortes apresentados anteriormente, a análise interna da Layher também mostrou alguns pontos fracos, apresentados a seguir.
Um deles foi o processo de Tecnologia da Informação que apresentou algumas falhas relacionadas à segurança dos dados da empresa, que estava passando por uma reestruturação para poder oferecer segurança, não só aos da Layher como também os dos seus clientes.
Outro processo que estava passando por restruturação era na área de Marketing, por ter como fraqueza um planejamento deficiente para o curto, médio e longo prazos sobre como a Layher deveria se posicionar no mercado em que atua, para demonstrar aos clientes e o mercado os seus diferenciais, pontos citados na pesquisa junto aos clientes.
Quanto aos recursos humanos, a sua fraqueza estava no fato de não ir além dos treinamentos dos funcionários, sem um enfoque no desenvolvimento de novas competências para os líderes atuais e formar líderes futuros para o desenvolvimento do negócio.
Para facilitar o entendimento da análise interna, a Tabela 5 sintetiza as forças e fraquezas identificadas neste processo.
Tabela 5
Análise do ambiente interno e externo – Cadeia de valor.
Áreas/setores/funções envolvido e/ou afeta-
dos Pontos fortes Pontos fracos
Comercial X
Projetos X
Tecnologia da Informação X
Logística (Carregamento e descarregamento) X
Marketing X
Serviços aos clientes X
Compras X
Recursos humanos: equipes e desempenho X
P & D e Inovação
X
(Desenvolvimento de produtos na Matriz) Área financeira/ Administrativa X
Sistema de Gestão da Qualidade X
PROEX – Programa de Excelência Operacional X
Nota: Baseada na cadeia de valor de Porter (2006).
Com base nos resultados apresentados nas análises dos ambientes externo e interno, passou-se a considerar estratégias genéricas alternativas que poderiam ser adotadas na elabora- ção da estratégia da Layher para o aproveitamento da oportunidade, baseadas tanto naquelas defendidas por Porter (2006) como as defendidas por Johnson, Scholes e Whittington (2007), para permitir maior amplitude de alternativas, sintetizadas na Tabela 6.
Tabela 6
Práticas do mercado/segmento
Estratégias
genéricas Características
Preço baixo Oferta de produtos e serviços com preços baixos em relação aos concorrentes, sem alterar os benefícios percebidos pelos consumidores que os veem como similares.
Diferenciação
Oferta de produtos e serviços com valor criado acima daqueles dos concorrentes, com o mesmo preço ou superior, de maneira mais ampla.
Pode ser “focada”, quando se busca aproveitar oportunidades em um nicho, tendo em vista fixar um preço acima daquele da concorrência.
Hibrida Oferta de maior valor criado que o do concorrente, mas com preço mais baixo, especialmente para penetrar em mercados muito concorridos.
Custo baixo
Oferta de produtos sem alguns acessórios que seriam usuais ou extras e serviços apenas bá- sicos, facilitando as mudanças de preços nas disputas com concorrentes.
Esta estratégia pode também ser “focada” em disputas mais intensas com concorrentes de bem maior porte e poder no segmento.
Crescimento Oferta de produtos ou serviços desenvolvidos para uma demanda identificada, ou algum já existente com a sua qualidade melhorada, dentro do segmento ou em outras regiões.
Nota: Baseada em Porter (2006) e Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Dentre as estratégicas analisadas para a Layher, da diferenciação foi a que se mostrou mais aderente à oportunidade identificada, especialmente quando se leva em conta as percep- ções dos clientes sobre os diferenciais que os produtos e serviços da empresa oferecem, em relação aos seus concorrentes. Lobato et al. (2009) reforçam essa escolha, afirmando que:
[...] uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produ- tos/ serviços ou a maneira como os produtos/ serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas pela unici- dade percebida pelo cliente (p.114).
Na sequência do desenvolvimento da proposta foram discutidas as alternativas de estra- tégia para o aproveitamento da oportunidade, com a participação do corpo diretivo da Layher. Foram consideradas três alternativas que poderiam ser adotadas, respeitando-se aspectos orga- nizacionais, tais como: respeito aos valores da organização, alinhamento à missão e visão do negócio e à cultura da empresa, de respeito aos contratos, e a relação com os stakeholders en- volvidos no negócio da Layher. Essas orientações estão em linha com o que defendem Peters e Junior (1982) de que “A formação de uma instituição é marcada pelo estabelecimento de
compromissos com valores, isto é, escolhas que fixam os supostos dos formuladores de políticas no tocante a natureza da empresa, seus alvos, métodos e papéis peculiares”. A visão, missão, valores e filosofia da empresa estão descritas na Tabela 7.
Tabela 7
Visão, missão, valores e filosofia da empresa
Visão
- Ser líder na comercialização de Sistemas de Andaimes e superarmos os padrões de excelência em: desen- volvimento de projetos, equipamentos e gestão de negócios. (Prazo: 2025)
Missão
- Oferecer soluções em Sistemas de Andaimes visando a excelência em todas nossas operações, sempre zelando pelos interesses de nossos clientes e parceiros.
Valores e filosofia (Layher). Valores
- Integridade: Sempre agir de forma ética e transparente; - Inovação: Busca constante de inovações e soluções; - Simplicidade: Valorização de ideais simples e práticas;
- Valores das pessoas: Investir no desenvolvimento dos colaboradores sempre respeitando as adversidades. - Sustentabilidade: Reinventar ações, acreditar e promovê-las;
-Orgulho de ser Layher: Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessante- mente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações.
Filosofia Layher “SEMPRE MAIS”
Mais Velocidade Mais Segurança Maior Proximidade Maior Simplicidade Mais Futuro
Nota: Elaborada pelo autor com base em informações da empresa.
Para a avaliação das alternativas, foi elaborado um fluxo de atividades em conjunto com os gestores para facilitar a tarefa de escolha da melhor alternativa, conforme consta na Tabela 8.
Tabela 8
Roteiro adotado na definição da estratégia.
Roteiro para a escolha e definição da estratégia para aproveitamento da oportunidade
1 Análise da oportunidade identificada no item 3.2
2 Realização de um Brainstorming para a geração de ideias para a definição da estratégia. 3 Elaboração das alternativas de estratégias
4 Análise crítica das alternativas definidas,
5 Escolha da melhor alternativa para o aproveitamento da oportunidade identificada.
Nota: Elaborada pelo autor.
Para dar maior dinâmica e produtividade às discussões foi adotada a técnica do brains- torming que, segundo Lobo (2010), é um método de geração coletiva de novas ideias pela con- tribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. Como resultado foram concebidas três alternativas de estratégia, apresentadas a seguir.
Alternativa 1:
“Oferecer aos clientes serviços que possam agregar valor ao seu negócio, por meio de projetos bem definidos, detalhados e que atendam às suas expectativas e necessidades com o mínimo de componentes possíveis para facilitar o processo de montagem, apoiando-se em prá- ticas inovadoras de gestão de contratos e projetos, buscando viabilizar o fornecimento com o mínimo de componentes, sempre que possível”.
Justificativa: Uma possível desvantagem desta alternativa é o fato de que, nem sempre será possível conseguir entregar um projeto com o mínimo possível de componentes, mas o fato do projeto possuir mais componentes para a sua montagem não compromete o desempenho do