Processo Sucessório:

Em se tratando do processo sucessório, tais mecanismos se tornam ferramentas importantes no auxilio dos profissionais que irão estar em contato com os membros participantes da sucessão. Uma interessante colocação do autor citado acima, é a de que as pessoas que formam uma família reúnem-se para diversos eventos em diferentes situações, tudo é reunião, mas quando o assunto envolve perdas para uns, ganhos para outros, ou simplesmente mudanças, a situação muda de figura.

Os ânimos se abalam, as agendas vêem multiplicados os seus compromissos e um comportamento desconfiado toma conta do ambiente da empresa que se dirige ao seio

familiar. Tal afirmativa serve também como forte indício de que os aspectos psicológicos interferem fortemente nos processos sucessórios em empresas familiares.

Para Bornholdt (2005), os aspectos psicológicos organizacionais são formados pelos seus fundadores empreendedores, porque na medida em que uma empresa deixa de ser unipessoal e passa a ser uma sociedade de pessoas com laços familiares, os interesses individuais, muitas vezes diferem uns dos outros formando assim o ambiente organizacional das empresas familiares.

A importância dos aspectos organizacionais também está associada aos processos de “enculturação” que Bornholdt (2005) coloca como o sentimento de pertencimento de alguns membros da família em calcar-se em garantias de trabalho, sustento e poder, ou em casos contrários membros da família que não se sentem aptos a gerenciar nada, gerando um distanciamento das empresas e até mesmo da família. A importância dos aspectos psicológicos nos processos sucessórios é colocada por Bornholdt (2005, pág: 57) da seguinte forma:

O processo sucessório é outro tema estudado, discutido e descrito por psicólogos, pesquisadores, professores, consultores, empresários e pela mídia em geral. Todos os casos possuem peculiaridades das mais variadas que ajudam a pensar novos ângulos, novas situações e novos caminhos. Como a história é escrita pelos vencedores, a maioria dos casos relatados compreende desfechos bem-sucedidos. Considerando que a psicologia organizacional preocupa-se em aproveitar ao máximo os recursos humanos para o sucesso de uma instituição, a relação existente entre a psicologia organizacional e os processos sucessórios em empresas familiares se torna bastante estreita.

Dentro do contexto organizacional e seus aspectos formadores, um dos pontos levantados por Garcia (2001), que evidencia o contexto interdisciplinar nas organizações, é o fato de o ambiente organizacional estar em constante transformação. Também para este autor, quando se atravessa o período dos grandes esforços e as prioridades estão claramente direcionadas para o sucesso da empresa, muitas transformações ocorrem no ambiente da empresa familiar.

São vistos três estágios de desenvolvimento nas três dimensões da empresa familiar: Em se tratando de propriedade, Garcia (2001) afirma que:

segunda geração ao segundo estágio,

• O segundo estágio é de uma sociedade entre irmãos e o seguinte; • O consórcio de primos.

No que concerne ao desenvolvimento familiar o ambiente organizacional da empresa apresenta a seguinte formulação:

• A jovem família empresária;

• A entrada na empresa dos membros da segunda geração;

• A realização do trabalho em conjunto entre as duas primeiras gerações

• E por fim a passagem do bastão, momento em que ocorre a transferência do poder, concretizando-se a sucessão.

Como qualquer empresa, a empresa familiar também passa pelo desafio e perspectivas de sucesso ou de fracasso. Para isso o desenvolvimento do ambiente empresarial se mostra como o caminho que delineará a forma de trabalho de seu fundador ou família fundadora.

Levando em consideração os altos e baixos do processo sucessório, as empresas familiares devem estar constantemente “antenadas” aos problemas que envolvem seus membros, envolvidos diretamente ou não com a sucessão.

Um dos maiores desafios com relação às organizações, diz respeito ao alinhamento, ou seja, fazer com que todos estejam comprometidos a se moverem na mesma direção. Uma compreensão clara da direção da organização auxilia as pessoas a se direcionarem em todos os níveis e cargos.

As empresas familiares tentam se alinhar de várias maneiras. Algumas são eficazes e outras não. Uma abordagem efetiva levando em consideração os aspectos psicológicos dos indivíduos a ver como seus objetivos pessoais se sobrepõe aos objetivos da organização. Isso é alinhamento pessoal, e só é conseguido através de participação e discussão aberta. (GREEN, 2000).

comportamental para ligar sistemas de recursos humanos à identidade de uma organização, incluindo suas competências essenciais e capacidades, valores e prioridades. Isso é o que Green (2000) coloca como alinhamento estrutural. Também utiliza os recursos humanos para reforçar os laços entre os membros envolvidos em qualquer decisão. A proposta do supra- citado autor se aplica ao processo de sucessão em empresas familiares, pois é através dos recursos humanos que tal empresa irá fazer o manejo de seu processo sucessório.

