Processo Incompleto

Esse item ocorre principalmente devido à maior atenção aos planos de longo e curto prazo, focar apenas em identificar restrições e requerer das pessoas e devido ao planejamento de fases não ser frequentemente realizado, interferindo na qualidade do PMP.

A proposta de solução desse item é a partir da estruturação do modelo ideal de PMP a ser proposto por esse trabalho e com as propostas sugeridas no item anterior: padronizar procedimento de PCP na empresa, incluir procedimento como padrão no SGQ, treinar as equipes e realizar auditorias periodicamente.

Outra barreira identificada foi a não realização do planejamento de fase, conforme fundamentado no item 2.4. Sua realização se sobrepõe e complementa a realização do PMP.

Portanto, ele será incorporado dentro da abordagem do modelo de PMP a ser proposto por esse trabalho uma vez que sua função é integrar o longo e médio prazo por meio de plano de trabalho mais detalhado, que identifica as interferências e restrições entre as diversas atividades especializadas do projeto (RIBEIRO, 2018).

Conforme entrevista com pesquisador 15, o planejamento de fase é instrumento importante para efetivar a proteção da produção:

Temos usado bastante, antes do PMP, o planejamento de fase. Nesse planejamento, trabalhamos com a antecipação das possíveis interferências, de forma conjunta com as entregas, com o que se precisa, entre stakeholders e os colaboradores envolvidos naquela fase. A partir desse planejamento de fases, temos a gestão dessas restrições. Eu acredito que essa é uma primeira forma de se proteger a produção, no PMP e na fase. No PCP, é fazer com que apenas as atividades 100% preparadas passem do PMP para o PCP. O principal objetivo dele é trazer para a reunião e discutir, de forma antecipada, as interferências entre os processos. Na maioria das vezes, a linha de balanço traz metas, de forma mais agregada. O planejamento de fase tem como objetivo trabalhar com as entregas, necessariamente e, a partir daí, identificar problemas, interferências e questões necessárias que você só consegue resolver em conjunto com as equipes. (Ind 15).

Outro ponto salientado pelo pesquisador 15 é que o planejamento de fases envolve atividades críticas, das principais fases da obra. Na fase de PMP, no qual as atividades serão detalhadas, novas atividades são identificadas e incluídas no PMP, conforme trecho a seguir:

O planejamento de fase a gente trabalha de forma colaborativa, discute, faz com que as interferências apareçam de forma antecipada e no PMP a gente

gerencia as restrições [...] você tem o planejamento de fase e tem atividades que não vão pra fase, pois não são tão críticas, mas tem que entrar no PMP. (Ind 15).

A fim de identificar as antecipações, o presente trabalho propõe planilha para a análise do planejamento de fase (Apêndice I). Essa planilha é baseada no produto de tese de doutorado de Santos (2004), que propôs um amplo conjunto de atividades facilitadoras que promovem antecipações por meio de decisões de planejamento.

Algumas dessas antecipações estão fortemente interligadas com o planejamento de fase uma vez que consiste em identificar a necessidade de ações para que evitem interrupções no fluxo de produção das novas atividades que iniciarão no projeto. As antecipações relevantes foram incluídas no Apêndice I.

Todos os cinco especialistas e a empresa objeto de estudo de caso, ao descreverem o processo de PMP que realizam nas respectivas empresas que trabalham, informaram realizar apenas o planejamento de longo, médio e curto prazo. As ações do planejamento de fase são incorporadas ao processo que eles compreendem como PMP. Conforme o Quadro 14, o horizonte de tempo para a realização do PMP mais utilizado foi de três meses. Portanto, a reunião de PMP principalmente analisa as fases das novas atividades que irão iniciar, detalha as atividades desse período e analisa as restrições.

Quadro 14 – Horizonte de tempo do PMP citada nas entrevistas

Entrevistados com experiência no mercado

Horizonte de tempo do PMP

Estudo de Caso 3 meses

Especialista 06 2 meses Especialista 07 2 meses Especialista 08 3 meses Especialista 09 3 meses Especialista 10 3 meses Moda 3 meses

Fonte: elaborado pela autora.

Os autores dos artigos primários sobre o tema sugerem como horizonte de tempo do PMP em média seis semanas, a fim de detalhar e investigar se há restrições que impedem a execução das atividades no plano de curto prazo (BALLARD, 1997; BALLARD, 2000; HAMZEH, 2009; MENDEZ JR.; HEINECK, 1999; HAMZEH; BALLARD; TOMMELEIN, 2012; JANG; KIM, 2007).

Realizar um PMP com horizonte de seis semanas tem como premissa que houve um planejamento de fase anterior para identificar as novas atividades que iniciarão e que os pré-requisitos essenciais dessas atividades foram requisitados.

Dessa forma, mais próximo da execução, seis semanas antes, é verificado se há restrições, tanto relativas as ações do planejamento de fase que não foram atendidas, como restrições identificadas a partir do detalhamento da operação e da análise das novas atividades, que foram decompostas e que não apareceram no planejamento de fase. É analisado se os pré-requisitos solicitados estarão disponíveis como também se é necessário equacionar novos pré-requisitos não identificados anteriormente.

Durante a observação das reuniões de médio prazo no estudo de caso, as reuniões continham muitas pautas, pois tanto eram analisados os novos serviços como as restrições das atividades das semanas seguintes.

Portanto, com objetivo de diluir as atividades do PMP e proteger a produção contra a incerteza, esse trabalho irá incorporar dois momentos do PMP, um com escopo no planejamento de fase e outro com escopo no processo de proteger a produção contra as incertezas.

A proposta é mensalmente analisar o horizonte de três meses à frente para identificar as novas fases (etapas construtivas) por meio da visualização dos pacotes de trabalho no cronograma de longo prazo em formato LBMS. Portanto, o modelo desse trabalho usa como premissa que a empresa executará o cronograma de longo prazo na LBMS, que fornece transparência do fluxo das atividades e facilita entendimento dos ritmos de execução para avaliar estratégias de sequência, local de produção e ritmo das atividades (SEPPÄNEN; MODRICH; BALLARD, 2015).

Ao identificar uma nova fase, o gestor irá consultar os procedimentos executivos do Sistema de Gestão da Qualidade para verificar os pré-requisitos básicos (normas e projetos necessários, materiais, equipamentos e ferramentas), solicitar a compra desses componentes, analisar a disponibilidade e compatibilidade dos projetos envolvidos, levantar quantitativos necessários de serviços, realizar a análise de fazer ou comprar (serviço será terceirizado ou realizado pela própria empresa), entre outros.

Dessa forma, o gestor terá prazo hábil para gerenciar demandas de pré- requisitos que podem delongar, como solicitar projetista um projeto que falta ou a compatibilidade de projetos, levantar e analisar quantitativos, entre outros.

Na ocasião de se identificar uma nova fase, o gestor deve agendar reunião com os envolvidos, como empresas subempreiteiras, setor de projetos, setor de

suprimentos, entre outros. para discutir a nova fase. Para apoiar essa análise, o modelo desse trabalho propõe a planilha baseada no amplo trabalho de Santos (2004) sobre levantamento de antecipações apresentada no Apêndice I e denominada Planejamento de Fase, a fim de apoiar a identificação de interferências ou restrições durante o planejamento das novas fases e buscar proteger a produção. Nessa etapa, o gestor consultará o banco de dados da empresa de lições aprendidas de restrições por fase de construção.