Evans e Russel (1997) observam diversos aspectos organizacionais que devem ser levados em consideração, pois estão presentes na maioria das empresas familiares. Ainda para Junior e Altherman, as empresas familiares apresentam grandes dificuldades em descentralizar o poder que provém do principal dirigente. Delegar poderes a membros da família ou não é um obstáculo observado, que leva a empresa a um não aproveitamento total de seus recursos humanos.

Outro problema citado pelos autores é a incidência da valorização de funcionários que comungam das mesmas idéias do fundador, mesmo que essas sejam por vezes prejudiciais à empresa, ou até que tais funcionários tenham vantagens sobre outros até mais qualificados, mas que discordam das idéias do fundador.

A psicologia organizacional se mostra como uma ferramenta eficaz no auxilio dos conflitos existentes em processos sucessórios. Considerando os seguintes pontos Evans e Russel (1997) apontam:

• A busca pela descentralização do poder;

• A separação dos problemas familiares que são transferidos para a empresa e os problemas da empresa que são transferidos para família;

• Desvincular se necessários os valores da empresa e seus objetivos dos valores considerados positivos somente pelo fundador;

• Valorizar a tomada de decisões levando em consideração indicadores quantitativos e racionais;

• O sucessor deve ser preparado levando em consideração seu perfil de comando e não somente sua semelhança com o fundador;

• E o mais importante, o medo quanto às alterações organizacionais necessárias. Leone (2005) coloca que em se tratando dos aspectos psicológicos organizacionais o maior problema a ser gerenciado diz respeito às habilidades, pois estas muitas vezes se confundem com a chamada vocação individual, o que segundo o autor não significa se o indivíduo é bom ou ruim, mas, sim, que se mostra adequado ao cargo que pretende ocupar. É preciso adequar habilidades ao herdeiro e coloca-lo à frente aos desafios que irá enfrentar. Observa-se nesse ponto a relevância dos aspectos relacionados à psicologia organizacional.

A formação de um ambiente organizacional que propicie uma sucessão feita de maneira positiva também enfrenta os posicionamentos do fundador no que diz respeito sobre quem irá sucedê-lo, quem continuará com seu legado ideológico ou se a não manutenção de sua filosofia até então vencedora irá trazer problemas para a empresa. Além disso, a mistura de sentimentos, as dúvidas e apreensões que confundem fazem dos aspectos psicológicos que envolvem a sucessão uma atividade de remexer em questões extremamente íntimas. (Garcia, 2001)

Segundo Evans e Russel (1997), os processos sucessórios devem ser traçados desde o momento da criação da empresa, e pode se constituir como elemento-chave para continuidade da empresa. Observando a cultura organizacional da empresa, em primeiro lugar deve-se fazer uma revisão na estrutura organizacional, retirando dela os elementos humanos necessários à mudança que será feita, ressaltando o perfil de cada um dos envolvidos.

Os autores lembram que o planejamento sucessório feito com antecedência não é garantia de sucesso, entretanto, em pesquisas realizadas pelos mesmos, foi visto que empresas que planejaram suas sucessões puderam antever problemas e resolve-los sem abalar as relações entre seus membros.

Evans e Russel (1997) colocam que o planejamento organizacional ajuda a empresa e orienta as ações da família, porque seus membros estarão expostos à modificações por vezes profundas e um direcionamento previamente estabelecido reduz a subjetividade das decisões dando foco aos participantes e sua capacitação para um melhor desempenho das funções futuras.

Outra autora traz contribuições importantes sobre os aspectos psicológicos que envolvem os processos sucessórios familiares, Gus (1998) afirma que o conflito psicológico

fundamental dentro das empresas familiares está calcado na rivalidade, que se mistura a sentimentos de culpa quando participam da sucessão mais de um membro da família. Sentimento similar pode ser visto também quando o fundador mesmo que de maneira inconsciente percebe que as pessoas que o cercam estão afastando-o de seu poder adquirido, por isso há dificuldades de delegar autoridade a outrem.

Os aspectos psicológicos são tratados por Bornholdt (2005) como uma área de conflitos, salientando que há um temor de que o tema central da sucessão serão as brigas, lutas e atritos diversos, sendo por esse motivo a ocorrência de adiamentos nos processos sucessórios.

Para o autor tratar dos conflitos não gera problemas, mascará-los é pior. Os conflitos estão presentes em qualquer relação humana, se não forem resolvidos ou ao menos minimizados. Bornholdt (2005) denomina os conflitos nos processos sucessórios em empresas familiares de “relações-societário-empresariais”, os problemas devem ser tratados de forma aberta, até mesmo em confronto.

O confronto muitas vezes se torna necessário, pois as relações inter-pessoais devem ser vistas de forma madura, para tanto é preciso encarar os conflitos de frente. Deve-se atentar também para a separação dos aspectos interpessoais dos aspectos da governança familiar, desfazendo a “fantasia das rupturas familiares”. Para Bornholdt (2005, p. 43):

Os conflitos de interesse referem-se a uma função normativa do comportamento humano, do conjunto de condutas esperadas e da aplicação de valores éticos.[..] O convívio entre familiares com diferentes papéis em distintos espaços não é simples. Ora são pais, irmãos ou primos, ora são executivos ou sócios. Geralmente, os conflitos se originam nas diferentes expectativas entre o individual e o coletivo. Quando se fala em psicologia organizacional e sobre as relações existentes no processo sucessório, há grande relevância ressaltar as motivações de cada um dos envolvidos na sucessão verificando se o motor propulsor dessa vontade está apenas na compensação financeira e no acúmulo de poder. Deve-se primeiramente observar se o chefe da empresa também possui esse tipo de posicionamento, caso a resposta seja positiva encontra-se aí um fator negativo a ser resolvido. (STONER; FREMAN, 1992).

Para um processo sucessório de sucesso a visão retrógrada ou não do fundador é crucial nas decisões. Em contrapartida se o fundador tem como política da empresa a estabilidade dos empregos, a busca por melhorias salariais, essa forma de agir irá se delinear

no momento da decisão sucessória, onde o fundador terá uma visão mais abrangente para a sua escolha. Num processo sucessório não são administrados somente valores, mas também pessoas, para tanto é preciso conhecer as necessidades sociais valorizando as habilidades de cada um.

Com isso há uma maior oportunidade de reconhecer talentos. Um fundador que segue um modelo tradicional de administração espera de seu grupo uma aceitação de sua autoridade em troca da estabilidade na função, tal aspecto psicológico organizacional é nocivo á empresa e ao processo sucessório. (RODRIGUES, 1994, p: 38).

[...] as necessidades humanas no ambiente organizacional estão organizadas em hierarquia de valor ou premência, quer dizer, a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na satisfação prévia de outra, mais importante ou premente. O homem é um animal que sempre deseja. Não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.

Seguindo a mesma linha de pensamento Fernandes (1996) coloca que um ambiente organizacional positivo, traz em si os esforços em busca do equilíbrio e integração das dimensões que envolvem tecnologia e humanismo, para assim atingirem toda a empresa não só nos processos sucessórios, assim como em todos os outros processos decisórios da empresa.

Dessa maneira a busca por melhores recursos humanos analisando seus perfis psicológicos traz com certeza maior rentabilidade às empresas, sendo essa uma tendência observada em todo o mundo. Para se conseguir implantar uma gestão de qualidade dentro de uma empresa, é preciso segundo a autora citada acima, um gerenciamento mais eficiente da força de trabalho cada vez mais conscientizada e evoluída.

Fernandes (1996) aponta a qualidade de vida no trabalho como um aspecto formador do ambiente organizacional, que se justifica pela inclusão dos valores humanos relacionados aos valores capitalistas. Ponto pacífico nas decisões sucessórias.

Após levar em consideração os aspectos organizacionais para uma boa gestão, a obra de Bornholdt (2005), aponta os fatores a serem vistos: sendo o principal a análise da inter- relação sistêmica entre família, sociedade e empresa, bem como desenvolver critérios com normas e leis de convivência. Também é importante identificar os fatores culturais da organização que contribuem para desenvolver o processo de sucessão e o preparo de novas lideranças. O planejamento, as leis e as regras são os norteadores, já que a governança

familiar é tão complexa que compreende renúncias e compensações. A “implementação” pode começar em qualquer um dos três sistemas tridimensionais, empresa-sociedade-família.